Projektový tým je dočasná skupina specialistů vytvořená po dobu trvání projektu. Hlavním úkolem této skupiny je zajistit dosažení cílů projektu. Vytváří se cíleně na dobu trvání projektu. Zahrnuje také všechny externí dodavatele a konzultanty.

Project Management Team - Členové projektového týmu, kteří se přímo podílejí na řízení projektu, včetně zástupců některých účastníků projektu a technického personálu. U menších projektů může tento tým zahrnovat téměř všechny členy projektového týmu.

Hlavním úkolem týmu projektového managementu je vykonávat funkce projektového managementu pro efektivní dosažení cílů projektu. Projektové týmy mohou existovat na různých úrovních organizace: představenstvo, skupiny manažerů zapojených do plánování nebo reorganizace, projektové týmy.

V praxi existují tři hlavní modely pro sestavení projektového týmu:

1. Zapojení manažerů nebo specialistů do práce na projektu v souvislosti s jejich hlavním zaměstnáním. Tento model je vybrán pro projekty s omezeným časem a zdroji. Vedení podniku jmenuje projektového manažera z řad zaměstnanců na plný úvazek. Projektový manažer zároveň nadále plní povinnosti své hlavní pozice a na částečný úvazek řídí projektový tým. Má právo přístupu k nezbytným informacím a plánování a koordinaci využívání zdrojů potřebných k realizaci projektu. Problém při použití takového modelu může být v tom, že projektový manažer může mít jen malý vliv na zaměstnance z jiných oddělení kvůli prioritě jejich reportingu liniovým manažerům oddělení. Zvýšená zátěž kvůli projektové práci a hlavní pozici může vést k nedbalosti na zadání projektu.

2. „Podnik v podniku“ (klasický model). Tento model je zvolen pro složité a objemné úkoly a potřebu úzké integrace projektu s hlavními aktivitami podniku. Práce v projektovém týmu má jasnou přednost před podřízeností vedoucím tradičních oddělení. Projekt je řízen přímo managementem a manažer a jednotliví zaměstnanci projektu jsou zcela nebo částečně osvobozeni od své běžné činnosti.

3. Smíšené formy. Nejčastěji se tento model používá ve středních podnicích realizujících projekty. V tomto případě je zpravidla pro řízení projektu (případně zvenčí) vybrán zkušený projektový manažer a v závislosti na projektu jsou do hlavní práce zapojeni kvalifikovaní specialisté z funkčních oddělení (pro určité úkoly externí specialisté lze přivést i na dobu trvání konkrétního úkolu).úkoly). Veškerá odpovědnost spočívá na projektovém manažerovi, který má obvykle podporu od vedení podniku.

Další možností je jmenování jednoho z vyšších manažerů společnosti jako koordinátora projektu. Zároveň je mu pro operativní práci na projektu většinou přidělen mladý a perspektivní zaměstnanec, který v budoucnu může vést směr související s projektem.

Místo a role týmů v projektu je dána cíli jednotlivců a zástupců účastníků projektu, mírou zapojení týmu do procesů projektu a jeho odpovědností. Složení a funkce projektového manažerského týmu závisí na velikosti, složitosti a dalších charakteristikách projektu, ale ve všech případech musí jeho složení zajistit vysokou odbornou úroveň všech jemu přidělených odpovědností.

Kultura projektového manažerského týmu různých typů obecně zahrnuje národní, firemní, organizační a profesionální. Na základě míry zapojení do projektu lze tým rozdělit do tří skupin účastníků:

základní skupina - specialisté přímo pracující na realizaci projektu v úzkém vzájemném kontaktu a znalí každého člena skupiny;

sekundární skupina - větší než hlavní, sdružuje specialisty a organizace, které poskytují pomoc členům hlavní skupiny, ale nejsou přímo zapojeny do realizace projektu a dosažení jeho cílů;

pomocná (terciární) skupina - lidé, kteří ovlivňují členy hlavní a vedlejší skupiny a postup prací na projektu, ale nevstupují s nimi do přímé spolupráce.

Hlavní fáze životního cyklu projektového týmu

Domácí odborníci identifikují pět fází životního cyklu projektového týmu:

1. Formace. V této fázi se členové týmu navzájem poznají. Projektový manažer se zabývá vytvářením příznivých vztahů a efektivní interakcí v týmu, sjednocováním účastníků na základě hlavního cíle projektu, začíná vývoj společných norem a shoda na hodnotách. Kromě toho manažer buduje efektivní vztahy s okolím a externími účastníky projektu.

2. Etapa spolupráce mezi účastníky. V procesu společné práce na projektu se objevují rozdíly v přístupech a metodách používaných účastníky, vznikají potíže a konfliktní situace v práci týmu. Projektový manažer věnuje zvláštní pozornost formování konstruktivních pozic mezi účastníky projektu při řešení vznikajících problémů a optimálnímu rozložení rolí v týmu.

3. Fáze normální funkce. V této fázi si již účastníci vytvořili týmový smysl, všichni zpravidla chápou, co se od nich vyžaduje k dosažení společného cíle, a vykonávají část práce, která jim byla v rámci projektu určena. Tato fáze je pro projekt nejdelší a nejproduktivnější. 4. Fáze reorganizace. V této fázi manažer zpravidla provádí změny v kvantitativním a kvalitativním složení týmu. Je to z různých důvodů, mezi které patří změny v objemu a druhu práce, potřeba vyměnit některé pracovníky pro jejich nevhodnost, potřeba přilákat nové specialisty nebo dočasné odborníky.

5. Fáze rozpuštění týmu. Po dokončení projektu se tým rozpadne. Dva typické scénáře vývoje událostí v této fázi jsou následující.

V prvním případě, kdy tým dosáhne úspěchu při realizaci projektu, všichni jeho členové obdrží uspokojení ze společné práce a jsou připraveni na další spolupráci. Při otevírání nového projektu manažer zpravidla zve do týmu tytéž lidi.

V druhém případě, kdy je projekt neúspěšný, se tým rozpadne a nejčastěji se již v tomto složení nesejde.

Zkušenosti z realizace různých projektů ukazují, že optimální doba práce projektového týmu je 1,5–2 roky. Pak jeho účinnost klesá. K vyřešení tohoto problému odborníci doporučují pravidelně vracet účastníky projektu zpět do funkčních jednotek a přitahovat nové zaměstnance.

Nejčastěji je tým chápán jako skupina lidí, kteří se vzájemně doplňují a v případě potřeby nahrazují při dosahování svých cílů a zajišťování realizace synergického efektu.

Týmem se v projektových činnostech rozumí organizační struktura projektu vytvořená po dobu realizace celého projektu nebo jedné z fází (etap) jeho životního cyklu.

Hlavním cílem sestavení týmu je zajistit samosprávu procesu realizace projektu a rychlé překonání vznikajících problémů. Týmová práce se vyvíjí dlouho a efektivní fungování týmu často brání jednání vedení nebo projektového manažera.

