Bevezetés

1. Vezetői döntések

Következtetés

Bevezetés

A döntéshozatal a legfontosabb irányítási funkció, melynek sikeres végrehajtása biztosítja a szervezet céljainak elérését. Mivel ezt a folyamatot nem lehet hatékonyan és racionálisan végrehajtani, valamint a végrehajtási mechanizmus és a szervezetben a technológia hiánya miatt, a legtöbb cég és vállalkozás, kormányzati ügynökség és szerv szenved. Egy szervezet sikere, függetlenül attól, hogy milyen területen működik, nagyban függ ettől, és még inkább Oroszországban, ahol a legtöbb szervezet a fejlődés első szakaszain megy keresztül, és nagyon fontos, hogy milyen problémamegoldó technológiát fejleszt ki.

Egy személy csak akkor nevezhető menedzsernek, ha szervezeti döntéseket hoz, vagy azokat másokon keresztül hajtja végre. A döntéshozatal az információcseréhez hasonlóan minden irányítási funkció szerves részét képezi. A döntések meghozatalának igénye áthatja mindazt, amit a vezető tesz, a célok megfogalmazásában és azok elérésében. Ezért a döntéshozatal természetének megértése rendkívül fontos mindenki számára, aki sikeres akar lenni a menedzsment művészetében.

A döntéshozatal minden vezetési tevékenységet áthat, a vezetési feladatok széles körében születnek döntések. Egyetlen vezetői funkció sem valósítható meg másként, függetlenül attól, hogy melyik szerv látja el, mint a vezetői döntések előkészítésével és végrehajtásával. Lényegében bármely vezetői alkalmazott teljes tevékenységi köre valamilyen módon összefügg a döntések meghozatalával és végrehajtásával. Ez mindenekelőtt meghatározza a döntéshozatali tevékenységek jelentőségét és a vezetésben betöltött szerepét.

A munka megírásának célja:

mérlegelje a vezetői döntések típusait és azok meghozatalának módszereit;

kukakezelési megoldás

James March „szemétláda” modelljének felhasználása a fejlesztési és vezetői döntések meghozatala során.

1. Vezetői döntések

A megoldás szűk és tág értelemben definiálható. Szűk értelemben a döntés egy alternatíva választása. Alternatívák bármely elfogadható és egymást kizáró cselekvési lehetőség. Sok döntést hozunk minden nap: mit vegyünk fel, hogyan jutjunk el oda, mit vegyünk stb. Ha megtagadjuk az alternatíva választását, akkor a választás megtagadása is a mi döntésünk, egyben döntésünk is.

De a cselekvés alternatívái nem mindig nyilvánvalóak, és nem mindig a felszínen vannak. Komplex döntések esetén az alternatívák keresése önálló és nehéz probléma. Emellett a határozatot végre kell hajtani, vezetői döntés esetén pedig közölni kell a végrehajtókkal. Ezért tágabb értelemben a megoldás:

) folyamat – műveletek sorozata,

) a választás aktusa (egy személy által végrehajtott);

) a választás eredménye.

Az emberek által hozott összes döntés felosztható személyes és üzleti döntésekre. A személyes döntések személyes célok elérésére irányulnak, és csak egy személy, esetleg több hozzá közel álló személy érdekeit érintik. Az üzleti döntések meghozatala teljesen más kérdés. Az üzleti döntések közé tartoznak a szervezetekben meghozott politikai, gazdasági, jogi, műszaki, katonai és egyéb döntések.

A szervezetekben hozott összes üzleti döntés két típusra osztható: szakértői és vezetői. A szakértői döntések tanácsadó jellegűek, és szakértők, elemzők, tanácsadók hozzák meg, pl. olyan személyek, akik nem rendelkeznek lineáris tekintéllyel.

Ezzel szemben a vezetési döntéseket közvetlenül a menedzserek hozzák meg, és a vezetési célok elérését célzó ellenőrzési cselekvéseket képviselnek. A vezetői döntések célja a szervezetet befolyásoló ellenőrizhető tényezők megváltoztatása.

A vezetői döntés alanya egy személy vagy embercsoport (menedzser), aki döntést hoz. A döntéseket egyéni és kollektív (csoportos) csoportokra osztják. Vannak speciális módszerek az egyéni és csoportos döntések meghozatalára.

A vezetői döntés végrehajtásának tárgya a szervezetben a döntést végrehajtó személy vagy személyek csoportja.

Az életben minden sokkal bonyolultabb. A vezetők és végrehajtók mellett a vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának folyamatában még többen vesznek részt: a probléma tulajdonosa (tulajdonos vagy beosztott), szakértők (belső vagy külső), aktív csoport (érdeklődő kör).

A vezetői döntés célja a szervezet számára kitűzött célok felé való elmozdulás biztosítása. Minél hatékonyabb egy megoldás, annál nagyobb mértékben járul hozzá a szervezet céljainak eléréséhez. Egy megoldás eredményessége csak a megvalósítás után értékelhető.

A vezetői döntések a következőkre oszlanak:

Egyéni és csoportos (kollektív);

A döntéseket (mint a paramétereket) határozott (determinisztikus), valószínűségi (kockázati feltételek melletti döntések) és bizonytalanra osztják. Legalább egy valószínűségi paraméter jelenléte valószínűségivé teszi a döntést, legalább egy bizonytalan paraméter megléte pedig bizonytalanná („légy a kenőcsben”). A legegyszerűbb megoldások biztosak, de a vezetési gyakorlatban szinte soha nem találhatók meg;

Egykritérium és több kritérium.

A helyzet sztereotip jellegét figyelembe véve programozható és nem programozható megoldásokat különböztetnek meg. A programozható megoldások közé tartoznak a szabványos és ismételhető megoldások (90%-ig). Jól tanulmányozottak, könnyen formalizálhatók, és az elfogadásuk eljárása ismert. Ilyen döntések között szerepel az áruvásárlással, a választék kialakításával, a személyzet kiválasztásával kapcsolatos döntés, valamint számos döntés a termelésirányítás területén. A programozható döntések meghozatalakor egy ismert modellt használnak, az egyes funkciókhoz szükséges módosításokkal. Ez azért történik, mert gyakorlatilag nincs abszolút megismétlődése a helyzet összes árnyalatának. Számítógépes technológia segítségével programozható döntések hozhatók.

A nem programozott döntések közé tartoznak az új helyzetekben hozott döntések is. Lehetnek egyszeri, kreatív jellegűek (például új technológiák, termékek fejlesztése, új szervezeti struktúra kialakítása). A nem programozható döntéseket főként a szervezetvezetés felső szintjén hozzák meg a felsővezetők.

2. A döntési probléma alapelemei

A megoldás paraméterei

A megoldás paraméterei (tényezői, változói) olyan indikátorok, amelyekkel meghatározható a problémahelyzet és a különböző megoldási lehetőségek.

A paraméterek felosztottak kezelt és nem menedzselt. Az irányítottak a döntés alanya irányítása alatt állnak, és a döntés eredményeként meghatározhatóak az értékeik (a szervezet erőforrásai az ő irányítása alatt állnak). A legtöbb tényező nem függ az alany döntéseitől, pl. ezeknek a tényezőknek az értékeit nem tudja megváltoztatni, és csak lehetséges befolyásukat kell figyelembe vennie. Ellenőrizhetetlen tényezők közé tartozik a versenytársak lépései, a jogszabályok, a kormányzati döntések, a gazdasági helyzet stb.

A paraméterek külsőre és belsőre vannak felosztva (nagyon közel állnak a menedzselt és nem menedzseltekhez, de a szervezet nyílt rendszerként való kezelésében még mindig találhatunk különbséget). A külső tényezők a külső környezet hatását tükrözik, hozzájárulva a szervezet problémáinak sikeres megoldásához (hasznos tényezők), vagy ellensúlyozva céljait (káros tényezők). Közvetlen és közvetett hatású tényezőkre oszthatók. Általában ezek közé tartoznak a fogyasztók, a beszállítók, a versenytársak, a részvényesek, a munkaerőpiac, a helyi hatóságok, a gazdasági feltételek, a politika, a jog stb. A belső tényezők tükrözik a belső változók és a szervezeten belüli hajtóerők kölcsönös hatását a szervezet működési és működési folyamatára. fejlesztés. Ide tartoznak a belső környezet olyan tényezői, mint a célok, a struktúra, a feladatok, a technológia és az emberek.

A paraméterek kvantitatív (számokban kifejezve: várható bevétel, költség vagy munkavégzési idő) és minőségi (nem lehet objektíven számokkal kifejezni, értékeiket az ember szubjektíven, természetes nyelven fejezi ki.

Minőség:

A névleges változókat csak minőségi osztályozáshoz használjuk. Ez azt jelenti, hogy ezek a változók csak néhány, egymástól jelentősen eltérő osztályhoz tartozó tagság alapján mérhetők; azonban nem tudja számszerűsíteni vagy megrendelni ezeket az osztályokat;

Az ordinális változók lehetővé teszik az objektumok rangsorolását (sorrendjét), jelezve, hogy melyikük rendelkezik az adott változó által kisebb vagy nagyobb mértékben kifejezett minőséggel. Nem engedik azonban azt mondani, hogy „mennyivel több” vagy „mennyivel kevesebb”.

Mennyiségi:

Az intervallumváltozók nemcsak a mérési objektumok rendszerezését teszik lehetővé, hanem a köztük lévő különbségek numerikus kifejezését és összehasonlítását is.

A relatív változók nagyon hasonlóak az intervallumváltozókhoz. Az intervallumskálán mért változók minden tulajdonsága mellett jellemző tulajdonságuk egy bizonyos abszolút nullapont jelenléte, így ezekre a változókra olyan mondatok érvényesek, mint: x kétszer akkora, mint y.

Létezik a fuzzy halmazok elmélete (Lofti A. Zadeh), amely lehetővé teszi, hogy néhány kvalitatív változót kvantitatív reprezentációba vigyünk. Mutasson példát az árra, növekedésre stb. A fuzzy halmazokon a tiszta halmazokkal végzett műveletekhez hasonló műveleteket hajthat végre (metszéspont, unió, negáció). A fuzzy változókkal rendelkező aritmetikai és logikai műveletek meghatározása. A fuzzy készletek kényelmesek a szakértők számára.

A szervezet vezetőjének a tényezők jelentőségével kapcsolatos tudatosságának foka szerint ezeket bizonyos (determinisztikus), valószínűségi (sztochasztikus) és bizonytalanokra osztják. A meghatározott paraméterek olyan paraméterek, amelyek pontos értéke ismert. A valószínűségi paraméterek olyan paraméterek, amelyek pontos értéke ismeretlen, de lehetséges értékük valószínűsége ismert (diszkrét vagy folyamatos valószínűségi eloszlás). A bizonytalan paraméterek olyan paraméterek, amelyeknek sem a lehetséges értékei (gyakran), sem a valószínűségeik nem ismertek.

