Projektimeeskond on ajutine spetsialistide rühm, mis on loodud projekti ajaks. Selle rühma peamine ülesanne on tagada projekti eesmärkide saavutamine. See luuakse sihipäraselt projekti perioodiks. Sisaldab ka kõiki väliseid töövõtjaid ja konsultante.

Projektijuhtimismeeskond – projektimeeskonna liikmed, kes on otseselt seotud projekti juhtimisega, sealhulgas mõne projektis osaleja esindajad ja tehniline personal. Väiksemate projektide puhul võivad sellesse meeskonda kuuluda peaaegu kõik projektimeeskonna liikmed.

Projektijuhtimise meeskonna põhiülesanne on projektijuhtimise funktsioonide täitmine projekti eesmärkide efektiivseks saavutamiseks. Projektimeeskonnad võivad eksisteerida organisatsiooni erinevatel tasanditel: direktorite nõukogu, planeerimise või ümberkorraldamisega seotud juhtide rühmad, projektimeeskonnad.

Praktikas on projektimeeskonna moodustamiseks kolm peamist mudelit:

1. Juhtide või spetsialistide kaasamine põhitöökohaga seotud projektiga tegelemisse. See mudel on valitud aja- ja ressursipiiranguga projektide jaoks. Ettevõtte juhtkond määrab täiskohaga töötajate hulgast projektijuhi. Samal ajal jätkab projektijuht oma põhikoha ülesannete täitmist ning juhib osalise tööajaga projektimeeskonda. Talle antakse õigus juurdepääsuks vajalikule teabele ning planeerida ja koordineerida projekti elluviimiseks vajalike ressursside kasutamist. Probleemiks sellise mudeli kasutamisel võib olla see, et projektijuhil on teiste osakondade töötajatele vaid väike mõju, kuna nende aruandlus on prioriteetne osakondade otsejuhtidele. Projektitööst ja põhipositsioonist tingitud suurenenud töökoormus võib kaasa tuua hooletuse projektiülesannete täitmisel.

2. “Ettevõte ettevõttes” (klassikaline mudel). See mudel on valitud keeruliste ja mahukate ülesannete täitmiseks ning projekti tihedaks integreerimiseks ettevõtte põhitegevusega. Projektimeeskonnas töötamine on traditsiooniliste osakondade juhtidele alluvuse ees selge prioriteet. Projekti juhendab otse juhtkond ning juht ja projekti üksikud töötajad on täielikult või osaliselt vabastatud oma tavategevusest.

3. Segavormid. Enamasti kasutatakse seda mudelit projekte ellu viivates keskmise suurusega ettevõtetes. Sel juhul valitakse reeglina projekti juhtima kogenud projektijuht (võimalik, et ka väljastpoolt) ning olenevalt projektist kaasatakse põhitöösse funktsionaalsete osakondade kvalifitseeritud spetsialistid (teatud ülesannete puhul välisspetsialistid võib tuua ka konkreetse ülesande ajaks). ülesanded). Kogu vastutus lasub projektijuhil, keda tavaliselt toetab ettevõtte juhtkond.

Teine võimalus on määrata projekti koordinaatoriks üks ettevõtte tippjuhtidest. Samal ajal määratakse talle projektiga seotud operatiivtööks tavaliselt noor ja perspektiivikas töötaja, kes saab tulevikus projektiga seotud suunda juhtida.

Meeskondade koha ja rolli projektis määravad üksikisikute ja projektis osalejate esindajate eesmärgid, meeskonna projektiprotsessides osalemise määr ja vastutus. Projektijuhtimise meeskonna koosseis ja funktsioonid sõltuvad projekti suurusest, keerukusest ja muudest omadustest, kuid igal juhul peab selle koosseis tagama kõigi talle pandud kohustuste kõrge professionaalse taseme.

Erinevat tüüpi projektijuhtimise meeskonna kultuur hõlmab üldiselt riiklikku, korporatiivset, organisatsioonilist ja professionaalset. Sõltuvalt projektis osalemise määrast võib meeskonna jagada kolme rühma:

tuumikgrupp - projekti elluviimisega vahetult tegelevad spetsialistid, kes on omavahel tihedas kontaktis ja tunnevad iga grupi liiget;

teisene rühm - põhirühmast suurem, see ühendab spetsialiste ja organisatsioone, kes abistavad põhirühma liikmeid, kuid ei ole otseselt seotud projekti elluviimise ja selle eesmärkide saavutamisega;

abi- (tertsiaarne) rühm - inimesed, kes mõjutavad põhi- ja teisejärguliste rühmade liikmeid ja projekti töö edenemist, kuid ei astu nendega otsest koostööd.