Díky společné práci jsou identifikovány kritické týmové problémy a interakce umožňuje dosažení rovnováhy, která vytváří vyšší úroveň osobního zapojení a příznivé týmové klima.

Existují čtyři přístupy k vytváření projektových týmů (tabulka 3.1).

Tabulka 3.1 Přístupy k sestavení projektového týmu

Fáze tvorby projektového týmu jsou znázorněny na obr. 3.1.

V aktivní části procesu formování týmu existují čtyři hlavní cíle:

změna souboru cílů nebo priorit;

analýza a rozdělení způsobu práce;

analýza norem, metody rozhodování, komunikace;

určení vztahů mezi lidmi vykonávajícími práci.

Projektový tým musí uspokojit požadavky zákazníka a Ostatních účastníků projektu nezahrnutých v týmu, vyjádřené v podobě jejich deklarovaných nebo skrytých (latentních) cílů.

R je. 3.1. Etapy formování projektového týmu

V projektu je zvykem zvýraznit následující cíle

Účastníci projektu zahrnutí v týmu;

Ostatní účastníci projektu nezahrnutí v týmu;

Prováděcí organizace;

Projekt;

Týmy;

Členové týmu.

Úkoly prvotně zadávané projektovému týmu a vznikající při jeho realizaci jsou zcela determinovány souborem těch deklarovaných i skrytých cílů, jejichž nositeli jsou účastníci projektu.

Existují tři typy projektových týmů:

projektový tým (CP) - organizační strukturu projektu, která zahrnuje jak všechny osoby přímo vykonávající projektové práce, tak osoby zastupující zájmy různých účastníků projektu. Úkolem vedení projektového týmu je vypracovat projektovou strategii zaměřenou na dosažení cílů projektu;

tým projektového řízení (PMT) - organizační struktura projektového týmu včetně těch členů KoP, kteří se podílejí na projektovém řízení, včetně zástupců některých účastníků projektu a administrativních a řídících pracovníků. Úkolem PMC je vykonávat všechny řídící funkce a práci na projektu tak, jak postupuje;

tým projektového řízení (PMT) - organizační struktura projektu v čele s manažerem (hlavním manažerem) projektu a vytvořená na dobu realizace projektu nebo jednu z etap jeho životního cyklu. KMP často zahrnuje zaměstnance, kteří vykonávají manažerské a jiné funkce projektového řízení, stejně jako osoby přímo zapojené do rozhodování. Mezi hlavní úkoly takového týmu patří realizace strategických rozhodnutí a realizace taktického (situačního) řízení. KMP se často nazývá manažerská skupina, jednoduše management nebo top management, management atd.

Životnost projektového týmu je vždy spojena s jeho začátkem a koncem.

V procesu formování a činnosti projektového týmu se rozlišuje pět fází:

1) vzdělávání - členové týmu se spojují s touhou po vzájemné spolupráci;

2) intenzivní formace - po zahájení společné práce se ukazuje, že členové týmu mají různé názory na způsoby dosažení cílů projektu a přístupy k jeho realizaci, což může vést ke sporům až konfliktům;

3) normalizace činností - členové týmu se na základě jednání a kompromisů vzájemně dohodnou a vypracují standardy, na jejichž základě bude vycházet jejich další práce;

4) realizace plánů realizace projektu - po zvýšení motivace členů týmu a zvýšení efektivity jeho práce se proces realizace projektu stabilizuje a projektový tým může pracovat s vysokou efektivitou po celou dobu jeho realizace;

5) transformace týmu nebo jeho rozpuštění - dokončení práce týmu po dokončení práce na projektu vyžaduje vyřešení otázky budoucí práce členů týmu. Na konci projektu se může výkon buď zvýšit (členové týmu se soustředí na dokončení úkolu s poměrně jasnou představou o své budoucnosti), nebo klesnout (členové týmu pociťují lítost nad tím, že ukončili společnou práci, zvláště pokud je jejich budoucnost nejistá).

V praxi procházejí různé týmy těmito fázemi různě. Často se stává, že se týmy rozpadají, aniž by dosáhly nejen efektivní realizace projektu, ale ani fáze normalizačních aktivit. To závisí jak na vnitřních (například na obecné úrovni kultury profesionálního řízení ve firmě), tak na vnějších důvodech.

Úkolem manažera projektového týmu je v rámci projektových aktivit zajistit konstruktivní přechod projektového týmu z jedné fáze životního cyklu projektu do druhé a dovést projekt do úspěšného konce.

V tomto článku se podíváme na to, které lidi je potřeba sjednotit v projektovém týmu, aby měl projekt všechny šance na úspěšné dokončení.

Realizace projektu je týmová činnost. Projektový tým sdružuje jednotlivce se zájmem o dosažení výsledku projektu. Aktivně se zapojují do projektu a to ovlivňuje jejich zájmy.

Podívejme se blíže na členy projektového týmu.

Zákazník projektu(někdy, ale ne vždy, je to uživatel) - je to osoba, která bude mít prospěch z výsledku projektu.

Sponzor– je to osoba, která poskytuje projektu komplexní podporu. Mohou to být finance nebo jiné zdroje. Může to být také pomoc při organizaci a administrativě.

Projekční kancelář je oddělení, které může jednoduše poskytovat podporu při řízení projektů nebo být přímo odpovědné za realizaci projektů.

Projektový manažer(no, to je pochopitelné) - je to osoba, která je přímo zodpovědná za řízení projektu.

Projektový tým je skupina lidí vykonávajících projekční práce.

Dodavatelé– jedná se o externí organizace, které dodávají zdroje a poskytují služby nezbytné k dosažení výsledků projektu.

Jak již bylo zmíněno, je nutné, aby byl projekt řízen v souladu s očekáváními a zájmy hlavních účastníků. Pokud si odporují, je třeba najít kompromis.

Obvykle se také vyplatí oddělit externí a interní projekty z hlediska charakteristik projektového týmu, zainteresovaných stran a jejich rolí.

Externí projekty– to je, když zákazníkem projektu není vaše organizace.

Vlastník projektu tedy určuje cíle projektu a následně přijímá výsledek. Pro řešení sporů, které jsou nad rámec kompetence projektového manažera, je zapotřebí sponzor. Zároveň je důležité pochopit, že zákazník, sponzor a projektový manažer jsou různí lidé a ne jedna osoba, která tyto role kombinuje.

Upozorňujeme, že zákazník a uživatel mají různé role. Zákazník si stanoví cíle a dokáže přijmout výsledek. A s tímto výsledkem bude uživatel pracovat. Pokud se najednou tyto role zkombinují, je nutné zhodnotit výsledek z pohledu zákazníka a uživatele, aniž by došlo k jejich záměně.