Lehetőségek

Bizonyos

Valószínűségi

Határozatlan

Belföldi

A termelés mennyisége

Elutasítási arány

Balesetek, balesetek

Adókulcsok

Az értékesítés volumene

A természeti katasztrófák

Korlátozások

A kényszerek lekötik a probléma paramétereit, és csökkentik a megvalósítható megoldási lehetőségek számát. A korlátok megfogalmazhatók mennyiségileg (matematikailag egyenlőségek és egyenlőtlenségek formájában) és minőségileg (szavak, kifejezések és mondatok használatával). A mennyiségi korlátozások egy speciális típusa a változók egészére vonatkozó korlátozások. Néha megszorítások adódnak magának a probléma felépítéséből (alternatív objektumok tulajdonságaiból).

A korlátozások (mind ezek, mind mások) a következő típusúak:

pont - a paraméternek (vagy kifejezésnek) meg kell egyeznie egy bizonyos értékkel (egyenlőség);

intervallum (egyoldali, kétoldali intervallumok, intervallumok halmaza) (egyenlőtlenség vagy egyenlőtlenségek halmaza).

Lehetőség van korlátozások beállítására az úgynevezett logikai követelmények függvényekkel - ezek értéket vehetnek fel 0-tól 1-ig, beleértve: szigorú (hagyományos) - csak 0 vagy 1 (az átmenet hirtelen történik), nem szigorú (az a fuzzy halmazok elmélete) - bármilyen értéket felvehet 0 és 1 között.

A megoldás (hatékonyságának) kritériumai

Kritériumok (hatékonyság) - mutatók, amelyekkel a megoldás minőségét értékelik. Célok alapján kiválasztva - kívánt eredmények, paraméterek alapján számítva. A célok ideálisak, a kritériumok valósak.

A kritériumoknak meg kell felelniük a következő követelményeknek:

a célnak való megfelelés;

mérhetőség;

minimalizmus (egyszerűség);

A kritériumok a paraméterekhez hasonlóan kvantitatívak lehetnek: haszonkulcs, költségszint, és minőségiek: társadalmi következmények, biztonság, a termék vonzó megjelenése.

A kritériumok lehetnek határozottak, valószínűségi (bizonyos eredmény elérésének valószínűsége, legvalószínűbb eredmény (matematikai elvárás), kockázat (szórás, szórás), legrosszabb, legjobb és átlagos eredmény, garantált eredmény) és bizonytalanok (legrosszabb, legjobb és átlagos eredmény). , garantált eredmény).

A kritériumok száma alapján a döntéseket egy- és többszempontosra osztják. A többszempontú döntések sokkal összetettebbek, és szinte mindig tartalmazzák a szubjektivitás elemét, amelyet a személy vagy a döntéshozók csoportjának ún. preferencia funkciója határoz meg.

A teljesítménykritériumokat az emberi döntéshozatal sajátos koncepciója alapján vezették be. Mint ismeretes, két ilyen fogalom létezik - a hasznosság maximalizálása és a korlátozott racionalitás (lásd alább). Mindegyik megfelel egy bizonyos típusú teljesítménykritériumnak, amelyeket optimalitási kritériumoknak és alkalmassági kritériumoknak nevezünk.

3. A döntéselmélet lényege, funkciói és feladatai

A döntéshozatal elméletét olyan tudásrendszerként kell felfogni, amely a „minta” és a „döntés” fogalmának lényegét tükrözi. A minták figyelembevételével a döntések kidolgozása, elfogadása és végrehajtása történik.

A döntéshozatalelmélet fő jellemzői az objektív igazság, a logikai integritás, a formai következetesség, a fejlődési képesség, a relatív függetlenség és a gyakorlatra gyakorolt ​​aktív befolyásolás. Az objektív elméletben a törvényei és alapelvei tartalmának gyakorlati ellenőrzése, a szubjektív pedig a megfelelő elméleti rendelkezések kifejezési formája. A döntéshozatal elmélete, mint a menedzsment komponenselmélete kialakításának szükséges feltétele tárgyának, határainak és vizsgálati irányainak, kutatási formáinak és módszereinek pontos meghatározása. Jelenleg a menedzsmentelmélet számos elméleti rendelkezése kritikai felülvizsgálat alatt áll. A fejlett menedzsment iskolák elméleti és gyakorlati eredményei gazdagítják; megtalálni az új és a korábban kialakult nézetek optimális kombinációit a vezetői döntések kidolgozásával, elfogadásával és végrehajtásával kapcsolatban.

A döntéshozatalelmélet jellegzetes vonása, hogy integrálódik más független elméletekkel, amelyek határai egyre jobban meghatározottak. A menedzsmentelmélet keretein belül intenzíven fejlesztik a döntéshozatali elméletet. Ennek legfejlettebb részei az optimális döntések elmélete és a döntések pszichológiai elmélete.

A döntéshozatal mint folyamat lényege egy vezetői döntés belső, viszonylag stabil alapja, amely meghatározza annak jelentését, szerepét és helyét a szervezet működésében, fejlődésében. A döntéshozatal lényege általában sokféle külső kapcsolaton és cselekvésen keresztül nyilvánul meg, amelyek a vezetői döntések valamelyik aspektusát jellemzik. Ennek alapján határozhatjuk meg a döntéselméleti kutatás tárgyát. A döntéshozatal-fejlesztés lényege a döntéshozó azon tevékenységében rejlik, hogy a vezetési folyamatban alapvető vezetői funkciót töltsön be. A vezetői döntés fő célja, hogy olyan koordináló (szabályozó) befolyást biztosítson az irányítási rendszerre, amely a vezetési feladatok személyzeti megoldását valósítja meg a szervezet céljainak elérése érdekében. E célok elérése olyan problémák és feladatok megoldásával jár, amelyek a döntéshozók közvetlen feladataik ellátása során a tartalmát és cselekvési sorrendjét alkotják. A fő feladatok a következők:

információs bázis létrehozása az időszerű döntések meghozatalához;

korlátok és döntési kritériumok azonosítása;

a vezetők tevékenységének megszervezése.

A döntéselmélet, mint minden tudományos elmélet, kognitív és prediktív funkciókat lát el. A kognitív funkció abban nyilvánul meg, hogy feltárja a döntéshozatali folyamatok lényegét, azokat a mintákat és elveket, amelyeknek alá van vetve, a döntéshozatal elméletének megjelenésében és fejlődésében különböző történelmi szakaszokban, a döntéshozatali folyamatok fő tulajdonságainak és összefüggéseinek magyarázatában. kutatás tárgya, alátámasztva a technológiát és a döntési rendszert. A prediktív funkció a folyamatok és a döntéshozatali rendszerek továbbfejlesztésének trendjeinek, a szervezeti formáknak és a menedzsment személyzet tevékenységi módszereinek meghatározásából áll az elfogadásuk folyamatában.

A döntéselmélet fő feladatai:

a döntéshozatali tapasztalatok tanulmányozása és általánosítása bizonyos feltételek mellett, valamint bizonytalanság és kockázat mellett;

a döntéshozatali folyamatok objektív mintázatainak azonosítása és tanulmányozása; a döntéshozók tevékenységét szervező elvek, szervezeti formák és módszerek, döntések kidolgozásának, elfogadásának és végrehajtásának technológiáinak kialakítása ezek alapján;

a döntéshozatali rendszer kialakításának problémáinak tanulmányozási módszereinek kidolgozása, ezek eredményességének értékelésére szolgáló elvek és módszerek, valamint a döntéshozók tevékenységét javító intézkedések.

A döntéselméleti problémák elvileg csak akkor oldhatók meg, ha egy új társadalmi életvezetési koncepció módszertani alapjait kidolgozzuk. A döntéselmélet módszerei, szerkezete és kategóriái. A döntéshozók és a vezetők vezetési tevékenységét a döntések kidolgozása, meghozatala és végrehajtása során különböző szempontok szerint tanulmányozzák, ami különféle módszerek alkalmazását igényli: megfigyelés, összehasonlítás, elemzés, szintézis, fizikai és matematikai modellezés stb. A kutatás során fontos a kísérlet helyes felállítása és végrehajtása. A gyakorlati tapasztalatokon alapuló kísérletek segítenek megérteni a döntéshozatal objektív törvényszerűségeit, és feltárni a lényeges összefüggéseket a vezetési cél és a döntéshozatal alapvető funkciója között. Lehetővé teszik a döntéshozatali folyamatot befolyásoló tényezők figyelembevételét, és objektíven értékelik az elfogadásukra szolgáló rendszereket, a szervezeti formákat és a vezetők tevékenységi módszereit javító intézkedéseket. A döntéselmélet tantárgyának és feladatainak sajátosságainak elemzése, a vezetői döntések szempontjainak sokfélesége és az elfogadásuk problémáinak tanulmányozási módszerei alapján a következő döntési elmélet felépítését javasoljuk:

az elmélet és a módszertan alapjai;

a vezetői döntéseket hozó személyek tevékenységrendszere (a személy, mint a vezetői döntés alanya és tárgya);

folyamat, döntési technológia;

a vezetői döntések kidolgozásának, elfogadásának, indoklásának és végrehajtásának módszerei;

a vezetői döntések eredményességének alapja.

4. J. March "szemetes" modellje

A szervezet a bajt kereső választások gyűjteménye; gondolatok és érzések olyan helyzetek keresése, ahol kifejezhetők; megoldásokat keresve olyan kérdésekre, amelyekre ők a választ jelenthetik; és a munkát kereső döntéshozók.

James March (J. March) híres modern amerikai politológus, a szervezetelmélet, a szervezeti viselkedés és a menedzsment területének kutatója; Menedzsment professzor a kaliforniai Stanford Egyetemen. A kaliforniai Mellon-Carnegie Központban Herbert Simonnal és Richard Saerttel együtt jelentős mértékben hozzájárult a szervezetek döntéshozatali folyamatainak megértéséhez és a korlátozott racionalitás fogalmának kialakításához. Ennek a koncepciónak a lényegét feltárva J. March háromféle korlátozást azonosít, amelyek a vezetőkre jellemzőek, és amelyek befolyásolják a vezetői döntések meghozatalának folyamatát - kognitív, politikai és szervezeti megszorításokat.

Kognitív korlátok

J. March a kognitív korlátokat a figyelem korlátaiként, a mentális képességek korlátaiként és a preferenciák zavaraként említi.

A figyelem korlátai. Először is J. March szerint minden egyén szűkös mentális erőforrása a figyelem. Emiatt az emberek nem tudják egyszerre irányítani a figyelmüket különböző tárgyakra és különböző problémákat megoldani. Ahogy J. March megjegyzi, „egy döntéshozó nem figyelhet egyszerre minden problémára, és nem lehet egyszerre mindenhol”. Ezért a vezetők és a vezetők valójában nem mindent, hanem csak a szervezet legfontosabb problémáit oldják meg. Figyelmüket csak az egyedi megoldásokra összpontosítják a helyzettől és a velük szemben támasztott követelményektől függően. Ebből a szempontból nyilvánvaló, hogy az egyik döntéstípusra való nagyobb odafigyelés ahhoz vezet, hogy más döntések meghozatalához nem kell elegendő figyelmet fordítani. Ezért a vezető tevékenységében nagy jelentősége van a figyelem helyes elosztásának, annak a pillanatnak a megállapításának, hogy mikor és milyen feladatokat kell megoldani.