Projektimeeskonna elutsükli peamised etapid

Kodumaised eksperdid eristavad projektimeeskonna elutsükli viis etappi:

1. Moodustamine. Selles etapis õpivad meeskonnaliikmed üksteist tundma. Projektijuht tegeleb soodsate suhete ja tõhusa suhtluse loomisega meeskonnas, ühendades osalejaid projekti põhieesmärgist lähtuvalt, algab ühiste normide väljatöötamine ja väärtuste kokkuleppimine. Lisaks loob juht tõhusaid suhteid keskkonna ja väliste projektiosalistega.

2. Osalejatevahelise koostöö etapp. Projekti koostamise käigus ilmnevad erinevused osalejate lähenemisviisides ja meetodites, meeskonnatöös tekivad raskused ja konfliktsituatsioonid. Erilist tähelepanu pöörab projektijuht esilekerkivate probleemide lahendamisel projektis osalejate seas konstruktiivsete positsioonide kujundamisele ja optimaalsele rollide jaotusele meeskonnas.

3. Normaalne toimimise staadium. Selleks etapiks on osalejatel juba välja kujunenud meeskonnatunne, nad kõik saavad reeglina aru, mida neilt ühise eesmärgi saavutamiseks nõutakse, ning teevad osa projekti raames neile määratud tööst. See etapp on projekti jaoks pikim ja produktiivseim. 4. Reorganiseerimise etapp. Selles etapis teeb juht reeglina muudatusi meeskonna kvantitatiivses ja kvalitatiivses koosseisus. Selle põhjuseks on erinevad põhjused, sh muutused töömahus ja -liigis, vajadus asendada osa töötajaid nende sobimatuse tõttu, vajadus kaasata uusi spetsialiste või ajutisi eksperte.

5. Meeskonna laialimineku etapp. Projekti lõppedes läheb meeskond laiali. Kaks tüüpilist sündmuste arengu stsenaariumi selles etapis on järgmised.

Esimesel juhul, kui meeskond saavutab projekti elluviimisel edu, saavad kõik selle liikmed koostööst rahulolu ja on valmis edasiseks koostööks. Uue projekti avamisel kutsub juht reeglina samad inimesed meeskonda.

Teisel juhul, kui projekt ebaõnnestub, läheb meeskond laiali ja enamasti ei kogune enam sellesse koosseisu.

Erinevate projektide elluviimise kogemus näitab, et projektimeeskonna optimaalne tööperiood on 1,5–2 aastat. Siis selle efektiivsus väheneb. Selle probleemi lahendamiseks soovitavad eksperdid projektis osalejaid perioodiliselt funktsionaalsetesse üksustesse tagasi saata ja uusi töötajaid meelitada.

Enamasti mõistetakse meeskonda inimeste rühmana, kes üksteist täiendavad ja vajadusel asendavad oma eesmärkide saavutamisel ja sünergilise efekti elluviimise tagamisel.

Projektitegevuses tähendab meeskond projekti organisatsioonilist struktuuri, mis on loodud kogu projekti elluviimise perioodiks või selle elutsükli ühe faasi (etapi) perioodiks.

Meeskonna moodustamise põhieesmärk on tagada projekti elluviimise protsessi isejuhtimine ja esilekerkivate probleemide kiire ületamine. Meeskonnatöö arenemine võtab kaua aega ning sageli takistab meeskonna tulemuslikku toimimist juhtkonna või projektijuhi tegevus.

Koos töötades tuvastatakse kriitilised meeskonnaprobleemid ja suhtlemine võimaldab saavutada tasakaalu, mis loob kõrgema isikliku kaasatuse taseme ja soodsa meeskonnakliima.

Projektimeeskondade moodustamiseks on neli lähenemisviisi (tabel 3.1).

Tabel 3.1 Lähenemisviisid projektimeeskonna moodustamisel

Projektimeeskonna moodustamise etapid on illustreeritud joonisel fig. 3.1.

Meeskonna moodustamise protsessi aktiivses osas on neli peamist eesmärki:

eesmärkide või prioriteetide komplekti muutmine;

tööviisi analüüs ja levitamine;

normide, otsustusmeetodite, kommunikatsioonide analüüs;

tööd tegevate inimeste vaheliste suhete määramine.

Projektimeeskond peab rahuldama kliendi ja teiste meeskonda mittekuuluvate projektis osalejate nõudmised, mis on väljendatud nende deklareeritud või varjatud (varjatud) eesmärkide vormis.

R on. 3.1. Projektimeeskonna moodustamise etapid

Projektis on tavaks tuua esile järgmised eesmärgid

meeskonda kaasatud projektis osalejad;

Muud projektis osalejad, kes meeskonda ei kuulu;

Teostusorganisatsioon;

Projekt;

Meeskonnad;

Meeskonna liikmed.