Pro zákazníka je také nežádoucí spojovat roli sponzora. To se často stává při provádění interních projektů, kdy je projekt realizován v rámci organizace a pro interního zákazníka. Ale v každém případě bude lepší, když Zákazník a Sponzor jsou různé osoby.

Postup projektu v organizaci často závisí na organizační struktuře organizace.
Například v funkční struktura projekty jsou obvykle realizovány v rámci funkčního celku. A pokud potřebujete přilákat zaměstnance z jiného oddělení, musíte se domluvit s vedoucím oddělení, do kterého zaměstnanec patří.

V tomto případě existují značné nevýhody spojené s tím, že projektový manažer nemusí mít dostatečné pravomoci a komunikace může být obtížná. Mohou nastat problémy s koordinací mezi odděleními a kontrola realizace projektu je omezená.

Jsou tu ale i pozitivní stránky – například zaměstnanci, pracující na různých projektech a v různých týmech, mají možnost zlepšit své dovednosti a získat nové. Řízení projektu v organizaci s funkční strukturou je však obtížné.

V organizace s projektovou strukturou Každá divize je vlastně projektový tým vytvořený pro konkrétní projekt. Zahrnuje různé specialisty, kteří tomuto projektu věnují veškerý čas. Struktura projektu je tedy rysem projektově orientovaných společností a je vhodná pro velké a důležité projekty.

Má to však také klady a zápory. Hlavní výhody: nejlepší podmínky pro efektivní řízení projektu, projektový manažer má velké pravomoci, realizátoři projektu jsou plně zapojeni do projektu.

Nevýhodou je, že na konci projektu musí být tým rozpuštěn a není příliš jasné, co by měli interpreti dělat. Je také možné, že odborná úroveň specialistů může klesat z toho důvodu, že přidělením k výkonu určité práce v rámci tohoto projektu nezískají nové znalosti. Navíc může nastat problém s nedostatečným využitím zdrojů v průběhu projektu.

Pro většinu společností je optimální kompromis mezi funkční a projektovou strukturou maticová struktura. Jeho hlavní nevýhodou je, že každý účinkující má dva šéfy: projektového manažera a jeho přímého manažera, a proto jsou možné konflikty při vyjasňování pořadí a priorit práce vykonávané zaměstnancem, což je zhoršováno omezenými pravomocemi zaměstnance. projektový manažer.

Níže uvedené informace jsou pouze orientační. Více o tomto materiálu a jeho praktické aplikaci se můžete dozvědět ve videu.

Typy projektových týmů

1. Zapojení manažerů nebo specialistů do práce na projektu v souvislosti s jejich hlavním zaměstnáním. Členové projektového týmu sedí na svých pracovištích. Interakce prostřednictvím komunikace a také na pravidelných schůzkách.
2. „Podnik v podniku“ (klasický model). Členové projektového týmu sedí ve stejné místnosti, interakce probíhá neustále.
3. Smíšené formy. Pohromadě sedí pouze klíčoví členové projektového týmu, zbytek je ve své práci

Pravidla projektového týmu
je dočasná skupina specialistů vytvořená po dobu trvání projektu.
Hlavním úkolem této skupiny- zajištění dosažení cílů projektu.
1. První zákon. Všechna rozhodnutí směřují k dosažení cílů projektu.
2. Druhý zákon. Můžete spravovat pouze zbývající část projektu.

Podmínky pro efektivní práci projektového týmu

1. Hierarchie ve firmě.
2. Komunikace.
3. Úkoly, které přesahují jedno oddělení.
4. Profesionalita a ochota pracovat jako tým.
5. Postoj k nestandardním řešením a přístupům.
6. Problémy organizace, které nevyžadují týmový přístup.

Struktura projektového týmu a role v projektu

Projektový tým tvoří:
Klíčové rozhodovací skupiny:

2. Projektový manažer.
3. Hlavní inženýr projektu.
4. Správce projektu.
Týmy projektového řízení
1. Manažer projektového portfolia.
2. Projektový manažer.
3. Hlavní inženýr projektu.
4. Správce projektu.
5. Správce nákladů.
6. Supply Manager.
7. Manažer lidských zdrojů.
8. Manažer kvality.
9. Risk manager.
Seskupit podle oborů
1. Hlavní inženýr projektu.
2. Odborní pracovníci.

Manažer projektového portfolia

1. Zastupuje projekt a projektový tým na poradách vedení;
2. Formuje cíle, záměry, klíčové milníky, výsledky projektů a kritéria pro hodnocení jejich dosažení v souladu s obchodní strategií podniku;
3. zajišťuje, aby cíle a výsledky projektu byly v souladu s obchodní strategií společnosti;

pokyny k roli pro manažera projektového portfolia.

Projektový manažer

1. Vybírá projektový tým;
2. Vypracovává pracovní plány pro projektový tým;
3. Svolává porady projektového týmu k řešení provozních problémů;
4. Určuje postup sběru informací o projektu, podkladech, zprávách;
5. Vypracovává a kontroluje Plán řízení projektu;
6. Integruje všechny oblasti projektového řízení;
7. tvoří zdůvodnění projektu a chartu projektu;
8. Zodpovědnost za kvalitu projektového řízení;

Dokumentem upravujícím práci této role v projektu jsou pokyny k roli projektového manažera.

Správce projektu

1. Organizuje výměnu informací v rámci projektu;
2. Připravuje jednání, vede zápisy;
3. Udržuje informační základnu projektu;
4. Shromažďuje zprávy o projektech a organizuje odpovědi na příchozí otázky účastníků projektu;
5. Zodpovědnost za ukládání projektových dokumentů, archivaci;

Dokumentem upravujícím práci této role v projektu jsou role instrukce administrátora projektu.

Hlavní inženýr projektu

1. Vypracovává požadavky na výsledky projektu;
2. Určuje předmět projektu, vyvíjí produkční WBS;
3. Řídí rozsah projektu z hlediska výrobních procesů;
4. Vypracovává technické specifikace (TOR);
5. nese odpovědnost za kvalitu hlavních produkčních výsledků projektu;

Dokument upravující práci této role v projektu je pokynem hlavního projektového inženýra.

Odborníci na předmět

1. Vykonává práci v předmětné oblasti projektu;
2. Nese odpovědnost za kvalitní provedení svěřené práce;

Správce nákladů

1. Sestavuje rozpočet projektu;
2. Vypočítá efektivitu kapitálových investic v každé fázi předběžného vývoje projektu;
3. Kontroluje pohyb finančních prostředků;
4. Zodpovědnost za neplnění rozpočtu projektu;

Dokument upravující práci této role v projektu je Pokyny k roli manažera nákladů .