Mentális korlátok. Továbbá J. March rámutat, hogy nemcsak a figyelem hiányzik, hanem a szellemi képességek is. Az emberi agy sok probléma megoldásával van elfoglalva, de valójában csak korlátozott mennyiségű információt képes feldolgozni, és csak kevés alternatívát tárolhat a memóriában. Amint azt a későbbi tanulmányok kimutatták, ezek a tényezők a személy rövid távú memóriájának korlátozott kapacitásához kapcsolódnak, amelyet aktívan használnak a döntéshozatali folyamatban. Ezért minden vezető kénytelen megbékélni képességeinek súlyos korlátaival, amelyek nem teszik lehetővé számára, hogy racionális legyen. Valójában, amint a tapasztalat azt mutatja, minden vezetői döntést olyan körülmények között hozzák meg, „amikor a vezető sokkal kevesebbet tud, mint amit elvileg tudni lehetne”.

Rendellenes preferenciák. A korlátozott figyelem és mentális kapacitás mellett a kognitív korlátozások egyik típusa, amely befolyásolja a döntéshozatalt, a rendezetlen preferenciák. Az emberek preferenciái változékonyak és kiszámíthatatlanok. Az emberek gyakran megváltoztatják a hozzáállásukat az alternatívákhoz és a tevékenységi célokhoz, és néha még azt sem tudják, mit akarnak. Ugyanakkor megtapasztalhatják az önbizalomhiányt, figyelmen kívül hagyhatják saját preferenciáikat, mások befolyása alá eshetnek, és követhetik mások tanácsait vagy hagyományait. Ezenkívül az emberek homályosan és homályosan fogalmazhatják meg preferenciáikat. Végül az ő preferenciáik ütközhetnek mások preferenciáival. Ez azokban a szervezetekben a legégetőbb, ahol sok fontos döntést közösen hozzák meg. Sőt, a modern szervezetekben az egyéni döntések többsége kollegiális formában születik, ahol a vezető kénytelen azokat előkészíteni és egyeztetni más emberekkel vagy csoportokkal, akiknek saját céljaik és preferenciáik vannak. Mindezek a tényezők lehetővé teszik, hogy a döntéshozó preferenciáinak „rendezetlenségéről” beszéljünk, és ezáltal az objektíven legjobb döntés meghozatalának lehetetlenségéről.

Politikai korlátozások

A racionalitás kognitív korlátai szorosan összefüggenek az úgynevezett politikai okokkal. J. March megmutatta, hogy egy vállalat és bármely szervezet egy „többcélú politikai koalíciót” képvisel. Ezzel kapcsolatban megjegyzi, hogy "a társaság összetétele nem adott, azt tárgyalások útján határozzák meg. A társaság céljai nem adottak, azokat tranzakciók határozzák meg" (by ). A J. March által meghatározott „koalíció” vezetőket, munkásokat, mérnököket, részvényeseket, beszállítókat, fogyasztókat, ügyvédeket, adószedőket és egyéb kormányzati tisztviselőket, valamint a szervezetet alkotó összes egységet (szolgálatokat, részlegeket) foglalja magában. . Egy ilyen „koalíció” minden résztvevőjének megvan a maga elképzelése arról, hogy mi legyen a vállalat, és milyen célokat kell követnie. A különböző résztvevők érdekeinek, céljainak, elképzeléseinek és preferenciáinak sokfélesége és inkonzisztenciája oda vezet, hogy a vezetői döntések nem racionális módon, hanem tárgyalások, tranzakciók és kompromisszumok útján születnek.

Szervezeti korlátozások

J. March az ilyen jellegű korlátozásokat a szervezetek életében tapasztalható jelenség kapcsán azonosítja, amelyet szervezeti anarchiának nevezett. A szervezeti anarchia egy társadalmi rendszer, amely viszonylag autonóm csoportokból áll, amelyek között gyenge és instabil kapcsolatok vannak. Valójában egy meghatározatlan és homályos felépítésű szervezetet képvisel, amely nem ennek a szervezetnek a kezelésére szolgál. Ezért a "szervezeti anarchiákban" való irányítás nem szabályos folyamat, hanem inkább "problémás kezdeményezés". J. March megjegyzi, hogy a szervezeti anarchia sajátosságai sok szervezetben rejlenek, de különösen hangsúlyosak azokban az esetekben, amikor a szervezetek állami tulajdoni formához tartoznak, vagy oktatási intézmények, például egyetemek. A szervezeti anarchiának "három alapvető tulajdonsága" van:

A szervezetnek tisztázatlan céljai és preferenciái vannak, ezeket nem előre, hanem közvetlenül a tevékenysége során fogalmazza meg. Természetesen a világosan meghatározott célok hiánya erősen korlátozza az optimális döntések meghozatalát.

A szervezet tevékenységének „nem világos technológiája” van, és nem úgy működik, hogy világosan megérti, mit csinál, hanem próbálkozások és tévedések útján. Ezért a szervezeten belül előforduló számos jelenséget és folyamatot gyakran nem értik az alkalmazottak.

A szervezet változó résztvevői összetételű, a munkájában résztvevők folyamatosan változnak.

A szervezet ilyen tulajdonságai jelentősen korlátozzák a döntések „beprogramozását” visszatérő helyzetekben, és még inkább a racionális döntéshozatali eljárások alkalmazását új vagy egyedi problémák felmerülése esetén.

A döntéshozatal jellemzői a szervezetekben

A szervezetek döntéshozatalát befolyásoló korlátok vizsgálata mellett J. March azt is megállapította, hogy ennek a folyamatnak négy fontos jellemzője van. Ezek tartalmazzák:

Kvázi konfliktusmegoldás.

Bizonytalanságkerülés.

Problémás keresés.

Szervezeti tanulás.

A kvázikonfliktus-megoldás a döntéshozatali folyamatok közös jellemzője bármely szervezetben. Konfliktusok minden szervezetben felmerülnek, és – mint J. March megjegyzi – általában nem a döntéshozatal eredményeként oldódnak meg. A szervezeti viselkedést vizsgáló tanulmányok azonban a kvázi-konfliktusmegoldás speciális eszközeinek létezését sugallják, amelyek gyengítik, tompítják és lehetővé teszik a velük való együttélést. Ilyen eszközök a „helyi racionalitás”, az „elfogadható szintű döntések” és a „célok következetes elérése”.

A „helyi racionalitás” mechanizmusa. Egy szervezet sok funkcionális egységből áll, amelyek mindegyike a saját problémáit oldja meg, és csak a problémák egy szűk körével foglalkozik. Például a marketing osztály azzal a problémával néz szembe, hogy „mit gyártsunk”, a termelési részleg a „hogyan állítsunk elő”, az értékesítési osztály a „hogyan kell eladni”, a humánerőforrás-osztály a „hogyan kell kiválasztani” stb. Természetesen ezeknek a részlegeknek a tevékenységét a „szervezet felső vezetésének” kell koordinálnia, de a vezetői döntések többsége továbbra is „a terepen”, magukon a részlegeken belül születik. Ezért mindegyikük csak akkor mondhat „racionalitást”, ha saját „helyi tartalommal” dolgozik. Az osztályokon meghozott „helyi” döntések az ő érdekeiket és céljaikat tükrözik, ezért kölcsönösen összeegyeztethetetlenek lehetnek. Például a marketing osztály további forrásokat igényelhet egy reklámkampányhoz, de a pénzügyi osztály ragaszkodik ahhoz, hogy a költségvetést nem lehet túllépni. Ennek eredményeként a döntések valamelyikének meghozatala csak egy adott részleg számára előnyös, és nem vezet az egész szervezet számára optimális választáshoz. Ezáltal a konfliktushelyzet megszűnik, de az összeférhetetlenség nem oldódik fel, hanem fennmarad. Ennek ellenére a szervezet továbbra is működik, a kompromisszumok keresése és a „helyi” döntések kacskaringós módján halad céljai felé.

Az „elfogadható szintű döntések” mechanizmusa. Ez a mechanizmus segít leegyszerűsíteni az egymásnak ellentmondó „helyi” döntések egyeztetését. Az osztályokon meghozott döntések közötti eltérés elkerülhetetlenül ahhoz vezet, hogy a szervezet tevékenységének tényleges eredménye eltér az optimálistól. A legjobb eredmény elérése azonban általában nem szükséges. A felső vezetés és az osztályvezetők általában elégedettek az eredménnyel, elfogadható vagy kielégítőek ezen osztályok és a szervezet egészének érdekei szempontjából. Egy ilyen feltételezés lehetővé teszi a szervezeten belüli összeférhetetlenség jelentős csökkentését és a kompromisszumos megoldás megtalálását.

A „célok következetes elérésének” mechanizmusa. Ez a mechanizmus a szervezetekben a kvázi-konfliktusmegoldás egyik eszköze is. Ez a következő. Mivel az érdek- és célkonfliktusokat általában nehéz feloldani, a szervezet vezetése először egy, majd egy másik cél elérésére irányítja figyelmét és erőfeszítéseit. Például először bizonyos termékek fenntartható előállítása jön létre, majd a hangsúly a diverzitás növelésére helyeződik át új típusú termékek fejlesztésével és forgalomba hozatalával. Nyilvánvalóan ez a megközelítés csak a konfliktus feloldásának kellemes illúzióját kelti (ebben a példában a termelés és a marketing funkcionális alrendszerei között), hiszen a későbbi célok elérése minden korábbi erőfeszítést leértékelhet. Így a termékek vagy szolgáltatások sokféleségének növekedése technológiai változtatást igényelhet, és ezáltal megzavarhatja a korábban kialakult termelést.

A szervezetek döntéshozatalának következő jellemzője a bizonytalanság elkerülése. Minden szervezet bizonytalan körülmények között kénytelen élni. A fogyasztói kereslet nem meghatározott, a partnerek és a versenytársak magatartása, a gazdasági feltételek, a politikai helyzet stb. A bizonytalansági tényezők hatása előre nem látható következményekhez vezet, és kockázatot jelent a döntéshozatalban. Ugyanakkor a pszichológusok azt találták, hogy az emberek sok esetben hajlamosak a valós helyzetek leegyszerűsítésével elkerülni a bizonytalanságot. Ugyanakkor döntéseket hoznak, mintegy „eltávolítva” a bizonytalanságot, és csak az aktuális információkat veszik figyelembe („itt és most”). Ebben a tekintetben a szervezetek vezetői és menedzserei általában az aktuálisan felmerülő problémák megoldására koncentrálnak, és igyekeznek elkerülni a hosszú távú előrejelzéseket. Ezen túlmenően partnerekkel, fogyasztókkal kizárólagos szerződések megkötésével, hatósági együttműködéssel, tárgyalásokkal, marketing információgyűjtéssel stb. próbálják csökkenteni a bizonytalan tényezők hatását.