Algselt projektimeeskonnale määratud ja selle elluviimisel tekkivad ülesanded on täielikult määratud nende deklareeritud ja varjatud eesmärkide kogumiga, mille kandjateks on projektis osalejad.

Projektimeeskondi on kolme tüüpi:

projektimeeskond (CP) - projekti organisatsiooniline struktuur, mis hõlmab nii kõiki vahetult projektitööd tegevaid isikuid kui ka erinevate projektis osalejate huve esindavaid isikuid. Projektimeeskonna juhtkonna ülesandeks on välja töötada projekti strateegia, mis on keskendunud projekti eesmärkide saavutamisele;

projektijuhtimise meeskond (PMT) - projektimeeskonna organisatsiooniline struktuur, sealhulgas projektijuhtimisega seotud CP liikmed, sealhulgas mõne projektis osaleja esindajad ning haldus- ja juhtimispersonal. ERK ülesanne on täita kõiki juhtimisfunktsioone ja töötada projektis selle edenedes;

projektijuhtimise meeskond (PMT) - projekti organisatsiooniline struktuur, mida juhib projekti juht (peajuht) ja mis on loodud projekti elluviimise perioodiks või selle elutsükli üheks etapiks. Sageli on KMP-s töötajad, kes täidavad juhtimis- ja muid projektijuhtimise ülesandeid, samuti neid, kes on otseselt seotud otsuste tegemisega. Sellise meeskonna põhiülesannete hulgas on strateegiliste otsuste elluviimine ja taktikalise (situatsioonilise) juhtimise elluviimine. KMP-d nimetatakse sageli juhtimisgrupiks, lihtsalt juhtkonnaks või tippjuhtkonnaks, juhtkonnaks jne.

Projektimeeskonna eluiga on alati seotud selle alguse ja lõpuga.

Projektimeeskonna moodustamise ja tegevuse käigus eristatakse viit etappi:

1) haridus - meeskonnaliikmed ühinevad vastastikuse koostöö sooviga;

2) intensiivne kujundamine - pärast ühise töö algust selgub, et meeskonnaliikmetel on erinevad arvamused projekti eesmärkide saavutamise viiside ja lähenemiste osas selle elluviimisel, mis võib põhjustada vaidlusi ja isegi konflikte;

3) tegevuste normaliseerimine - meeskonnaliikmed jõuavad läbirääkimiste ja kompromisside tulemusel vastastikusele kokkuleppele ning töötavad välja standardid, millest lähtub nende edasine töö;

4) projekti elluviimise plaanide elluviimine - pärast meeskonnaliikmete motivatsiooni ja töö efektiivsuse tõusu projekti elluviimise protsess stabiliseerub ja projektimeeskond saab töötada kõrge efektiivsusega kogu selle elluviimise perioodi jooksul;

5) meeskonna ümberkujundamine või laialiminek - meeskonna töö lõpetamine projektitöö lõppedes eeldab meeskonnaliikmete edasise töö küsimuse lahendamist. Projekti lõpuks võib tulemuslikkus kas suureneda (meeskonnaliikmed keskenduvad ülesande täitmisele, omades üsna selget ülevaadet oma tulevikust) või väheneda (meeskonnaliikmed tunnevad kahetsust oma töö lõpetamise pärast, eriti kui nende tulevik on ebakindel).

Praktikas läbivad erinevad meeskonnad need etapid erinevalt. Sageli juhtub, et meeskonnad lagunevad, jõudmata mitte ainult projekti tõhusa elluviimiseni, vaid ka tegevuste normaliseerimise etappi. See sõltub nii sisemistest (näiteks professionaalse juhtimiskultuuri üldisest tasemest ettevõttes) kui ka välistest põhjustest.

Projektimeeskonna juhi ülesanne on tagada projektitegevuse raames projektimeeskonna konstruktiivne üleminek projekti elutsükli ühest etapist teise ja viia projekt eduka lõpuni.

Selles artiklis vaatleme, millised inimesed peavad olema projektimeeskonnas ühendatud, et projektil oleks kõik võimalused edukaks lõpuleviimiseks.

Projekti elluviimine on meeskonnatöö. Projektimeeskond koondab projekti tulemuse saavutamisest huvitatud isikuid. Nad osalevad aktiivselt projektis ja see mõjutab nende huve.

Vaatame projektimeeskonna liikmeid lähemalt.

Projekti klient(mõnikord, kuid mitte alati, on ta kasutaja) – see on inimene, kes saab projekti tulemusest kasu.

Sponsor– see on isik, kes pakub projektile igakülgset tuge. See võib olla rahandus või mõni muu ressurss. See võib olla ka abi organiseerimisel ja haldamisel.