Manažer zásobování

1. Podílí se na utváření potřeby materiálu a zařízení. Zajišťuje a kontroluje postup při poskytování materiálů a zařízení od okamžiku podání žádosti do okamžiku přijetí;
2. zajišťuje a kontroluje postup při uzavírání smluv s dodavateli o poskytování služeb;
3. analyzuje návrhy protistran, podílí se na předkvalifikaci a výběru protistran;
4. Sepisuje smlouvy s dodavateli;
5. Spravuje a kontroluje smlouvy a platby za ně;
6. Provádí uzavírání smluv;

Dokument upravující práci této role v projektu je pokyn k roli manažer smluv .

manažer lidských zdrojů

1. Plánuje pracovní zdroje založené na WBS;
2. Vytvoří matici odpovědnosti;
3. Organizuje výběr pracovníků pro práci na projektu;
4. organizuje školení a další školení pro zaměstnance účastnící se projektu;

Dokument upravující práci této role v projektu je.

Manažer kvality

1. Rozvíjí kritéria kvality;
2. Sestaví plán kvality;
3. Organizuje činnosti zajišťování a kontroly kvality;

Dokument upravující práci této role v projektu je Role instrukce pro manažera kvality .

Správce rizik

1. Vypracovává a sleduje implementaci Plánu řízení rizik;
2. Sestavuje seznam rizik;
3. Provádí komplexní analýzu rizik;
4. Vypracuje plán reakce na rizika;
5. Monitoruje rizika;
6. nese odpovědnost za kvalitu řízení rizik;

Dokument upravující práci této role v projektu je

Termín „moderní tým“ se v Rusku stal velmi módním. Počet výkladů tohoto pojmu se blíží počtu lidí, kteří jej používají. Proto se v tomto článku pokusím přiblížit pojem „týmy v projektu“, který se používá v moderním projektovém řízení (projektové řízení, projektové řízení) v rámci mezinárodních standardů, požadavků a norem odborné činnosti projektových manažerů a manažeři.

1. Projektové řízení

V současné době v Rusku vzrůstá zájem o projektové řízení (PM) jako nejúčinnější organizační a činnostní paradigma a kulturu řízení pro realizaci projektů. Samotné PM je však pro svou novost často vykládáno v pojmech a souvislostech systémová analýza, systémový management, informační technologie atd. nebo zaměňováno s takovými typy manažerských činností, jako je administrativa, vedení a ovládání.

PM se v Rusku dosud nerozšířilo, protože jde o zásadně novou organizační a profesionální tržní kulturu pro ruské lídry, manažery a manažery. Aby lidé změnili kulturu své profesní činnosti – a to je změna systému hodnot, mentality a způsobu jednání – je zapotřebí značného času a soustředěného úsilí.

Ve zdrojích, které mají normativní charakter (znalostní báze, standardy) ve vztahu k činnosti profesionálních projektových manažerů, existují různé definice projektu, projektového řízení, projektového řízení a dalších pojmů z oblasti projektového řízení.

Zejména projektové řízení jako druh odborné činnosti zahrnuje plánování, organizování, sledování a kontrolu všech aspektů projektu při neustálém dosahování jeho cílů. A projektový management je:

• jednak proces (procesy) využití znalostí, dovedností, metod, nástrojů a technologií projektového řízení při realizaci projektu za účelem efektivního dosažení stanovených cílů v dané kvalitě, včas a v rámci schváleného rozpočtu a v souladu s očekáváním účastníků;
• na druhé straně skupina lidí (rolí) řídící projekt, tedy zajišťující řídící, komunikační a rozhodovací procesy pro realizaci projektu.

Projektové řízení v širším slova smyslu je odborná činnost zaměřená na získávání efektivních výsledků úspěšnou realizací projektů jako cílených změn.

Jedním z hlavních pojmů v PM je pojem „tým“ a v projektovém řízení - projektové řízení lidských zdrojů, které zahrnuje procesy plánování, formování a vytváření týmu (Team Building), jeho rozvoj a podporu činností ( Team Development), transformační nebo rozpuštěné týmy. (Otázka vhodnosti vytváření nových termínů a frází v takovém množství, zejména těch, které jsou přímou kopií angličtiny, je diskutabilní. Zde pouze podotýkáme, že v tomto článku autor rozlišuje řízení zaměstnanců a pracovních zdrojů jako formální měřitelné veličiny od toho, co je formalizováno v mnohem menší míře a co je často označováno kombinací slov, která není příliš příjemná pro ucho: „lidský faktor.“ — Ed.)

2. Tým projektového řízení

2.1. Týmy v projektu

Obecně je formování a vytváření týmu chápáno jako proces cílevědomého „budování“ zvláštního způsobu interakce mezi lidmi ve skupině (tzv. tým), který jim umožňuje efektivně realizovat svůj odborný, intelektuální a tvůrčí potenciál v v souladu se strategickými cíli této skupiny (týmu). Tým je v tomto případě definován jako skupina lidí, kteří se vzájemně doplňují a nahrazují při dosahování svých cílů.

Obvykle můžeme definovat čtyři typy týmů (skupin), klasifikovaných podle obsahu jejich práce, které se nejčastěji explicitně nebo implicitně formují v praktické činnosti podniků.

1. Týmy, které vytvářejí něco nového pro organizaci nebo dělají práci, která dosud nebyla provedena.

Projektové týmy (projektové týmy) zcela spadají do této skupiny. Mají dočasný charakter, který je dán podstatou projektu jako dočasné specifické organizační formy dosahování cílů a řešení jedinečných problémů.

2. Týmy (skupiny), které se zabývají problémy, cíli a záměry v podniku prostřednictvím analýzy, kontroly a doporučení.

Auditní a kontrolní týmy, týmy pro hodnocení kvality.

3. Týmy (skupiny), které nejsou speciální, ale tvoří trvalou součást organizačního rozvoje a provádějí proces výroby a provádění opakujících se prací.

Výrobní týmy (skupiny), prodejní týmy a servisní týmy (týmy, skupiny).

4. Vícevýkonné manažerské týmy.

Tyto týmy jsou obvykle tvořeny na nejvyšších úrovních řízení podniku a mají podobu výkonných výborů, manažerských týmů nebo vrcholového vedení podniku.

Příklady nejběžnějších příkazů (skupin) jsou uvedeny v tabulce. 1.