A vezetői döntések következő jellemzője a problémakeresés. Ez a fogalom arra utal, hogy a megoldás megtalálásának folyamata hogyan történik probléma felmerülésekor. Lényege abban rejlik, hogy a probléma felmerülésekor a menedzserek elkezdik keresni a megoldási lehetőségeket, és amint megfelelő lehetőséget találnak, a keresés azonnal leáll. A lényeg az, hogy a menedzserek általában nem vesznek részt rendszeres, előzetes információgyűjtésben és a jövőbeli problémák lehetséges megoldásainak keresésében, hanem csak az aktuális, legégetőbb problémákat oldják meg, és konkrét krízishelyzetekre reagálnak. Ráadásul a megoldások keresése sekélyesen történik. Ha probléma merül fel, a lehetőségek keresése valamilyen ismert megoldás köré "lokalizálódik", amelyet korábban használtak. Az innovatív, radikális megoldásokat általában figyelmen kívül hagyják, hogy ne hajtsanak végre túl sok változtatást, és ne borítsák fel a „dolgok kialakult rendjét”.

A szervezeti tanulás is változatlanul végigkíséri a döntéshozatali folyamatokat a szervezetekben. Az a tény, hogy minden döntéshozatali folyamat tanulási folyamat. A döntéshozók minden szükséges tudás nélkül kezdik meg a munkát. Közvetlenül munka közben tanulnak, a folyamat során felmerülő problémákat megoldják. Próba-hibával járva az ember megtanulja, saját tapasztalatából tanulja meg, hogy mely döntések elfogadhatóak vagy hatékonyak és melyek nem, mit szabad és mit tilos egy adott helyzetben stb. A megszerzett tudást utólag új helyzetekhez és tevékenységi célokhoz alkalmazzuk.

"Kuka" modell

A szemeteskuka-modell az egyik legújabb és legérdekesebb példája a szervezetek vezetői döntéseinek fejlődésének. Közvetlenül nem hasonlítható össze a korábban ismertetett többi modellel, mert a szemetes modell egy szervezeten belüli több döntés rendszerével vagy folyamatával foglalkozik, míg a Carnegie és a növekményes modellek egyetlen döntés meghozatalára összpontosítanak. A szemetes modell segít átgondolni a szervezet egészét és a szervezeti vezetők által leggyakrabban meghozott döntéseket.

Szervezett anarchia. A szemeteskuka modellt azért fejlesztették ki, hogy megmagyarázza a vezetői döntéshozatali mintát azokban a szervezetekben, amelyek működése erősen bizonytalan. Michael Gohen, James March és Johan Olsen, akik e modell úttörői voltak, a rendkívüli bizonytalanság körülményeit szervezett anarchiának nevezték, ami rendkívül szerves szervezet. A szervezett anarchia nem a normál vertikális hatalmi hierarchiára és a bürokratikus döntéshozatali szabályokra támaszkodik. Három tulajdonság jellemzi.

A preferenciák problematikussága. A célok, célkitűzések, alternatívák és megoldások rosszul vannak meghatározva. A döntéshozatali folyamat minden lépésében benne van a bizonytalanság.

Elmosódott, rosszul értelmezett technológia. A szervezeten belüli ok-okozati összefüggéseket nehéz azonosítani. A döntéshez szükséges átfogó információk nem állnak rendelkezésre.

Fluktuáció. A szervezet személyzeti fluktuációt tapasztal. Ezenkívül az alkalmazottak túl elfoglaltak, és korlátozott idejük van arra, hogy egyetlen problémára és annak megoldására összpontosítsanak. A döntéshozatalban való részvétel instabilnak és korlátozottnak bizonyul.

A szervezett anarchia a gyakori változással és kollegiális, nem bürokratikus környezettel jellemezhető szervezetekre jellemző. Egyetlen szervezet sem alkalmazkodik állandóan ilyen szélsőséges szerves feltételekhez, pedig a modern tanuló szervezetek és az internet alapú vállalatok elég sokáig a szervezett anarchia állapotában maradhatnak. Sok szervezet időről időre szembesülhet olyan helyzetekkel, amikor összetett és bizonytalan környezetben kell döntéseket hozni. A szemetes modell hasznos az ilyen döntések meghozatalának megértéséhez.

Eseményfolyamok. A szemetes modell egyedi jellemzője, hogy a vezetői döntéshozatali folyamat nem olyan lépések sorozataként jelenik meg, amelyek egy problémával kezdődnek és megoldással végződnek. Valójában a probléma azonosítása és megoldása nem feltétlenül kapcsolódik egymáshoz. Egy ötlet akkor is javasolható megoldásként, ha nincs probléma. Ezzel szemben előfordulhat, hogy létezik probléma, de nem generál megoldást – A megoldások a szervezeten belüli független eseményfolyamok eredménye. A szervezetek döntéshozatali folyamata szempontjából négyféle eseményfolyam létezik.

Problémák. A problémák az aktuális tevékenységekkel és a munkavégzéssel kapcsolatos elégedetlenség pillanatai. A munka kívánt teljesítménye és a jelenlegi teljesítmény közötti szakadékot jelzik. A problémákat észlelik, és figyelmet igényelnek. Ezek azonban elkülönülnek a megoldásoktól és az alternatíváktól. Egy probléma vezethet döntéshez, de nem is. És fordítva döntés születhet, és a probléma megoldatlan marad.

Lehetséges megoldások. A megoldás az, ha valaki elfogadásra javasolt ötlete. Az ilyen ötletek a szervezeten áthaladó alternatív megoldások áramlását alkotják. Az ötleteket új munkatársak és régóta dolgozók is bevihetik a szervezetbe. Előfordulhat, hogy a folyamat résztvevői egyszerűen elragadtatják bizonyos ötleteket, és logikus megoldásként tolják mindenhová, függetlenül a fennálló problémáktól. Az ötlethez való kötődés arra késztetheti a munkavállalót, hogy olyan problémát kezdjen keresni, amelyre az ötlet alkalmazható és így érvényesíthető. A fő szempont, amit itt figyelembe kell venni, hogy a megoldások a problémáktól függetlenül léteznek.

A döntéshozatal résztvevői. A döntés résztvevői olyan alkalmazottak, akik belépnek a szervezetbe, és áthaladnak rajta. Az embereket felvesznek, pozíciót váltanak és kilépnek. A résztvevők elképzeléseik, problémafelfogásuk, tapasztalataik, értékeléseik és képzettségük tekintetében jelentősen eltérnek egymástól. Az egyik vezető által észlelt problémák és megoldások különböznek a másik által észlelt problémáktól és megoldásoktól.

Kedvező választási lehetőségek. A választási lehetőségek jellemzően olyan alkalmak, amikor egy szervezet döntést hoz. Megjelennek, amikor szerződéseket írnak alá, embereket elbocsátanak, vagy jóváhagyják új termékek kiadását. Akkor is előfordulnak, ha a szereplők, a megoldások és a problémák „megfelelő keverékét” figyelik meg. Így egy menedzser, akinek hirtelen támad egy jó ötlete, hirtelen felismerhet egy problémát, amelyre alkalmazható, és így választási lehetőséget biztosíthat a szervezetnek. Amikor a problémák és a javasolt megoldások egybeesnek, ez gyakran a probléma megoldásához vezet.

A négy áramlat koncepcióját figyelembe véve a vezetői döntéshozatal általános mintázata a szervezetben véletlenszerűvé válik. A problémák, a javasolt megoldások, a résztvevők és a választott megoldások mind keresztülfolynak a szervezeten. Bizonyos értelemben a szervezet egy nagy szemétkosár, amelyben mindezen áramlások keverednek, amint azt a 3. ábra mutatja. Ha a probléma, a megoldás és a résztvevő egybeesik egy ponton, akkor a probléma megoldható; de ha a megoldás nem illeszkedik a problémához, a probléma megoldatlan maradhat. Így a szervezet egészét szemlélve és rendkívüli bizonytalanságban szemlélve láthatjuk, hogy vannak problémák, amelyek nem oldódnak meg, és vannak megoldások, amelyek nem működnek. A döntések nem rendezhetők, és nem egy lépésről lépésre történő logikai sorrend eredménye. A helyzet olyan bonyolult lehet, hogy a megoldások, problémák és eredmények teljesen függetlenek egymástól. Amikor ütköznek, néhány probléma megoldódik, de a legtöbb megoldatlan marad.

1. ábra Független eseményfolyamok ábrázolása a szeméttároló modellben vezetői döntés meghozatalakor

A szemétgyűjtő modell használatának következményei a következők lehetnek: Megoldások akkor is javasolhatók, ha a probléma nem létezik. A szervezet egyik alkalmazottja megpróbálhatja eladni ötletét a szervezet többi alkalmazottjának. Példa erre a számítógépek bevezetése sok szervezetben a 70-es években. A számítógép izgalmas megoldás volt, és az ötletet mind a számítógépgyártók, mind a szervezeteken belüli rendszerelemzők szorgalmazták. De az akkori számítógépek nem oldottak meg minden problémát, sőt sokszor csak mindent megbonyolítottak. Problémák megoldása nélkül is lehet választani. Alternatív megoldás, például egy új egység létrehozása a szervezeten belül egy probléma megoldásának szándékával; De rendkívüli bizonytalanság körülményei között ez a választás téves lehet. Ráadásul sok alternatíva csak megvalósíthatónak tűnik. Az emberek a kilépés mellett döntenek, egy szervezet költségvetését csökkentik, vagy új biztosítási kötvényeket írnak ki. Ezek az alternatív megoldások problémaorientáltak lehetnek, de nem feltétlenül oldják meg őket.

A problémák megoldatlanok maradhatnak. A döntésben résztvevők megszokhatnak bizonyos problémákat, és feladhatják a megoldásukat, vagy a résztvevők nem tudják, hogyan oldják meg a problémákat, mert a technológia nem világos számukra. Például az egyik kanadai egyetemet választották gyakornoki helyül egy professzornak, aki azért veszítette el állását, mert akkor nem ment át a megfelelő eljáráson. A szakmai gyakorlat lebonyolítása megterhelő feladat volt ennek az egyetemnek, a közigazgatás igyekezett megszabadulni a gyakornoktól. De még tizenöt év múlva is, amikor a pozícióját vesztett professzor meghalt, folytatódott a gyakorlat az egyetemen: az egyetem szeretne megszabadulni ettől a problémától, de nem tudja, hogyan.

Néhány probléma megoldása folyamatban van. A vezetői döntéshozatali folyamat párhuzamosan működik. A szemeteskuka megközelítés számítógépes szimulációi gyakran megoldották a kritikus problémákat. A megoldások a releváns problémákhoz és a résztvevőkhöz kapcsolódnak, így jó döntéseket hoznak. Természetesen nem minden probléma oldódik meg a választás során, de a szervezet a problémák számának csökkentése irányába mozdul el.

Következtetés

Az életben minden embernek meg kell hoznia egy vagy másik döntést. Bármely szervezet, mint rendszer tevékenységében is folyamatosan előfordulnak hasonló folyamatok. De ebben az esetben az a kérdés, hogy milyen intézkedések lesznek a leghatékonyabbak ennek a folyamatnak a javítására. A szakértők megfontolásra 3 tevékenységcsoportot ajánlottak fel, amelyek alapján azonosították a legfontosabbat és a legkevésbé fontosat. Nem lehetett figyelmen kívül hagyni a felelősség racionális elosztásának rendszerét e döntések végrehajtása érdekében. Természetesen az idő- és anyagköltségek nem kicsik, de végső soron gyökeres változásokhoz vezethetnek, beleértve a vezetői döntéshozatal szerkezetét is.