Projektibüroo on osakond, mis võib lihtsalt pakkuda tuge projektijuhtimisel või olla otseselt vastutav projektide elluviimise eest.

Projektijuht(noh, see on arusaadav) - see on isik, kes vastutab otseselt projekti juhtimise eest.

Projekti tiim on projekteerimistööd tegevate inimeste rühm.

Tarnijad– need on välised organisatsioonid, mis tarnivad projekti tulemuste saavutamiseks vajalikke ressursse ja teenuseid.

Nagu eelnevalt mainitud, on vajalik, et projekti juhitaks vastavalt peamiste osalejate ootustele ja huvidele. Kui need lähevad üksteisele vastuollu, tuleb leida kompromiss.

Samuti tasub tavaliselt välis- ja siseprojektid eraldada projektimeeskonna, huvigruppide ja nende rollide tunnuste järgi.

Välised projektid– see on siis, kui projekti tellija ei ole teie organisatsioon.

Seega määrab projekti omanik kindlaks projekti eesmärgid ja seejärel aktsepteerib tulemust. Projektijuhi pädevuse piiridest väljuvate vaidluste lahendamiseks on vaja sponsorit. Samas on oluline mõista, et klient, sponsor ja projektijuht on erinevad inimesed, mitte üks inimene, kes neid rolle ühendab.

Pange tähele, et kliendil ja kasutajal on erinevad rollid. Klient seab eesmärgid ja saab tulemusega leppida. Ja kasutaja töötab selle tulemusega. Kui need rollid äkki kombineeritakse, on vaja tulemust hinnata kliendi ja kasutaja vaatevinklist, neid segamata jätmata.

Samuti on ebasoovitav, et klient ühendaks sponsori rolli. See juhtub sageli siseprojektide teostamisel, kui projekt viiakse läbi organisatsioonisiseselt ja sisekliendi jaoks. Kuid igal juhul on parem, kui Klient ja Sponsor on erinevad isikud.

Sageli sõltub projekti edenemine organisatsioonis organisatsiooni organisatsioonilisest struktuurist.
Näiteks sisse funktsionaalne struktuur projektid viiakse tavaliselt ellu funktsionaalse üksuse raames. Ja kui teil on vaja meelitada töötaja teisest osakonnast, peate pidama läbirääkimisi selle osakonna juhatajaga, kuhu töötaja kuulub.

Sel juhul on olulisi puudusi, mis on seotud sellega, et projektijuhil ei pruugi olla piisavalt volitusi ja suhtlemine võib olla keeruline. Võib esineda probleeme osakondadevahelise koordineerimisega ja kontroll projekti teostamise üle on piiratud.

Kuid on ka positiivseid külgi - näiteks on töötajatel, kes töötavad erinevate projektide kallal ja erinevates meeskondades, võimalus oma oskusi täiendada ja uusi omandada. Siiski on projekti juhtimine funktsionaalse struktuuriga organisatsioonis keeruline.

IN projektistruktuuriga organisatsioonid Iga osakond on tegelikult konkreetse projekti jaoks loodud projektimeeskond. See hõlmab erinevaid spetsialiste ja nad kulutavad kogu oma aja sellele projektile. Seega on projekti struktuur projektile orienteeritud ettevõtetele omane ning kohane suurte ja oluliste projektide jaoks.

Siiski on sellel ka plusse ja miinuseid. Peamised eelised: parimad tingimused efektiivseks projektijuhtimiseks, projektijuhil on suured volitused, projekti teostajad on projektiga täielikult kaasatud.

Negatiivne külg on see, et projekti lõpus tuleb meeskond laiali saata ja pole väga selge, mida esinejad tegema peaksid. Samuti on võimalik, et spetsialistide professionaalne tase võib langeda seetõttu, et antud projekti raames teatud töid tegema ei saa nad uusi teadmisi. Lisaks võib projekti käigus tekkida ressursside alakasutamise probleem.

Enamiku ettevõtete jaoks on optimaalne kompromiss funktsionaalse ja projektistruktuuri vahel maatriksi struktuur. Mille peamiseks puuduseks on see, et igal tegijal on kaks ülemust: projektijuht ja tema otsene juht, mistõttu on töötaja tehtava töö järjekorra ja prioriteetide selgitamisel võimalikud konfliktid, mida süvendavad ka töövõtja piiratud volitused. projektijuht.

Allolev teave on ainult viitamiseks. Selle materjali ja selle praktilise rakenduse kohta saate lisateavet videot vaadates.