Tabulka 1. Příklady klasifikace týmů

Typy týmů: CP - Projektový tým; Management Team - Management Team (skupina) (viz odstavce 2-4 výše).
№	Zadání týmu	Obsah práce	Typ týmu	Forma a doba existence
1	Reengineering	Řízení hlubokých transformačních procesů (skutečné vytvoření „nové“ společnosti)	KP	Dočasný
2	Vývoj produktů a procesů	Řízení vývoje nových produktů a organizačního rozvoje společnosti	Spojené království	Konstantní
3	Krizový štáb	Vyvedení firmy z krizové situace	KP	Dočasný
4	Zajištění výrobní činnosti	Řízení a provádění výrobních prací	Spojené království	Konstantní
5	Řešení problémů, pomoc a pomoc	Posuzování a řešení organizačních a vznikajících problémů	KP	Dočasný
6	Benchmarketing	Marketing aktivit podobných podniků a vypracování strategie k dosažení lepších výsledků	Spojené království	Konstantní
7	Implementační projektové řízení	Návrh a zprovoznění nových zařízení (technologií)	KP	Dočasný
8	Kvalitní skupina	Zavedení a implementace celkového managementu kvality (TQM - total quality management)	Spojené království	Konstantní
9	Inovace	Návrh, vývoj a implementace nových nápadů a iniciativ v organizaci	KP	Dočasný
10	Audit a controlling	Hodnocení efektivity organizace a procesů	Spojené království	Konstantní
11	Nový Pracovní Vývoj	Návrh, vznik a rozvoj nového rizikového podnikání pro společnost	KP	Dočasný
12	Řízení současných aktivit	Přijímání a implementace rozhodnutí na vysoké úrovni managementu	Spojené království	Konstantní

V organizační struktuře velkých projektů a v jejich řízení lze rozlišit minimálně tři typy projektových týmů.

1. Projektový tým (PT)— organizační struktura vytvořená pro období realizace celého projektu nebo jedné z fází jeho životního cyklu. Úkolem vedení projektového týmu je vypracovat zásady a schválit strategii projektu k dosažení jeho cílů. V týmu jsou jednotlivci zastupující zájmy různých účastníků projektu.

2. Tým projektového řízení (PMT)— organizační struktura, která zahrnuje ty členy KoP, kteří se přímo podílejí na řízení projektu, včetně zástupců jednotlivých účastníků projektu a technického personálu. V relativně malých projektech může PSC zahrnovat téměř všechny členy CP. Úkolem PMC je vykonávat všechny řídící funkce a práce na projektu tak, jak postupuje.

3. Tým projektového řízení (PMT)- organizační struktura v čele s projektovým manažerem (hlavním manažerem) vytvořená na dobu realizace celého projektu nebo jeho fáze. Tým projektového řízení zahrnuje jednotlivce, kteří přímo vykonávají manažerské a další funkce projektového řízení. Hlavními úkoly týmu projektového řízení je implementace projektových politik a strategií, implementace strategických rozhodnutí a implementace taktického (situačního) řízení.

2.2. Vztah mezi různými týmy v projektu

Otázka, kdy a proč je nutné v projektu rozlišovat několik typů týmů, vyžaduje objasnění a zda se vyplatí situaci nekomplikovat.

Světová praxe ukazuje, že dělení týmů je vhodné v projektech, ve kterých je potřeba přehledně evidovat pozice jejich jednotlivých účastníků (práva, pravomoci, odpovědnosti, podíl na participaci a podíly na zisku atd.). Vyčlenění více projektových týmů je vhodné zejména u velkých, smíšených, střednědobých a dlouhodobých projektů nebo v případech, kdy je počet účastníků projektu poměrně velký a jejich zájmy jsou protichůdné.

Hlavním kritériem pro efektivitu týmů v projektu je jeho úspěšnost. Pokud hlavní projektový manažer věří, že týmová diferenciace snižuje rizika a přispívá k úspěchu projektu, pak je to v tomto případě on, kdo přebírá plnou odpovědnost za úspěšné dosažení cílů projektu. Musí však jasně stanovit podmínky jeho realizace, poskytnout formální popis, rozdělení a upevnění kompetencí různých typů projektových týmů. V moderní kultuře projektového řízení (jak „západní“, tak „východní“) je tato skutečnost vědomou potřebou úspěšné realizace jakéhokoli projektu.

Protože se týmy v projektu liší svými cíli, cíli, kompetencemi a mírou odpovědnosti za výsledky projektu, jejich pozice, místo a role v projektu a ve vztahu k projektu jsou určeny cíli jednotlivců, kteří jsou v nich zahrnuti. a zástupci účastníků projektu, míru participace týmu na projektu procesů a její odpovědnosti.

CP je organizován zpravidla pro dlouhodobé projekty s velkým počtem účastníků, kteří se možná přímo nepodílejí na řízení projektových procesů, ale určují politiku a strategii projektu na základě svých vlastních zájmů.

PMC je také organizován pro poměrně velké projekty nebo v případě, že projekt („kontrolní podíl“) je primárně vlastněn implementační (nebo mateřskou) organizací. V tomto případě mohou být určité funkce řízení nebo realizace určitých procesů projektu svěřeny technickému personálu nebo funkčním útvarům organizace (například část funkcí řízení nákladů projektu nebo komunikace související s informační infrastrukturou implementující organizace).

Charakteristickým rysem KMP je, že současně zaujímá vnější (předmět řízení) a vnitřní (prvek, který se v průběhu projektu mění) pozici ve vztahu k projektu (jako předmět řízení) a procesům. jeho provádění.

Jde také o to, že KMP je soubor manažerských rolí, které může vykonávat více lidí nebo jeden odborně způsobilý hlavní projektový manažer. Tato sada obsahuje role jako „manažer“, „administrátor“, „trenér“, „vedoucí“, „projektový manažer“, „projektový manažer“. V každém konkrétním případě je rozdělení funkcí řízení rolí mezi jednotlivce účastnící se projektu, jejich úplnost a obsah jedinečné, v závislosti na mnoha faktorech (kultura provádějící organizace, třída, typ a typ projektu, dostupné možnosti zdrojů atd.). .).

Vztah mezi těmito typy týmů závisí na projektu. U velkých projektů je přítomnost tří typů týmů zcela zřejmá. A v malých projektech mohou KP a PMC „zapadnout“ do KMP.

Jedním z kritérií pro identifikaci několika týmů v projektu je proveditelnost rozdělení odpovědností mezi různé účastníky a pracovníky projektu na rozhodovacích úrovních (viz obr. 1).

Rýže. 1. Úrovně rozhodování různých projektových týmů.

Rozdělení kompetencí v oblasti rozhodování - politické, strategické a taktické, jejich provádění a zajišťování operativního řízení nám umožňuje posoudit proveditelnost vytvoření určitých projektových týmů v rámci konkrétního projektu.

2.3. Cíle KMP v projektu

KMP musí uspokojovat zájmy Zákazníka a dalších účastníků projektu, kteří nejsou členy týmu, které jsou vyjádřeny ve formě deklarovaných a/nebo skrytých (skrytých, výslovně neuvedených - pozn. red.) cílů. V projektu lze například zdůraznit: cíle zákazníka; cíle účastníků projektu v týmu; cíle ostatních účastníků projektu, kteří nejsou členy týmu; cíle mateřské (provádějící) organizace; cíle projektu; týmové cíle; cíle členů týmu.