Mindenekelőtt meg kell határozni a döntéshozatal módszereit, majd az alárendeltséget ezekben a döntésekben.

James March a korlátozott racionalitás koncepcióját fejlesztve háromféle – kognitív, politikai és szervezeti – korlátot azonosít a menedzserekben. Konkrétan a kognitív okok közé tartoznak a figyelemkorlátozások, a mentális kapacitáskorlátozások és a preferenciazavar. A korlátozások utolsó típusa a szervezeti anarchia tulajdonságaival rendelkező szervezetekben nyilvánul meg. J. March a szervezetek döntéshozatalának négy jellemzőjét azonosítja: kvázikonfliktus-megoldás, bizonytalanságkerülés, problémás keresés, szervezeti tanulás. Ezeknek a jellemzőknek a tanulmányozása késztette J. Marchot a „szemetes” modell kidolgozására, amely a szervezetek döntéshozatali folyamatát különböző „elemek” (problémák, döntések, résztvevők, alternatívák) kaotikus és rendezetlen interakciójaként írja le. véletlenszerűen és egymástól függetlenül jelennek meg és tűnnek el.

A felhasznált források listája

1. Balashov A.P. A menedzsment alapjai. Oktatóanyag. - M.: Egyetemi tankönyv, 2008.288 p.

Baldin, Konsztantyin Vasziljevics. Vezetői döntések: tankönyv / K.V. Baldin, S.N. Vorobiev, V.B. Utkin. - 3. kiadás - M.: Dashkov és Társa, 2007.

Műveletek kutatása a közgazdaságtanban: tankönyv egyetemek számára / N.Sh. Kremer és munkatársai; ed.N.Sh. Kremer. - M.: EGYSÉG, 2008

Zaicev, L. G.; Sokolova, M.I. Stratégiai menedzsment. M.: Közgazdász, 2007.416 p.

Tooth A.T. Stratégiai menedzsment: Elmélet és gyakorlat: Tankönyv egyetemek számára. M.: Aspect Press, 2008.385 p.

Litvak B.G. Vezetői döntés kialakítása: tankönyv - 7. évf. - M.: "Delo" Kiadó ANKh, 2008. 440 p.

Podelinskaya I.A. Stratégiai tervezés. Oktatóanyag. Ulan-Ude: Az Összoroszországi Állami Műszaki Egyetem Kiadója, 2007.550 p.

Stratégiai tervezés / Szerk. Utkina E.A. M.: "TANDEM". EKMOS Kiadó, 2008.415 p.

Stratégiai tervezés. Tankönyv: / Szerk. Utkina E.L. M.: EKMOS, 2007.238 p.

Fatkhutdinov R.A. Stratégiai marketing: Tankönyv egyetemek számára 5. kiadás. "Peter" kiadó. 2008.368 p.

. #"justify">. #"justify">. http://www.mevriz.ru/articles/2003/2/1123.html.

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulmányozásához?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Nyújtsa be jelentkezését a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

A vezetőknek a döntéshozatalon kívül más dolguk is van. De a döntések csak az ő felelősségük. Ezért a vezető első készsége a hatékony döntéshozatal” – írta Peter Drucker. Az üzletemberek és a kutatók számára külön téma a döntések meghozatalának módja és hatékonyságának elérése.

Egy egész akadémiai diszciplína – a döntéselmélet – foglalkozik ennek az irányítási folyamatnak a megértésével. Ennek nagy része a korai üzleti teoretikusok által lefektetett alapokra épít, akik úgy vélték, hogy bizonyos körülmények között az emberi viselkedés logikus, ezért kiszámítható. Charles Babbage, a számítástechnika úttörője, a tudományos menedzsment alapítója, Frederick Taylor és mások alapvető gondolatai az voltak, hogy a döntéshozatal (és még sok más) racionalizálható és rendszerezhető. Így a kereskedelmi tevékenység működését magyarázó modellek jelentek meg, amelyek a feltételezések szerint a döntéshozatalra is kiterjeszthetők.

A menedzsment irodalom két különböző típusú döntést ír le:

• Operatív megoldások egy vállalkozás napi működéséhez kapcsolódik. A tipikus operatív döntések vonatkozhatnak a termelési mennyiségekre, további munkaerő felvételére vagy egy létesítmény bezárására.
• Stratégiai döntések hosszú távon a szervezet politikájával és irányával kapcsolatos. A stratégiai döntések közé tartozik az új piacra lépés, a versenytárs felvásárlása vagy az iparágban maradás.

Érdekes megjegyezni, hogy Madan G. Singh, a Manchesteri Egyetem Tudományos és Technológiai Intézetének információmérnöki dékánja és a döntéshozatali folyamatok elismert szakértője a döntéshozatali szintek eltérő besorolását részesíti előnyben, amely figyelembe veszi néhány a vállalatokon belüli változásokat. Egy szervezet döntéshozóit három csoportra osztja. Ezek a felelősök a következőkért:

• mindennapi döntések;
• taktikai döntések;
• stratégiai döntéseket.

Véleménye szerint a napi döntések a frontvonalban dolgozó alkalmazottak hatáskörébe tartoznak. Együtt naponta több ezer döntést hoznak, általában szoros határidőkkel és konkrét információk alapján, például válaszolnak egy termék iránti fogyasztói igényre. Az ilyen típusú döntések általában kis léptékűek, és a tevékenységek kis körét érintik. A taktikai és stratégiai döntések éppen ellenkezőleg, hosszabb távra összpontosítanak. Sokkal több adatra van szükségük, amelyek túlmutatnak a szervezeten, és gyakran pontatlanok, elavultak vagy hibásak. A taktikai döntések több hetet vagy hónapot ölelnek fel, és olyan kérdésekkel foglalkoznak, mint az áruk és szolgáltatások árazása, a reklám- és marketingköltségek.

A stratégiai döntések időhorizontja a legtávolabb van – egy évtől öt évig vagy még tovább. Általában egy vállalkozás bővítésével vagy szerződéskötésével, vagy új földrajzi vagy termékpiacokra való belépéssel járnak.

Különféle modellek, keretrendszerek, eszközök, technikák és számítógépes programok készülnek, hogy segítsék a vezetőket megbirkózni mindezekkel a döntésekkel. Az egyik leghíresebb és leghasznosabb modell a Kepner-Trego (K-T) modell. A továbbiakban beszélünk róla. Az ilyen módszerek közös jellemzője, hogy az üzleti döntések racionálisak. A döntéshozatali elmélet a logikus vezető gondolatán alapul, és figyelmen kívül hagyja az intuíció - vagy a "szag" - szerepét. Ez egy nagyon „nyugati” nézőpont. A keleti kultúrákat sokféle megközelítés különbözteti meg. Így a japánok hagyományosan a konszenzus elérésének folyamatára – ringi – támaszkodnak, nem pedig egy döntési képletre.

Annak ellenére, hogy egyre több bizonyíték támasztja alá, hogy sok üzleti döntés nem igazán racionális, a döntéselmélet iránti elkötelezettség továbbra is fennáll. Valójában a vezetési gondolatok és irodalom nagy része elválaszthatatlanul kapcsolódik a logikus döntéshozatalhoz. Ez például a stratégiai menedzsment modellje. Sajnos hatalmas mennyiségű információra volt szükség. Ennek eredményeként a lelkes vezetők az adatoktól függtek. A folyamat a száz százalékig helyes döntéshez szükséges új információk folyamatos beérkezése miatt késett. Az „elemzés általi bénulás” általánossá vált.

A döntéshozatali modellek azt feltételezik, hogy a gondosan feldolgozott információhalmaz lehetővé teszi az emberek számára, hogy tanuljanak mások tapasztalataiból, és pontosabb döntéseket hozzanak. Sokan az egész világnak ígérik: a bemenet a te helyzeted, a kimenet egy kész válasz. A veszély az, hogy egy számítógéppel generált megoldást valósnak és életképesnek tart.

A számítógépes program vagy tankönyv azt jelenti, hogy a hatékony döntéshozatal logikai lépések sorozatán keresztül valósul meg. Ez az úgynevezett „racionális” vagy „szinoptikus” modell. Ez számos lépést tartalmaz: a probléma azonosítása és tisztázása; a célok rangsorolása; lehetőségek kidolgozása és értékelése (megfelelő elemzés alkalmazásával); az egyes lehetőségek előrejelzett eredményeinek összehasonlítása a célokkal; a célnak leginkább megfelelő opció kiválasztása.

Az ilyen modellek számos feltételezésre támaszkodnak az emberek konkrét helyzetekben való viselkedésére vonatkozóan, ami lehetővé teszi a matematikusok számára, hogy a valószínűségszámításon alapuló képleteket származtassanak. Az ilyen döntéshozatali eszközök közé tartozik a költség-haszon elemzés, amely segíti a vezetőket a különböző lehetőségek értékelésében.

Minden vonzerejük ellenére ezek az elméletek nem mindig képesek megmagyarázni a zavaros és összetett valóságot. A matematikai megközelítés számos helytelen premisszákon alapul, különösen azon a meggyőződésen, hogy a döntéshozatal racionális, egymást követő folyamat, amely pontos információkon alapul, érzelmektől és előítéletektől mentes. Minden ilyen modell másik nyilvánvaló hátránya, hogy a döntéshozatalhoz szükséges adatok összegyűjtése gyakran fontosabb, mint maga a döntés. Más szóval, a helyes döntés nem mindig a helyes.

A való életben a vezetők megérzések, tapasztalatok és elemzések alapján hoznak döntéseket. A probléma a tapasztalat és az intuíció szempontjából nem oldható meg racionálisan, ezért csábító az elemzésre – a tudományra – összpontosítani, nem pedig a titokzatos művészetre. (A vezetői tanácsadás főként a döntések elemző megközelítésén alapul.) Természetesen egy igazi vezetőnek nem mindegy, hogy művészetet vagy tudományt művel. Megbízható, megalapozott döntést kell hoznia.

Ez nem jelenti azt, hogy a döntéselméletre nincs szükség, vagy hogy az olyan döntési modelleket, mint a K-T, el kellene hagyni. Valójában számos tényező jelzi, hogy ez a folyamat egyre összetettebbé válik, mivel a vállalatoknak már nem kell egyszerű feladatokkal szembesülniük. A fontosabb döntések már nem a felső vezetés kiváltsága, hanem a szervezet sok más tagjának felelőssége. Ezenkívül a vezetőknek meg kell küzdeniük az információáradattal – a Reuters 1996-os, 1200 vezető bevonásával készült nemzetközi felmérése szerint a válaszadók 43 százaléka úgy érzi, hogy a fontos döntések meghozatalát a túl sok információ késlelteti.