Projektimeeskondade tüübid

1. Juhtide või spetsialistide kaasamine põhitöökohaga seotud projektiga tegelemisse. Projektimeeskonna liikmed istuvad oma töökohtadel. Suhtlemine suhtluse kaudu, samuti perioodilistel koosolekutel.
2. “Ettevõte ettevõttes” (klassikaline mudel). Projektimeeskonna liikmed istuvad ühes ruumis, suhtlus toimub pidevalt.
3. Segavormid. Koos istuvad ainult projektimeeskonna võtmeliikmed, ülejäänud on oma töökohal

Projektimeeskonna reeglid
on projekti ajaks loodud ajutine spetsialistide rühm.
Selle rühma peamine ülesanne- projekti eesmärkide saavutamise tagamine.
1. Esimene seadus. Kõik otsused on suunatud projekti eesmärkide saavutamisele.
2. Teine seadus. Saate hallata ainult ülejäänud projekti osa.

Tingimused projektimeeskonna efektiivseks tööks

1. Hierarhia ettevõttes.
2. Side.
3. Ülesanded, mis ulatuvad ühest osakonnast kaugemale.
4. Professionaalsus ja tahe töötada meeskonnana.
5. Suhtumine mittestandardsetesse lahendustesse ja lähenemistesse.
6. Organisatsiooni probleemid, mis ei eelda meeskondlikku lähenemist.

Projektimeeskonna struktuur ja rollid projektis

Projekti meeskond koosneb:
Peamised otsustusrühmad:

2. Projektijuht.
3. Projekti peainsener.
4. Projekti administraator.
Projektijuhtimise meeskonnad
1. Projekti portfellihaldur.
2. Projektijuht.
3. Projekti peainsener.
4. Projekti administraator.
5. Kulude juht.
6. Tarnejuht.
7. Personalijuht.
8. Kvaliteedijuht.
9. Riskijuht.
Rühmitage ainevaldkonna järgi
1. Projekti peainsener.
2. Aineeksperdid.

Projekti portfellijuht

1. Esindab projekti ja projektimeeskonda juhtkonna koosolekutel;
2. kujundab eesmärgid, eesmärgid, olulised verstapostid, projekti tulemused ja nende saavutamise hindamise kriteeriumid vastavalt ettevõtte äristrateegiale;
3. Tagab, et projekti eesmärgid ja tulemused vastavad Ettevõtte äristrateegiale;

rollijuhised projektiportfelli haldurile.

Projektijuht

1. Valib projektimeeskonna;
2. Töötab välja Projektimeeskonna tööplaanid;
3. Kutsub kokku projektimeeskonna koosolekud operatiivküsimuste lahendamiseks;
4. Määrab projekti, dokumentide, aruannete kohta teabe kogumise korra;
5. Töötab välja ja kontrollib projektijuhtimise plaani;
6. Integreerib kõiki projektijuhtimise valdkondi;
7. Moodustab projekti põhjenduse ja projekti põhikirja;
8. Vastutab projektijuhtimise kvaliteedi eest;

Selle rolli tööd projektis reguleeriv dokument on projektijuhi rollijuhised.

Projekti administraator

1. Korraldab projekti raames infovahetust;
2. Valmistab ette koosolekuid, peab protokolle;
3. Hoiab projekti infobaasi;
4. Kogub projektiaruandeid ja organiseerib vastuseid projektis osalejatelt saabuvatele küsimustele;
5. Vastutab projekti dokumentide säilitamise, arhiveerimise eest;

Selle rolli tööd projektis reguleeriv dokument on projektihalduri rollijuhised.

Projekti peainsener

1. Töötab välja nõuded projekti tulemustele;
2. määrab projekti teemavaldkonna, töötab välja produktsiooni WBS-i;
3. Juhib projekti ulatust tootmisprotsesside osas;
4. Töötab välja tehnilised kirjeldused (TOR);
5. kannab vastutust projekti peamiste tootmistulemuste kvaliteedi eest;

Selle rolli tööd projektis reguleeriv dokument on projekti peainseneri rollijuhend.

Teemaeksperdid

1. Teostab töid projekti ainevaldkonnas;
2. kannab vastutust määratud töö kvaliteetse täitmise eest;

Kulude juht

1. Koostab projekti eelarve;
2. Arvutab kapitaliinvesteeringute efektiivsust projekti eelarenduse igas etapis;
3. Kontrollib raha liikumist;
4. Vastutab projekti eelarve täitmata jätmise eest;

Selle rolli tööd projektis reguleeriv dokument on Kulujuhi rolli juhised .

Tarnejuht

1. Osaleb materjalide ja seadmete vajaduse kujundamises. Tagab ja kontrollib materjalide ja seadmete andmise korda taotlemise hetkest kuni kättesaamise hetkeni;
2. Tagab ja kontrollib töövõtjatega teenuste osutamise lepingute sõlmimise korda;
3. Analüüsib osapoolte ettepanekuid, osaleb eelkvalifitseerimisel ja vastaspoolte valikul;
4. Sõlmib lepinguid tarneettevõtjatega;
5. Haldab ja kontrollib lepinguid ja nende eest tasumist;
6. Teostab lepingute sulgemist;

Selle rolli tööd projektis reguleeriv dokument on rollijuhend lepingute juht .