V praxi jsou cíle ILC, zájmy účastníků a odpovídající cíle a záměry projektu (deklarované i latentní) často protichůdné. Pluralita zájmů a cílů různých účastníků projektu také určuje oblast jejich konfliktu (viz obr. 2). Kvalifikace, dovednost a umění projektového řízení proto hrají rozhodující roli při dosahování té části cílů projektu, která je spojena s plněním očekávání jeho účastníků.

Rýže. 2. Cíle v prostředí projektu a v projektu, jejichž nositeli jsou různí účastníci projektu.

Úkoly prvotně stanovené pro tým projektového managementu a vznikající při jeho realizaci jsou zcela determinovány souborem těch deklarovaných a latentních cílů, jejichž nositeli jsou účastníci projektu.

3. Tvorba a rozvoj KMP

3.1. Podstata a vlastnosti ILC

Obtížnost vytvoření a vývoje efektivního KMP je způsobena tím, že zaujímá trojí pozici při realizaci projektu.

1. Z pohledu systémového přístupu: KMP je subjekt řízení ve vztahu k procesům a objektům řízení (vztahy subjekt - objekt) v projektu se všemi jeho vlastními úkoly a funkcemi.
2. Z pohledu psychologického přístupu: CMP je samosprávný a seberozvíjející subjekt (vztahy subjekt - subjekt). V rámci PM je tato pozice definována prostřednictvím seberozvíjejícího, sebeorientovaného a sebemotivujícího KMP.
3. Z pohledu projektového přístupu: KMP je end-to-end vývojový prvek technologie implementace projektu.

Na druhé straně je KMP základem jakékoli technologie projektového řízení a je integrovanou sadou heterogenních prvků. Neúplný seznam charakteristik, prvků a součástí KMP (viz tabulka 2), které je třeba nejen zohlednit, ale také propojit do integrovaného projektového prostoru, ukazuje složitost úkolu formování a vytváření toho či onoho typu. týmu v projektu.

Tabulka 2. Charakteristika, prvky a součásti KMP:

• Kultura
• Synergie
• komunikace
• Vedení lidí
• Kvalifikace personálu
• Organizace
• povýšení
• Motivace
• Pozice
• Systém hodnot
• Mentalita
• Etika
• Konflikty
• Neformální komunikace
• Styly
• Řešení
• Delegace
• Funkce
• Kompetence
• a další

Hlavní problém při tvorbě CMP však není ani tak v jejích třech „esencech“ (hypostázách), v množství a kvalitě prvků, ale v tom, že celý tento soubor prvků musí fungovat koordinovaně a účelně. Navíc je obtížné identifikovat priority z tohoto souboru, protože se mohou pro různé účely a v různých fázích životního cyklu projektu měnit. Při tvorbě a vývoji CMP jsou proto vyžadovány technologie, které by umožnily integraci členů CMP do pracovního prostoru konkrétního projektu při jeho realizaci cíleně pro konkrétní cíle a záměry. Tento typ technologie se nazývá mezikulturní a meziprofesní integrace (v tomto případě máme na mysli průnik, křížení, míšení kultur a profesionalitu členů týmu v integrovaném projektovém prostoru cíleně.) a používají se jak při vytvoření KMP a při integraci KMP do projektu (příruby GOST 12821-80).

Při sestavování týmu je třeba vzít v úvahu zejména to, že efektivní KMP nelze vytvořit „obecně“ pro žádný projekt. Pro každý konkrétní projekt je nutné vytvořit CMP, které je pro něj nejvhodnější. Navíc se nebavíme o personální obměně, ale o přerozdělení manažerských rolí, vztazích mezi členy CMP, odpovědnosti atd. Jinak zadání realizace nového projektu týmu jiného projektu bez jeho „technologické úpravy“ provádět další unikátní úkoly (připomínám: každý projekt je svou definicí jedinečný) téměř vždy vede k neadekvátnosti a neefektivnosti týmových akcí ve vztahu k novému projektu.

Mělo by se také vzít v úvahu, že IMP se mění s tím, jak se projekt přesouvá z jedné fáze do druhé. Změny se netýkají ani tak osobních účastníků projektu, ale přerozdělení rolí, funkcí a odpovědností mezi členy Komise. To znamená, že jak se projekt vyvíjí, někteří lidé, kteří mají „váhu“ a význam v jedné fázi projektu, ztratí svou „váhu“ při přechodu do další fáze. Střet zájmů je zřejmý, ale takový střet se řeší velmi obtížně a často s velkými ztrátami pro projekt. Umění projektového řízení spočívá v obrácení konfliktu konstruktivním směrem.

3.2. Etapy existence ILC

Doba existence KMP je vždy spojena se začátkem a koncem projektu. Existuje tedy pět fází existence IMC.

• Formování – členové týmu se spojují s touhou spolupracovat.
• Intenzivní formace (storming) - po zahájení společné práce se ukazuje, že názory členů týmu na způsoby dosažení cílů projektu a přístupy k jeho realizaci jsou různé, což může vést ke sporům až konfliktům.
• Normalizační činnosti - členové týmu se na základě jednání a kompromisů vzájemně dohodnou a vypracují normy, na jejichž základě se bude odvíjet jejich další práce.
• Realizace projektových záměrů (provádění) - po zvýšení motivace členů týmu a zvýšení efektivity jeho práce se proces realizace projektu stabilizuje a projektový tým může pracovat s vysokou efektivitou po celou dobu jeho realizace.
• Transformace týmu nebo jeho rozpad (transformace) - ukončení práce týmu po ukončení práce na projektu vyžaduje rozhodnutí o budoucí práci jeho členů. Na konci projektu se výkon může buď zvýšit (členové týmu se soustředí na dokončení úkolu s poměrně jasnou představou o své budoucnosti) nebo klesnout (členové týmu pociťují lítost nad koncem své společné práce, zvláště pokud je jejich budoucnost nejistá) .

V praxi se všechny tyto fáze projevují v různých podobách a týmy se velmi často „rozpadnou“, nikdy nedosáhnou nejen efektivní realizace projektu, ale ani fáze normalizace činností. To závisí na obecné úrovni manažerské profesní kultury jak v organizaci, tak v jejím okolí. Uměním manažera (manažera, vedoucího) Týmu je zajistit konstruktivní přechod projektového týmu z jedné životní fáze (etapy) projektu do druhé v rámci projektových aktivit a dovést projekt do úspěšného konce.

3.3. Řízení lidských zdrojů projektu a Řízení lidských zdrojů projektu

Lidské zdroje projektu jsou obecně souborem odborných, obchodních a osobních kvalit účastníků projektu a členů jeho týmu a jejich schopností (vliv, „váha“, konexe atd.), které lze využít při realizaci projekt. Pracovní zdroje jsou součástí lidských zdrojů, které jsou v projektu považovány za měřitelný zdroj.

Personál je konkrétní fyzické osoby, součástí je jejich kvalifikace, plnění funkčních povinností apod., což je popsáno v rámci harmonogramu personálního obsazení projektu.