Ezek a tényezők azt sugallják, hogy minden olyan módszer, modell vagy elemzési eljárás, amely lehetővé teszi a vezetők számára, hogy gondosan tanulmányozott információk alapján és rövid időn belül döntéseket hozzanak, egyre nagyobb igény lesz. A múltban a modellek a közgazdászok és a stratégák tartománya volt. Mára a döntéstámogató rendszerek sokkal szélesebb körben elterjedtek. Némelyikük konkrét helyzetekre kínál megoldási példákat, általában a rendelkezésre álló erőforrások optimális felhasználásával kapcsolatban. Például egy olajfinomító egy ilyen programot futtat az optimális kibocsátási mennyiség meghatározására; légitársaságok – az optimális árszint meghatározásához. Más rendszerek lehetővé teszik a döntések meghozatalát a múltbeli eredmények alapján. Ezek a tanuláson alapuló modellek lehetővé teszik a vállalatok számára, hogy rögzítsék a megszerzett adatokat és betekintést, és összekapcsolják azokat konkrét döntésekkel.

Kétségtelen, hogy a döntéshozatal elmélete és modelljei biztonsági háló jellegűek. Súlyt adnak az előítéleteken vagy találgatásokon alapuló döntéseknek. Az ilyen típusú modellek hasznossága hit kérdése. Egyik sem tökéletes vagy univerzális. Még senkinek sem sikerült megbirkóznia az emberi viselkedés kiszámíthatatlan fordulataival.

Hogyan működnek az ötletek A döntéshozatal egyik leghíresebb és leghasznosabb modelljét Charles H. Kepner és Benjamin Trego javasolta. 1958-ban Princetonban megalapították a Kepner-Tregoe Inc.-t, egy nemzetközi tanácsadó céget, amely a problémák leküzdésére és a döntéshozatalra tanította a vállalatokat. Kepner és Trego The Rational Manager című könyvében a hatékony döntéshozatal három fő összetevőjét azonosította: a figyelmet igénylő tényezőkre vonatkozó döntés minősége; az alternatívák értékelésének minősége; annak megértésének minősége, hogy az alternatívák milyen lehetőségeket kínálnak. Döntéselemzési módszertanuk fő elemei a következők: a probléma leírása; a célok meghatározása (kötelező vagy kívánatos kritériumok); alternatívák keresése és a választott lehetőség következményeinek felmérése. Tehát a Kepner-Trego (K-T) módszer röviden a következőképpen írható le: döntés megfogalmazása, a döntéshozatal szintjének meghatározása (a modell készítői szerint ez a legjobb csoportban); célok kitűzése és felosztása „kötelezőre” és „kívánatosra” (a „kívánatos” fontossági foka szerint értékelik egy 1-től 10-ig terjedő skálán); alternatívák kidolgozása és értékelése. Ha egy alternatíva nem felel meg a „kötelező” kritériumainak, akkor elutasításra kerül. A többi alternatíva esetében az együtthatók kiszámítása a „kívánatossági” kritérium alapján történik; az egyes alternatívák értékelési pontszáma az együtthatók összegének és a megfelelő mutatónak a szorzatából adódik egy 1-től 10-ig terjedő skálán. A maximális pontszámmal rendelkező alternatíva előzetes megoldásnak minősül; a tervezetet a hozzá kapcsolódó nem számszerűsíthető kockázatok értékelése alapján vizsgálják. Ha a kockázat túl magasnak tűnik, a lehetőséget el kell utasítani, és meg kell fontolni a következő alternatívát. Mára a Kepner-Trego munkáját 17 nyelvre fordították le, módszertanát világszerte dolgozók és vezetők milliói használják fenntartható eredmények elérésére. A cég azt is állítja, hogy úttörő szerepet játszott a „tanítsd ki az oktatót”, kezdetben azért, hogy a Kepner-Trego ötleteit közvetítse az ügyfelek felé.

Szemetes modell Ezt a nevet adták a szervezet döntéshozatali modelljének, amelyet először James March amerikai professzor írt le. A módszer a következő: a döntéshozatal szükségességével szembesülve a szervezet tagjai a problémák és megoldások folyamatos folyamát dolgozzák ki. Legtöbbjüket „kidobják” a „kukába”, a döntéseknek csak nagyon kis része születik jogerősen. Ez a modell a szervezetekben élő emberek viselkedésére vonatkozó March megfigyelésein alapul. Megállapította, hogy az alkalmazottak bizonyos típusú cselekvéseket, az úgynevezett „kedvenc megoldásokat” részesítik előnyben, szinte minden helyzetben. Ez pedig a döntéshozatali folyamatot és a végeredményt egyaránt érinti. A kukamodell azt is lehetővé teszi, hogy a szervezetet a szárnyakban várakozó, egymással versengő döntések halmazaként tekintsük. A megoldások tehát azok, amelyek akkor történnek, ha problémák, megoldások és alternatívák egy adott kombinációja merül fel bármely csomóponton. A végső megoldás tehát nem más, mint a „szemetesben” lezajló alkímiai folyamatok mellékterméke. Ez illeszkedik egy másik gondolathoz, amelyet March egy másik amerikai tudós, Richard Cyert terjesztett elő: a szervezeti magatartás a „szervezett anarchia” egy formája.

Csengetés, vagy döntési kérelem A japán vállalatok másképp közelítik meg a döntéshozatalt. Folyamat ringisei azt jelenti, hogy a javaslatok körbejárják a szervezetet, és a megállapodást kötő felek „jóváhagyják”. Ez a rendszer az alulról felfelé építkező döntéshozatal japán megközelítését mutatja be, és talán a kollektív döntéshozatal legismertebb példája az üzleti életben. Japánban a vállalati döntéseket hagyományosan alulról, nem pedig fordítva hozzák meg. A japán megközelítés a konszenzus kialakítása. Ezért az eljárásokban és eljárásokban, taktikában vagy akár stratégiában bekövetkezett bármilyen változás azoktól származik, akiket ezek a változások közvetlenül érintenek. A végső döntés a javaslat alapos, lépésről lépésre történő áttanulmányozása után a legmagasabb szinten születik meg a vezetési hierarchia minden szektorában. Egy döntés elfogadása vagy elutasítása az egyes linkeken létrejött megállapodás eredménye. Ringi(döntéskérés) egy írásos ajánlás, amely konkrét cselekvésre ösztönöz. Ringi alulról felfelé halad végig a problémával kapcsolatos összes osztályon, amíg el nem jut a felső vezetés asztalához. Ez pedig továbbadja a döntést, hogy a javaslatot végül elfogadják-e vagy sem. Ez a rendszer lehetővé teszi, hogy minden alkalmazott részt vegyen a vállalati döntéshozatali folyamatban. Amikor egy alsó vagy középvezető problémába ütközik, és megoldást szeretne javasolni, a főnök (kacho) ezen a területen ülést hív össze. Ha a beosztottjai arra a következtetésre jutnak, hogy az ötletet ki kell dolgozni, akkor szükségük lehet a cég általános támogatására. A szekcióvezető ezt jelenti az osztályvezetőnek vagy vezetőnek (bucho)és konzultál vele. Ha támogatja az oldal javaslatát, egy hosszadalmas eljárás veszi kezdetét az általános konszenzus eléréséhez. A végső döntésről való megegyezés folyamatát nevezik nemawashi- ez az írásbeli kérelem elkészítését megelőző kommunikáció, egyeztetés, ill ringi. Mindenekelőtt azok az emberek egyeznek meg, akik közvetlenül vagy közvetve részt vesznek a megoldás részlegen történő megvalósításában. Ezután általános, informális konszenzus születik az egész vállalaton belül. Az osztályvezető találkozót szervezhet más érdeklődő osztályok képviselőivel. Jellemzően minden osztályt a vezető, valamint egy telephelyvezető és egy vagy két felügyelő képvisel (kakaricho), mert ők fogják megvalósítani a megoldást. Ha a műhely szakembereinek vagy szakértőinek véleményére van szükség, akkor jelen lesznek. A találkozó célja lényegében az információcsere a terv jövőbeli megvalósítása érdekében. A megbeszélések során további információkra lehet szükség. Ebben az esetben a vezetők telephelyről telephelyre, osztályról részlegre mozognak, hogy összegyűjtsék a szükséges információkat és elkészítsék a dokumentumot a következő ülésre. Miután az osztály megbizonyosodott arról, hogy az összes érintett osztálytól megkapták az informális beleegyezést, megkezdődik a hivatalos eljárás. Először a kezdeményező és munkatársai a telephelyvezető irányításával hivatalos dokumentum-petíciót készítenek, ringisho, leírja a problémát és a megoldási terv részleteit. További információkat és anyagokat is tartalmaz. Ringishoáthalad a szervezet minden szintjén, a legalacsonyabbtól a legmagasabbig, hogy megszerezze az egyes vezetők jóváhagyását. Ha valamelyik vezető hiányosságot vagy ellentmondást talál a dokumentumban a korábban elért konszenzussal szemben, a dokumentumot visszaküldi a kezdeményezőnek ellenőrzésre és módosításra. Végül ringisho felső vezetés kezébe kerül, akik hivatalosan engedélyezik a terv végrehajtását. Ha a javaslatot a szakaszban elfogadják nemawashi, ritkán találkozik ellenvetésekkel vagy elutasítással a színpadon ringi. Rendszer ringi lehetővé teszi annak biztosítását, hogy a nézeteltérés minden elemét kiküszöböljék a szakaszban nemawashi. Biztosítja, hogy a folyamatban részt vevő összes, a tervet jóváhagyó résztvevő megosztja a felelősséget. Összeállít ringi Csak a kulcspozíciókat betöltő személyek jogosultak, mert ringi Az alkalmazottak ajánlásának tekintik a vezetésnek azokra az intézkedésekre vonatkozóan, amelyeket nem csak egy adott területen, hanem a vállalat egészében kell megtenni. Ehhez a rendszerhez a döntés által érintettek teljes egyetértésére van szükség. Amint ringi jóváhagyást kap, vitathatatlan döntési státuszt kap, amelyet a társaságnak haladéktalanul végre kell hajtania. Így a döntéshozatali folyamat hossza ellenére gyorsan megvalósul, mert aki megvalósítja, tudja, mi a szerepe a tervben, és teljes mértékben elkötelezett amellett, hogy gyorsan és hibátlanul dolgozzon a megvalósításon. A japán vállalatoknál a döntés kidolgozása során általában meghatározzák a döntéshozatal szintjét, sőt konkrét előadókat is kijelölnek. A legfontosabb, hogy kiküszöböli a döntés „bemutatásának” szükségességét annak meghozatala után. A hatékony végrehajtás lényegében magába a döntéshozatali folyamatba épül be. Ezzel szemben az amerikai és európai vállalatok általában gyorsan hoznak döntéseket, és teljesen elválasztják őket a megvalósítástól. Sok nyugati vezető büszke arra, hogy milyen gyorsan hoz döntéseket japán kollégáihoz képest. Amíg Peter Druckerhez hasonló kutatók nem kezdtek beszélni róla, a nyugati üzleti élet nem vette észre, hogy van némi különbség a döntések meghozatalának módja között a két kultúrában. Azóta sokan írtak a japán és a nyugati üzleti kultúra különbségeiről, de Drucker megjegyzéseihez kevesen tudtak hozzátenni valamit. Nem is annyira a japánok lassúsága, mint ahogy az néha türelmetlen nyugati kollégáik és üzlettársak számára tűnik, sokkal inkább az alaposságuk. Egyszerűen fogalmazva, Nyugaton a hangsúly a helyes válasz megtalálásán és a lehető leggyorsabb végrehajtásán van. A japánok éppen ellenkezőleg, különös figyelmet fordítanak a kérdés helyes megfogalmazására. Különösen jól tudják irányítani a konszenzus elérésének folyamatát egy adott kérdésben. Amint megállapodás születik a megoldás szükségességéről, az gyors előrelépést tesz lehetővé. A nyugati kultúrában ennek az ellenkezőjére jellemző a tendencia. A nyugati menedzserek úgy gondolják, hogy képesek gyorsan dönteni. De valójában nem elfogadják, hanem kiválasztják őket, vagyis megtalálják a megfelelő választ, majd megpróbálják „eladni” a szervezetnek. (Mire a japánok döntenek egy probléma kezelésének módjáról, szervezetük már megegyezett a megoldás szükségességében. Ez a mondás klasszikus példája: „Minél lassabban mész, annál lassabban mész.” A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a japán vállalatok nem vesztegetik sok idejüket „rossz ötletekre”. Ez elmondható mind az eredménytelen és hatékony döntéseket hozókról, mind a szervezetekről. Peter Drucker megjegyezte: „Lehet, hogy a japán menedzserek rosszul válaszolnak, de ritkán tévednek el a problémában azzal, hogy a rossz kérdésre a megfelelő választ kínálják. Ezzel elkerülik a legnagyobb veszélyt, amelyet minden döntéshozó ismer: a visszafordíthatatlan rossz döntéseket.” Drucker ezt írja: "Amikor a japánok megközelítik azt a pontot, amit döntésnek nevezünk, azt mondják, hogy elkezdődött az "akció szakasza". A menedzsment a döntést a japánok által "alkalmas embereknek" nevezett személyekre ruházza át. Mire megállapodás születik egy „döntésről” vagy intézkedésről, az már nem okoz meglepetést a szervezet számára, és alig vagy egyáltalán nem ütközik ellenállásba. Ennek eredményeként a megvalósítás sokkal gyorsabban megy végbe. Megfigyelve, hogy a japán vállalatok hogyan működnek az amerikaiakhoz képest, Drucker arra a következtetésre jut, hogy a döntések kudarcának fő oka a szervezet többi tagjával való kommunikáció nehézsége.