Personalijuht

1. Planeerib tööjõuressursse WBS-i alusel;
2. Loob vastutusmaatriksi;
3. Korraldab töötajate valimist projektiga töötamiseks;
4. Korraldab koolitust ja täiendkoolitust projektis osalevatele töötajatele;

Selle rolli tööd projektis reguleeriv dokument on.

Kvaliteedi juht

1. Töötab välja kvaliteedikriteeriumid;
2. Koostab kvaliteediplaani;
3. Korraldab kvaliteedi tagamise ja kvaliteedikontrolli tegevusi;

Selle rolli tööd projektis reguleeriv dokument on Rollijuhend kvaliteedijuhile .

Riskijuht

1. Töötab välja riskijuhtimisplaani ja jälgib selle täitmist;
2. Koostab riskide nimekirja;
3. Viib läbi igakülgse riskianalüüsi;
4. Töötab välja riskidele reageerimise plaani;
5. Jälgib riske;
6. kannab vastutust riskijuhtimise kvaliteedi eest;

Selle rolli tööd projektis reguleeriv dokument on

Mõiste "kaasaegne meeskond" on Venemaal muutunud väga moes. Selle mõiste tõlgenduste arv on lähedane seda kasutavate inimeste arvule. Seetõttu püüan selles artiklis anda arusaama "meeskondadest projektis", mida kasutatakse kaasaegses projektijuhtimises (projektijuhtimine, projektijuhtimine) rahvusvaheliste standardite, projektijuhtide kutsetegevuse nõuete ja normide ning juhid.

1. Projektijuhtimine

Praegu on Venemaal kasvav huvi projektijuhtimise (PM) kui kõige tõhusama organisatsiooni- ja tegevusparadigma ning projektide elluviimise juhtimiskultuuri vastu. PM-i ennast kui erialast tegevusvaldkonda aga tõlgendatakse oma uudsuse tõttu sageli süsteemianalüüsi, süsteemihalduse, infotehnoloogia jm mõistetes ja seostes või aetakse segamini selliste juhtimistegevuste liikidega nagu administreerimine, juhtimine. ja kontrollimine.

PM pole Venemaal veel laialt levinud, kuna see on Venemaa juhtide, juhtide ja juhtide jaoks põhimõtteliselt uus organisatsiooniline ja professionaalne turukultuur. Selleks, et inimesed saaksid muuta oma kutsetegevuse kultuuri – ja see on väärtussüsteemi, mentaliteedi ja tegevusviisi muutus – on vaja märkimisväärset aega ja keskendunud pingutusi.

Professionaalsete projektijuhtide tegevusega seoses on allikates (teadmisbaasid, standardid) normatiivse iseloomuga allikates erinevaid projekti, projektijuhtimise, projektijuhtimise ja muude projektijuhtimise valdkonna mõisteid.

Eelkõige hõlmab projektijuhtimine kui kutsetegevuse liik projekti kõigi aspektide planeerimist, korraldamist, jälgimist ja kontrollimist selle eesmärkide pideval saavutamisel. Ja projektijuhtimine on:

• ühelt poolt projektijuhtimise teadmiste, oskuste, meetodite, vahendite ja tehnoloogiate kasutamise protsess (protsessid) projekti elluviimisel projekti elluviimisel eesmärgiga saavutada seatud eesmärgid etteantud kvaliteediga, õigeaegselt ja kinnitatud eelarve piires ning vastavalt ootustele osalejad;
• teiselt poolt inimeste (rollide) rühm, kes juhib projekti ehk tagab projekti elluviimiseks juhtimis-, suhtlus- ja otsustusprotsessid.

Projektijuhtimine laiemas tähenduses on professionaalne tegevus, mis on keskendunud tõhusate tulemuste saavutamisele läbi projektide kui sihipäraste muudatuste eduka elluviimise.

Üks peamisi mõisteid PM-is on mõiste “meeskond”, projektijuhtimises aga projekti personalijuhtimine, mis hõlmab meeskonna planeerimise, moodustamise ja loomise protsesse (Team Building), selle arendamist ja tegevuste toetamist ( Meeskonna arendamine), ümberkujundamise või laialisaatmise meeskonnad. (Küsimus uute terminite ja fraaside loomise otstarbekuse üle sellises koguses, eriti nende puhul, mis on otsene inglise keele koopia, on vaieldav. Siinkohal märgime vaid, et selles artiklis eristab autor personali ja tööjõuressursside juhtimist formaalselt mõõdetavad suurused sellest, mida formaliseeritakse palju vähem ja mida sageli tähistatakse sõnaühendiga, mis ei meeldi kõrvale: "inimfaktor." — Toim.)