V projektu je vždy něco, co je řízeno pomocí určitých procesů, a něco, co nelze řídit ve formě procesu. Co lze v projektu „řídit“ z pohledu procesního řízení? Pracovní zdroje a projektový personál, tedy ty objekty řízení, které jsou „měřitelné“ především v kvantitativní podobě. Co lze v projektu „řídit“ v podmínkách nedostatku informací a špatné předvídatelnosti chování řídicího objektu při přijímání konkrétního manažerského rozhodnutí? Jinými slovy, z pohledu „managementu“ a „umění“? Lidské zdroje a personalistika, tedy ty objekty řízení, které jsou částečně měřeny – a pak hlavně v kvalitativní podobě. Hovoříme-li o moderním řízení ve vztahu k lidským zdrojům a personálu, máme na mysli řízení neměřitelných veličin. Můžete plánovat, co lze měřit. V rámci organizačního plánování projektu se provádí kalkulace pracovních zdrojů potřebných k jeho realizaci.

V tomto případě je plánováno načasování a doba používání (zatížení, mzdové náklady) manažerů a specialistů. Cena přitahovaných pracovních zdrojů se také určuje na základě jejich kvalifikace, potřeb a schopností projektu, typů prací (pracovních balíčků), odpovídajících tržních nebo standardních nákladů jejich práce (služeb) atd. Personál je také přiřazen k určitým práce (pracovní balíčky) a/nebo oblasti práce.

Všechny specializované softwarové produkty (PP) pro projektové řízení využívají bloky pro personální a pracovní management s dobrými komunikačními schopnostmi pro spolupráci projektového personálu.

Mezi softwarové programy, které jsou na ruském trhu zcela běžné a podporované, patří jak „velké“ víceprojektové profesionální systémy – PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional, tak „skromnější“ – Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. V rámci subsystémů personálního řízení v těchto softwarových projektech jsou dobré možnosti pro plánování a využití specialistů zapojených do projektu (jako jeho měřitelného zdroje). Ale to nestačí.

Pro projekt je důležité pochopit limity použitelnosti softwarových produktů v oblasti řízení lidských zdrojů: tam, kde mluvíme o „řízení člověka“ jako o měřitelném zdroji, existuje dostatek specializovaných softwarových produktů pro řízení projektů.

V projektech, ve kterých má zásadní význam lidský faktor, zaměření pouze na řízení „pracovních zdrojů“ a „zaměstnanců“ bez zohlednění organizační a profesní kultury, individuální charakteristiky členů týmu a další špatně identifikované a měřitelné charakteristiky týmů často vedou k konflikty, potíže „z ničeho nic“ a neúspěch celého projektu.

3.4. Integrovaná kultura KMP

Základní filozofie organizace, její kultura hraje v dosahování úspěšnosti projektu významnější roli než technologické a ekonomické zdroje, organizační struktura a dodržování termínů projektu.

Kultura týmů různých typů v projektu obecně zahrnuje národní, podnikové, organizační a profesní kultury.

Typy plodin jsou popsány následujícími základními charakteristikami.

• Firemní kultura zahrnuje hodnotový systém, mentalitu a model jednání mateřské (výkonné) organizace, v jejímž rámci se projekt a tým nachází, stejně jako další hlavní účastníci projektu.
• Organizační kultura zahrnuje hodnotový systém, mentalitu a akční model IMC.
• Profesní kultura zahrnuje systém profesních hodnot, profesionální myšlení a model profesní činnosti účastníků projektu jako jednotlivců i jako členů CMP.

Překonávání rozdílů v kultuře, profesní orientaci a pracovních stereotypech členů ILC je dosahováno využitím speciálních přístupů a technologií.

Pro vytvoření efektivní CMP je nutné harmonicky kombinovat různé systémy hodnot, mentality a způsoby jednání, jejichž nositeli jsou členové týmu – jednotlivci, v integrovaném prostoru projektu (viz obr. 3). Zásadně důležitým rozdílem mezi zavedeným CMP a jiným typem týmu pracujícím v jiném organizačním a činnostním modelu je proto organizační a profesní kultura PM.

Rýže. 3. Vytvoření KMP z jednotlivců prostřednictvím rozvoje kultury řízení týmu

V zásadě jsou kulturní aspekty činnosti týmů v projektu posuzovány v kontextu smíšených nebo mezinárodních týmů. Otázky postoje k moci, individuální a kolektivní, odpovědnosti, rodinných vazeb, času, života atd. souvisejí s národní kulturou. Praxe a rozbory složek činnosti smíšených týmů však ukazují, že vliv organizační a profesní kultury členů týmu na jeho činnost se překrývá s vlivy národních rozdílů.

Organizační a profesní kulturu PM lze považovat za opatření, které odlišuje projektové týmy od ostatních typů týmů a které lze brát jako základ pro tvorbu a rozvoj KMP jak při vlastní projektové práci, tak při školeních.

4. HODNOCENÍ ČINNOSTI KMP

4.1. Výsledky činnosti KMP

Pro každý projekt a každého zákazníka lze definovat a popsat kritéria úspěšnosti v měřitelné formě. Lze rozlišit tři tradiční typy kritérií:

• tradiční kritérium pro projektové řízení „včas, v rámci rozpočtu, v souladu s požadavky na výsledky a kvalitu“;
• kritéria vedoucí organizace, zákazníka, uživatele;
• kritérium přínosu pro účastníky projektu.

U každého konkrétního projektu je nutné zvolit jak kritérium jeho úspěšného dokončení, tak výběr charakteristik a ukazatelů (kvalitativních i kvantitativních), které umožňují posoudit efektivitu činnosti KMP. To je klíčový úkol těch účastníků projektu (zákazník, vlastník projektu, sponzor), kteří investují své zdroje (peníze, čas, konexe atd.) do probíhajícího projektu a očekávají odpovídající benefity (zisk, zvýšený status, rozšířené možnosti, atd.).).

Obecně lze říci, že hlavními úspěšnými výsledky činnosti KMP jsou:

• dosažení cílů projektu nebo cílů jeho životní fáze;
• řešení zadaných úkolů a získání výsledků projektu v daném časovém rámci a s danými omezeními zdrojů.

Další konkrétnější výsledky činnosti KMP v projektu jsou stanoveny ve vztahu k provádějící organizaci, k projektu, k týmu jako účastníku projektu a ve vztahu ke členům týmu.

Je třeba mít na paměti, že výsledky aktivit ILC by v ideálním případě měly být měřitelné. Proto je ve fázi plánování projektu zajištěn systém kritérií pro hodnocení výsledků jeho práce a odpovídajících kvantitativních a kvalitativních ukazatelů, na jejichž základě lze konstatovat, zda byl projekt realizován úspěšně nebo neúspěšně.