1. Jonathan báró. Gondolkodás és döntés. 2. kiadás. Cambridge University Press, 1994.
2. Kepner C, Tregoe B. A racionális menedzser. New York: McGraw-Hill, 1965.
3. Drucker P. Menedzsment: Feladatok, Felelősségek, Gyakorlatok. New York: Harper & Row, 1974.
4. francia Simon. Döntéselmélet: Bevezetés a racionalitás matematikájába. New York: Ellis Horwood és John Wiley, 1988.
5. Keeney Ralph L. Értékközpontú gondolkodás: Út a kreatív döntéshozatalhoz. Harvard University Press, 1992.
6. Kepner C, Tregoe B. Az új racionális menedzser. New Jersey: Princeton Research Press, 1981.
7. Richards Max D., Greenlaw Paul S. Vezetői döntéshozatal. Homewood, II, Richard D. Irwin Inc., 1966.
8. Yates J. Frank. Ítélet és döntéshozatal. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

Döntéshozatali folyamat, szerkezet. Vezetési döntések, típusaik. A vezetői döntéshozatal modellje. A vezetői döntések meghozatalának módszerei. A vezetői döntések meghozatalának folyamatát befolyásoló főbb jellemzők tanulmányozása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2008.10.03


A vezetői döntés fogalma. A vezetői döntések osztályozása. Vezetési döntések meghozatalának technológiája és végrehajtása. Döntéshozatali struktúra. A döntési jogkörök megosztása. Kockázat a döntéshozatalban.

szakdolgozat, hozzáadva: 2006.11.06


A vezetői döntések meghozatalának alapvető módszerei. A megbeszélés és a döntéshozatal kollektív módszerei. A döntéshozatal heurisztikus és kvantitatív módszerei. Az elemzés, mint a döntéshozatali folyamat szerves része. A vezetői döntések elemzésének módszerei.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.06.23


Vezetési döntések. A vezetői döntések meghozatalának folyamata, alapelvei és szakaszai. A vezető szerepe ebben a folyamatban. A vezetői döntések meghozatalának folyamatát befolyásoló tényezők. A vezetői döntések végrehajtásának nyomon követése.

absztrakt, hozzáadva: 2002.12.29


A vezetői döntések lényege és besorolása. A vezetői döntések kidolgozásának, előkészítésének, végrehajtásának és meghozatalának folyamata. Vezetési döntések módszerei testkultúra és sportszervezetben. A sportmenedzser alternatívaválasztása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.03.24


tanfolyami munka, hozzáadva 2012.02.09


A vezetői döntések fogalma és osztályozása. A döntéshozatal módszerei és feltételei. Szituációk modellezése és megoldások kidolgozása. Menedzsment folyamat, célok kitűzése és helyzetértékelés. A vezetői döntések meghozatalának folyamata és eredményessége.

absztrakt, hozzáadva: 2009.02.03


A vezetői döntések elméleti alapjai, jelentősége a vállalatirányítás folyamatában, feladatai és alapvető eszközei. A vezetői döntések meghozatalának módszertana. Az árképzési döntéshozatali folyamat marginális és elemzési kérdései.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.10.31

J. March „kuka” modellje

„A szervezet a bajt kereső választások gyűjteménye; gondolatok és érzések olyan helyzetek keresése, ahol kifejezhetők; megoldásokat keresve olyan kérdésekre, amelyekre ők a választ jelenthetik; és döntéseket hozó emberek, álláskeresők"

Ez a modell a döntéshozatali folyamatot különböző „elemek” kaotikus és rendezetlen interakciójaként vagy kombinációjaként írja le, amelyek véletlenszerűen, egymástól függetlenül jelenhetnek meg és tűnhetnek el. J. March a problémákat, a megoldásokat, a szervezeti résztvevőket és az alternatívákat mint olyan elemeket tartalmazza, amelyek megtöltik a „kosarat”. Maga a döntés „leválasztható” meghozatalának folyamatától, és nem racionális indokok, hanem a körülmények véletlenszerű kombinációja határozzák meg. "A szervezet választási lehetőségek összessége, amelyek problémákat keresnek."

A döntéshozatal jellemzői a szervezetekben. J. March elméletét követve a szervezetek döntéshozatali folyamatának négy fontos jellemzője van. Ezek tartalmazzák:

Kvázi konfliktusmegoldás.

Bizonytalanságkerülés.

Problémás keresés.

Szervezeti tanulás.

A lokális növekmény elmélete (Charles Lindblom)Ch. Lindblom)

„Az adminisztrátor gyakran kényelmesebben érzi magát, amikor „a nadrágja mellett repül”, mint amikor a teoretikusok tanácsait követi.

Helyi növekedési stratégia (vagy szekvenciális korlátozott összehasonlítási módszer). Ezt a módszert az jellemzi, hogy a döntéshozatal nem a szervezetben végbemenő drámai változásokra irányul (mint a racionális megközelítés alkalmazásakor), hanem a kis lépésekben végrehajtott apró változtatásokra. A növekmény itt azt jelenti, hogy „kis változást jelent egy fontos mennyiségben”. C. Lindblom szerint a döntéshozatali folyamat a szervezetekben bizonytalan és rendezetlen apró mozdulatok sorozatával megy végbe a nap „fájdalompontjaitól” távolodva, nem pedig előre meghatározott célok felé, amelyek általában elérhetetlenek maradnak.

C. Lindblom a stratégia olyan jellemzőit írja le, mint a korlátozottság, az eszközökre való összpontosítás, a rekonstrukció, a sorozatosság, a gyakorlatiasság és a töredezettség.

Victor Vroom vezetői döntéshozatali modellje (V. Vroom)

„Sokkal értelmesebb a részvételi helyzetekről és az autokratikus helyzetekről beszélni, mint olyan vezetőkről beszélni, akik autokratikusan cselekszenek és lehetővé teszik a részvételt.”

A vezetői döntések meghozatalának folyamatáról és a beosztottak részvételének különböző lehetőségeiről végzett tanulmányok (V. Vroom, R. Yetton, A. Yago) eredményeként a vezetői döntéshozatal öt stílusát (vagy folyamatát) határozták meg. megfogalmazva:

Ön önállóan old meg egy problémát vagy hoz döntést, felhasználva az adott időpontban rendelkezésre álló összes információt.

A szükséges információkat beosztottaitól kapja meg, majd maga oldja meg a problémát.

A problémát egyénileg mutatja be a beosztottaknak, meghallgatja ötleteiket, javaslataikat, de nem gyűjti egy csoportba a beosztottakat. Aztán meghozza a saját döntését.

Beosztottak egy csoportja elé tár egy problémát, és közösen gyűjti össze ötleteiket és javaslataikat. Ezután saját maga hozza meg a döntéseit, amelyek tükrözik a beosztottak véleményét, de nem is.

Problémát jelent be beosztottak egy csoportjának. Az együttműködésen alapuló megbeszélés során alternatívákat keres és értékel, és megpróbál megegyezésre jutni a probléma megoldásában.

Michel Croisier konfliktusjáték-modellje (M. Crozier)

"A szervezet felfogható úgy, mint a partnerek csoportjai közötti játékok halmaza, akiknek egymással kell játszaniuk."

M. Croisier stratégiai szervezeti modellje segít jobban megérteni a vezetői döntéshozatali folyamatok jellemzőit, és lehetővé teszi a következő következtetések levonását:

A szervezetek vezetői döntései mindig bizonytalanság körülményei között születnek. Sőt, a bizonytalanság forrása nem csak a külső környezet lehet, hanem maguknak a szervezetben résztvevőknek a magatartása is, akik saját céljaikat követik, és igyekeznek javítani helyzetükön.

A menedzserek igyekeznek minél több vezetői döntést „beprogramozni”, hogy növeljék a vezetési hatékonyságot és csökkentsék a szervezetet érintő főbb bizonytalanságokat irányító szakemberektől való függőségüket.

A szervezet erőegyensúlyának megőrzése érdekében a beosztottak tudatosan korlátozzák a vezetőknek szánt információkat, ami bizonytalanság melletti döntések meghozatalához vezet, és ezáltal erősíti a teljes körű információval rendelkező szakemberek hatalmát.

1.3. A döntési elmélet fejlődésének jelenlegi szakasza.

A döntéselmélet gyorsan fejlődő tudomány. A feladatokat, amelyekkel foglalkozik, a különböző szintű vezetői döntések gyakorlata generálja – az egyéni egységtől vagy kisvállalkozástól az államokig és a nemzetközi szervezetekig. Tekintsünk csak néhány olyan problémát, amelyet a döntéshozatali elmélet fejlődésének jelenlegi szakaszában aktívan tárgyalnak. Ez a döntéshozatal szisztematikus megközelítése, a döntéshozatal modern módszerei és a tervezési horizont problémája.