2. Projektijuhtimise meeskond

2.1. Meeskonnad projektis

Üldiselt mõistetakse meeskonna moodustamist ja loomist kui protsessi, mille käigus sihikindlalt "ehitatakse" inimestevaheline suhtlusviis rühmas (nn meeskonnaks), mis võimaldab neil oma professionaalset, intellektuaalset ja loomingulist potentsiaali tõhusalt realiseerida. kooskõlas selle rühma (meeskonna) strateegiliste eesmärkidega. Meeskonda määratletakse sel juhul kui inimeste rühma, kes üksteist täiendavad ja asendavad oma eesmärkide saavutamisel.

Tinglikult saame määratleda nelja tüüpi meeskondi (gruppe), mis on liigitatud nende töö sisu järgi ja mis kõige sagedamini moodustuvad otseselt või kaudselt ettevõtete praktilises tegevuses.

1. Meeskonnad, kes loovad organisatsiooni jaoks midagi uut või teevad töid, mida pole varem tehtud.

Projektimeeskonnad (projektimeeskonnad) kuuluvad täielikult sellesse rühma. Need on oma olemuselt ajutised, mille määrab projekti olemus kui ajutine spetsiifiline organisatsiooniline vorm eesmärkide saavutamiseks ja unikaalsete probleemide lahendamiseks.

2. Meeskonnad (rühmad), mis tegelevad ettevõtte probleemide, eesmärkide ja eesmärkidega analüüsi, kontrolli ja soovituste kaudu.

Auditi- ja kontrollimeeskonnad, kvaliteedi hindamise meeskonnad.

3. Meeskonnad (grupid), mis ei ole erilised, kuid moodustavad püsiva osa organisatsiooni arengust ning viivad läbi korduvate tööde tootmis- ja teostamisprotsessi.

Tootmismeeskonnad (grupid), müügimeeskonnad ja teenindusmeeskonnad (meeskonnad, rühmad).

4. Mitme tegevjuhtkonnaga meeskonnad.

Need meeskonnad moodustatakse tavaliselt ettevõtte juhtimise kõrgeimal tasemel ja need on täitevkomiteede, juhtimismeeskondade või ettevõtte tippjuhtkonna vormis.

Levinumate käskude (rühmade) näited on toodud tabelis. 1.

Tabel 1. Näited võistkondliku klassifikatsiooni kohta

Meeskondade tüübid: CP - projektimeeskond; Juhtkond – Juhtkond (grupp) (vt lõigud 2–4 eespool).
№	Meeskonna ülesanne	Töö sisu	Meeskonna tüüp	Olemise vorm ja aeg
1	Ümberprojekteerimine	Sügavate ümberkujundamisprotsesside juhtimine ("uue" ettevõtte tegelik loomine)	KP	Ajutine
2	Toote- ja protsessiarendus	Uute toodete arendamise juhtimine ja ettevõtte organisatsiooniline arendamine	Ühendkuningriik	Püsiv
3	Kriisijuhtimine	Ettevõtte kriisiolukorrast väljatoomine	KP	Ajutine
4	Tootmistegevuse tagamine	Tootmistööde juhtimine ja teostamine	Ühendkuningriik	Püsiv
5	Probleemide lahendamine, abi ja abi	Organisatsiooniliste ja esilekerkivate probleemide hindamine ja lahendamine	KP	Ajutine
6	Võrdlusturundus	Sarnaste ettevõtete tegevuse turundamine ja strateegia väljatöötamine paremate tulemuste saavutamiseks	Ühendkuningriik	Püsiv
7	Rakendusprojekti juhtimine	Uute seadmete (tehnoloogiate) projekteerimine ja kasutuselevõtt	KP	Ajutine
8	Kvaliteedigrupp	Täieliku kvaliteedijuhtimise (TQM – täielik kvaliteedijuhtimine) tutvustamine ja rakendamine	Ühendkuningriik	Püsiv
9	Innovatsioon	Uute ideede ja algatuste kavandamine, arendamine ja rakendamine organisatsioonis	KP	Ajutine
10	Audit ja kontroll	Organisatsiooni ja protsesside efektiivsuse hindamine	Ühendkuningriik	Püsiv
11	Uue ettevõtte arendamine	Ettevõtte jaoks uue riskantse äri kujundamine, moodustamine ja arendamine	KP	Ajutine
12	Jooksvate tegevuste juhtimine	Kõrgetasemeliste juhtimisotsuste tegemine ja elluviimine	Ühendkuningriik	Püsiv

Suurprojektide organisatsioonilises struktuuris ja nende juhtimises võib eristada vähemalt kolme tüüpi projektimeeskondi.