4.2. Co je efektivní CMP?

Kolik jste ochotni zaplatit za efektivní a efektivní práci? Jak lze obecně určit účinnost CMP?

Existuje mnoho souborů výkonnostních charakteristik CMP. Například charakteristiky efektivního projektového týmu:

• uspokojení z práce,
• příspěvek k týmové kultuře,
• <чувство гордости за Команду,/li>
• zapojení do aktivit,
• věrnost členům týmu,
• dohoda a harmonie,
• orientace na výsledek.

Další sada charakteristik vysoce účinného integrovaného MCU:

• jasné pochopení společných cílů,
• otevřenost,
• důvěru v sebe navzájem
• rozdělení kompetencí,
• efektivní interní postupy,
• flexibilita a přizpůsobivost,
• zlepšování a růst kompetencí.

Další sada charakteristik účinnosti ILC:

• dobře definovaná mise a strategie projektu,
• ne více než deset lidí v KMP,
• samostatnost nebo svobodu a šíři rozhodování o činnosti ILC v souladu s obsahem Poslání mateřské (vykonávací) organizace,
• zdroje na realizaci projektu,
• rozumný hlavní způsob, jak dosáhnout cílů projektu,
• jasná očekávání od jejich aktivit v rámci projektu,
• Členové týmu, kteří chápou očekávání ostatních od realizace Projektu,
• trpělivost a toleranci,
• účast každého na aktivitách projektu,
• přítomnost vůdce.

Volba jednoho nebo druhého souboru kritérií a charakteristik efektivity KMP závisí jak na očekávání účastníků, tak na kritériích úspěchu projektu stanovených na začátku projektu a na skutečných a včasných přidělených zdrojích. za realizaci projektu (finančního, materiálního i lidského) a profesionalitu manažerů a specialistů podílejících se na práci .

Hlavním kritériem účinnosti KMP však v každém případě bude konečný výsledek realizovaného projektu v požadované kvalitě, včas a v rámci omezení zdrojů.

4.3. Tým projektového managementu je kritickým faktorem úspěchu projektu.

Hlavním „nástrojem“ k dosažení výsledků projektu splňujících kritéria pro hodnocení jeho úspěšnosti je KMP. Proto je KMP jedním z rozhodujících faktorů úspěchu projektu.

KMP je jeden komplexní nástroj. A pokaždé je potřeba jej nakonfigurovat pro konkrétní projekt, pro určitý rozsah konkrétních úkolů.

Často se přitom setkáváme s následujícím přístupem: jelikož daná skupina lidí úspěšně realizovala jeden projekt, znamená to, že se již jedná o efektivní tým, který úspěšně realizuje jiný projekt. Velká mylná představa, která často vede ke zklamání.

Stereotypy práce KMP, přirozeně vzniklé při realizaci jednoho projektu, mohou být medvědí službou při práci na novém projektu. Při konečném rozhodování o realizaci nového projektu je proto nutné tuto skutečnost zohlednit při sestavování a vytváření nového projektového týmu.

5. Závěr

V současné době v Rusku dochází ke změně kultur managementu v těch oblastech profesionální činnosti, které souvisejí se socioekonomickým a politickým systémem státu (ekonomika, finance, management, management, sociální sféra atd.).

Většina problémů ruské ekonomiky je organizačního, manažerského a personálního charakteru. Jakékoli změny – reengineering, krizové řízení, strategické plánování a řízení, reorganizace či organizační rozvoj atd. – vyžadují cílený výběr odborníků, formování manažerských a výkonných týmů a vědomé týmové jednání. Jednou z nejúčinnějších kultur a metod řízení trhu je projektové řízení, které se stále více používá v projektovém řízení v Rusku.

Shrneme-li úspěšné zkušenosti týmů v projektu (bohužel většinou zahraničních), můžeme vyvodit následující zásadní závěry.

1. Hlavním faktorem určujícím úspěch projektu je tým projektového managementu.
2. Základem úspěšného KMP, do kterého jsou integrovány všechny ostatní vlastnosti, prvky a složky jeho činnosti, je organizační a odborná kultura projektového řízení.
3. Z technologického hlediska je organizační a profesní kultura KMP určována systémem hodnot, mentalitou a odpovídajícím týmovým a individuálním jednáním.
4. Vytváření a rozvoj KMP se uskutečňuje prostřednictvím specifických integračních technologií (včetně metod, nástrojů a nástrojů z různých oblastí činnosti) jak samotnými členy KMP, tak rozvojem KMP v integrovaném projektovém prostoru.
5. Samotný projekt a rozhodnutí o realizaci projektu musí reflektovat problematiku IMP (kompetence, úroveň rozhodování, pravomoci a odpovědnosti atd.), a také zajistit zdroje (finanční, časové, lidské) pro jeho tvorbu, tvorbu a vývoj. Toto je základní vůdčí schopnost.

Literatura

1. ISO/TR 10006: 1997(E). Quality Management — Směrnice kvality v projektovém řízení. ISO/TO 10006: 1997 (E). Řízení jakosti. Řízení kvality v projektovém řízení (12/97).
2. Průvodce k souboru znalostí projektového řízení. Výbor pro standardy PMI. Ed.: Duncan W., 1996. - 176 s.
3. Bezkorovayny V. P., Burkov V. N., Voropaev V. I., Mikheev V. N., Sekletova G. I., Titarenko B. P. aj. Základy odborných znalostí a národní požadavky na způsobilost specialistů projektového řízení / Ed. V. I. Voropaeva. - M.: SOVNET, 2001.
4. David I. Cleland. Strategické řízení týmů. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. - 292 s.
5. Rodney Turner. Příručka projektového řízení: Zlepšování procesů pro dosažení strategických cílů. McGraw-Hill Book Company Europe. Anglie. 1993. - 540 s.
6. Mikheev V.N. Smíšené projektové týmy: metodický aspekt. So. Sborník příspěvků z mezinárodního sympozia "Moderní projektový management: Sjednocení profesionálů k dosažení individuálního úspěchu", Petrohrad, 14. - 16. září 1995.
7. Verma V., Vedení projektového týmu. Lidské aspekty projektového řízení. - Pennsylvania, PA: PMI, 1997. - V. 3 (str. 296).
8. Mikheev V. N. Smíšené projektové týmy: organizační a činnostní paradigma. So. sborník z mezinárodního sympozia SOVNET/97 „Projektový management v tranzitivní ekonomice: investice, inovace, management“, Moskva, 4. - 6. června 1997.
9. Kliem L. R., Ludin I. S. Tools and Tips for Today’s Project Managers / PMI Headquarters, 1999. - 230 pp.
10. Bushuev S. D., Morozov V. V. Dynamické vedení v projektovém řízení. - K.: VIPOL, 1999. - 312 s.

Vladimir Micheev,
СPMP IPMA (úroveň „C“), viceprezident společnosti SOVNET

Zobrazení: 11 581