A döntéshozatal szisztematikus megközelítése. A döntéshozatali problémák megvitatása során gyakran beszélnek rendszerszemléletről, rendszerekről, rendszerelemzésről. A lényeg az, hogy a probléma egészét kell szemlélnünk, és nem „ki kell húznunk” megvitatásra egyetlen jellemzőt, bár egy fontosat. (11)

A „rendszer” fogalmának több tucat különböző meghatározása létezik. Közös bennük, hogy a rendszerről úgy beszélnek, mint egy halmazról, amelynek elemei között kapcsolatok vannak. A rendszer integritását, a környező világtól való „elkülönülését” az biztosítja, hogy a rendszeren belüli kapcsolatok lényegesen erősebbek, mint bármely elemének kapcsolata a teljes rendszer alapját képező bármely elemmel. Az Orosz Tudományos Akadémia rendes tagjának, N. N. Moisejevnek a meghatározása szerint: „A rendszerelemzés olyan tudományág, amely döntéshozatali problémákkal foglalkozik olyan körülmények között, ahol az alternatíva kiválasztásához különféle fizikai természetű összetett információk elemzése szükséges” (11. )

A gazdasági jelenségek és folyamatok szisztematikus elemzése magában foglalja a termelési rendszerek fejlődési mintáinak és az egyes elemeik közötti kapcsolatok vizsgálatát. Ez magában foglalja a termelési rendszerek elemzésére szolgáló különféle módszerek kombinációjának használatát. (5)

A módszerek 1. csoportja – analitikus. Lehetővé teszik a termelési rendszerek egyes elemeinek a rendszer egészének viselkedésére gyakorolt ​​hatásának kvantitatív értékelését matematikai modellezési módszerekkel.

2. csoport módszerei – heurisztikus. Ez egy sor elemzési módszer. Ezért az értékeléshez a strukturálás módszerét (a „célfa kialakítása”) és a szakértői értékeléseket alkalmazzák, amelyek lehetővé teszik a mennyiségi jellemzők nélküli vezetői döntések meghozatalát.

3. módszercsoport – az 1. és 2. csoport módszereinek kombinációja.

A rendszerelemzés magában foglalja a társadalmi-gazdasági rendszer egységes egészként való figyelembe vételét, az egyes elemekre való felosztását, a rendszer egyes elemeinek kapcsolatainak és fejlődési mintáinak tanulmányozását (az általánostól a konkrétig), majd az egyes elemek szintetizálását (a sajátostól az általánosig) ) be egyetlen egész, amely logikailag, algoritmikusan és információsan összekapcsolt modellrendszerek és problémák megoldási módszereinek használatán alapul. (10)

A szisztematikus megközelítés 4 fő szakaszból áll:

A probléma megfogalmazása;

Modellalkotás;

Probléma megoldása számítógépen;

A modell tanulmányozása és a kapott megoldás elemzése.

A probléma megfogalmazása. Bármely gazdasági és matematikai probléma megfogalmazása magában foglalja a cél megfogalmazását, a megvalósítás feltételeit, a kiindulási információk gyűjtésének módszereit és a feldolgozás módszereinek megválasztását. A probléma megfogalmazásában fel kell tüntetni a kutatás tárgyát és időszakát.

Például dolgozzon ki intézkedéseket és módszereket azok végrehajtására a vállalkozás hatékonyságának javítása érdekében.

A problémafelvetés jelzi, hogy mit és milyen feltételek mellett kell meghatározni (intézkedések és módszerek a megvalósításukhoz). Általában egy adott vállalkozást jelölnek meg, amelynek ismert természeti és gazdasági potenciálja, valamint ismert szintű fejlesztési intenzitása és termelési hatékonysága van.

Szakértői csoportot hoznak létre, hogy meghatározzák a tevékenységek fontosságát minden szinten.

A szakértő olyan szakember, aki megfelelő szintű tudással, tapasztalattal és intuícióval rendelkezik a hasonló problémák megoldásában.

A szakértők közé tartozhatnak:

Ennek a vállalkozásnak az alkalmazottai;

Ezzel a problémával foglalkozó vezetők és szakemberek;

Független szakértők, pl. más vállalkozások, osztályok, tudományos intézmények szakemberei.(7)

Jobb páratlan számú szakértőt venni; Minél nagyobb, annál objektívebb lesz az értékelés, pl. nagyszámú szubjektív, általánosításon alapuló szakértői értékeléssel objektív értékelést kaphatunk a helyzetről és a fejlődési kilátásokról.

A szakértők előzetes kiválasztását követően kerül sor a szakértők kompetenciájának felmérésére, amely a felmérés szerves részét képezi.

A szakértők kompetenciájának átfogó értékelése objektív és szubjektív értékelésükön alapul.

A szubjektív értékelést speciális skálán (például 1-től 10 pontig) végzik, az ember önmagát értékeli.

9-10 pont - erre a problémára specializálódott és intézkedések kidolgozását vezeti;

6-8 pont - a gyakorlatban részt vesz a tevékenységek kidolgozásában és megvalósításában (főszakértők);

4-5 pont - közvetve kapcsolódik ehhez a problémához”; ez a szakmai tevékenység kapcsolódó területe:

0-3 pont - a problémával kapcsolatos kérdések nem tartoznak a tevékenységi körbe, irodalmi forrásokból ismertek.

A szakértő objektív értékelései kiterjednek a munkatapasztalatra, a munkaköri kötelezettségekre, az iskolai végzettségre stb.

A probléma megoldásához kapcsolódó gyakorlati tevékenységek tapasztalatai szerint:

10 év felett – 10 pont;

6-10 év – 8 pont;

3-5 év - 5 pont;

1-2 év - 3 pont;

Kevesebb mint egy év - 1 pont.

Az oktatásról:

Tudományos fokozat - 10 pont;

Felsőoktatás - 8 pont;

Speciális műszaki és befejezetlen felsőfokú végzettség – 5 pont;

Átlag - 3 pont;

Hiányos másodlagos - 1 pont;

A szemeteskuka-modell az egyik legújabb és legérdekesebb példája a szervezetek vezetői döntéseinek fejlődésének. Közvetlenül nem hasonlítható össze a korábban ismertetett többi modellel, mivel a szemeteskuka-modell egy szervezeten belüli többszörös döntések rendszerével vagy folyamatával foglalkozik. A szemetes modell segít átgondolni a szervezet egészét és a szervezeti vezetők által leggyakrabban meghozott döntéseket. Szervezett anarchia. A szemeteskuka modellt azért fejlesztették ki, hogy megmagyarázza a vezetői döntéshozatali mintát azokban a szervezetekben, amelyek működése erősen bizonytalan. Michael Gohen, James March és Johan Olsen, akik e modell úttörői voltak, a rendkívüli bizonytalanság körülményeit szervezett anarchiának nevezték, ami rendkívül szerves szervezet.

A szervezett anarchiát három jellemző jellemzi: Problémás preferenciák. A célok, célkitűzések, alternatívák és megoldások rosszul vannak meghatározva. A döntéshozatali folyamat minden lépésében benne van a bizonytalanság. Elmosódott, rosszul értelmezett technológia. A szervezeten belüli ok-okozati összefüggéseket nehéz azonosítani. A döntéshez szükséges átfogó információk nem állnak rendelkezésre. Fluktuáció. A szervezet személyzeti fluktuációt tapasztal. Ezenkívül az alkalmazottak túl elfoglaltak, és korlátozott idejük van arra, hogy egyetlen problémára és annak megoldására összpontosítsanak. A döntéshozatalban való részvétel instabilnak és korlátozottnak bizonyul.

A szemetes modell egyedi jellemzője, hogy a vezetői döntéshozatali folyamat nem olyan lépések sorozataként jelenik meg, amelyek egy problémával kezdődnek és megoldással végződnek. Valójában a probléma azonosítása és megoldása nem feltétlenül kapcsolódik egymáshoz. Egy ötlet akkor is javasolható megoldásként, ha nincs probléma. Ezzel szemben előfordulhat, hogy létezik probléma, de nem generál megoldást – A megoldások a szervezeten belüli független eseményfolyamok eredménye.

Négyféle eseményfolyam, amely releváns a szervezetek döntéshozatalában. A problémák az aktuális tevékenységekkel és a munkavégzéssel kapcsolatos elégedetlenség pillanatai. A munka kívánt teljesítménye és a jelenlegi teljesítmény közötti szakadékot jelzik. A problémákat észlelik, és figyelmet igényelnek. Ezek azonban elkülönülnek a megoldásoktól és az alternatíváktól. Egy probléma vezethet döntéshez, de nem is. Fordítva is lehet döntést hozni, de a probléma megoldatlan marad. Lehetséges megoldások. A megoldás az, ha valaki elfogadásra javasolt ötlete. Az ilyen ötletek a szervezeten áthaladó alternatív megoldások áramlását alkotják. Az ötleteket új munkatársak és régóta dolgozók is bevihetik a szervezetbe. A fő szempont, amit itt figyelembe kell venni, hogy a megoldások a problémáktól függetlenül léteznek.

A döntéshozatal résztvevői. A döntés résztvevői olyan alkalmazottak, akik belépnek a szervezetbe, és áthaladnak rajta. Az embereket felvesznek, pozíciót váltanak és kilépnek. A résztvevők elképzeléseik, problémafelfogásuk, tapasztalataik, értékeléseik és képzettségük tekintetében jelentősen eltérnek egymástól. Az egyik vezető által észlelt problémák és megoldások különböznek a másik által észlelt problémáktól és megoldásoktól. Kedvező választási lehetőségek. A választási lehetőségek jellemzően olyan alkalmak, amikor egy szervezet döntést hoz. Megjelennek, amikor szerződéseket írnak alá, embereket elbocsátanak, vagy jóváhagyják új termékek kiadását. Akkor is előfordulnak, ha a szereplők, a megoldások és a problémák „megfelelő keverékét” figyelik meg.

A négy áramlat koncepcióját figyelembe véve a vezetői döntéshozatal általános mintázata a szervezetben véletlenszerűvé válik. A problémák, a javasolt megoldások, a résztvevők és a választott megoldások mind keresztülfolynak a szervezeten. Bizonyos értelemben a szervezet egy nagy szemétkosár, amelyben mindezek az áramlások keverednek, amint az az ábrán látható

A „szemetes” modell a szervezetek döntéshozatali folyamatát a különféle „elemek” (problémák, döntések, résztvevők, alternatívák) kaotikus és rendezetlen interakciójaként írja le, amelyek véletlenszerűen, egymástól függetlenül jelenhetnek meg és tűnhetnek el. a figyelmed.

Irodalomjegyzék: 1. Rubchinsky, A. A. Menedzsmenti döntések meghozatalának módszerei és modelljei: tankönyv és műhely akadémiai egyetemisták számára / A. A. Rubchinsky. M.: Yurayt Kiadó, 2. o. Chernyak V.Z. Vezetési döntések módszerei: tankönyv. diákoknak felsőoktatási intézmények prof. oktatás / V.Z. Chernyak, I.V. Dovdienko. M.: Kiadóközpont "Akadémia", p.