1. Projektimeeskond (PT)— organisatsiooniline struktuur, mis on loodud kogu projekti elluviimise perioodiks või selle elutsükli ühe faasi jaoks. Projektimeeskonna juhtkonna ülesanne on välja töötada poliitikad ja kinnitada projekti strateegia selle eesmärkide saavutamiseks. Meeskonda kuuluvad isikud, kes esindavad erinevate projektis osalejate huve.

2. Projektijuhtimise meeskond (PMT)— organisatsiooniline struktuur, mis hõlmab neid CP liikmeid, kes on otseselt seotud projektijuhtimisega, sealhulgas üksikute projektis osalejate esindajad ja tehniline personal. Suhteliselt väikeste projektide puhul võivad ÜVK-sse kuuluda peaaegu kõik ÜK liikmed. ERK ülesanne on täita kõiki juhtimisfunktsioone ja töötada projektis selle edenedes.

3. Projektijuhtimise meeskond (PMT)- organisatsiooniline struktuur, mida juhib projektijuht (peajuht) ja mis on loodud kogu projekti või selle etapi elluviimise perioodiks. Projektijuhtimise meeskonda kuuluvad isikud, kes täidavad otseselt juhtimis- ja muid projektijuhtimise funktsioone. Projektijuhtimise meeskonna põhiülesanneteks on projektipoliitikate ja strateegiate elluviimine, strateegiliste otsuste elluviimine ning taktikalise (situatsioonilise) juhtimise elluviimine.

2.2. Erinevate meeskondade vaheline suhe projektis

Täpsustamist vajab küsimus, millal ja miks on vaja projektis eristada mitut tüüpi meeskondi ning kas tasub olukorda mitte keeruliseks ajada.

Maailmapraktika näitab, et meeskondade jagunemine on soovitav projektides, milles on vaja selgelt fikseerida selle erinevate osalejate positsioonid (õigused, volitused, kohustused, osalus ja osalus kasumis jne). Eelkõige on mitme projektimeeskonna eraldamine soovitatav suurte, segatüüpi, keskmise ja pikaajaliste projektide puhul või siis, kui projektis osalejate arv on üsna suur ja nende huvid on vastuolulised.

Meeskondade efektiivsuse peamine kriteerium projektis on selle edukus. Kui põhiprojektijuht usub, et meeskondlik diferentseerimine vähendab riske ja aitab kaasa projekti õnnestumisele, siis antud juhul võtab ta kogu vastutuse projekti eesmärkide eduka saavutamise eest. Küll aga peab ta selgelt sätestama selle rakendamise tingimused, esitama erinevat tüüpi projektimeeskondade formaalse kirjelduse, jaotuse ja pädevuste koondamise. Kaasaegses projektijuhtimise kultuuris (nii “lääne” kui ka “ida”) on see fakt teadlik vajadus iga projekti edukaks elluviimiseks.

Kuna projekti meeskonnad erinevad oma eesmärkide, eesmärkide, pädevuste ja projekti tulemuste eest vastutuse taseme poolest, määravad nende positsioon, koht ja roll projektis ja projektiga seoses nendesse kaasatud isikute eesmärgid. ja projektis osalejate esindajad, meeskonna protsesside projektis osalemise määr ja tema kohustused.

CP korraldatakse reeglina pikaajaliste projektide jaoks, kus on palju osalejaid, kes võib-olla ei ole otseselt seotud projektiprotsesside juhtimisega, kuid määravad oma huvidest lähtuvalt projekti poliitika ja strateegia.

ERK-d korraldatakse ka üsna suurte projektide jaoks või juhul, kui projekt (kontrollosalus) kuulub peamiselt rakendusorganisatsioonile (või emaorganisatsioonile). Sel juhul võidakse teatud juhtimisfunktsioonid või teatud projektiprotsesside elluviimine usaldada organisatsiooni tehnilisele personalile või funktsionaalsetele osakondadele (näiteks osa projekti kuluhaldusfunktsioonidest või rakendusorganisatsiooni infoinfrastruktuuriga seotud side).

KMP eripäraks on see, et see omab projekti (juhtimise objektina) ja protsesside suhtes samaaegselt välist (juhtimise subjekt) ja sisemist (element, mis muutub projekti käigus) positsiooni. selle rakendamisest.

Asi on ka selles, et KMP on juhtimisrollide kogum, mida võivad täita mitu inimest või üks professionaalselt pädev peaprojektijuht. See komplekt sisaldab selliseid rolle nagu "juht", "administraator", "koolitaja", "juht", "projektijuht", "projektijuht". Igal konkreetsel juhul on rollihaldusfunktsioonide jaotus projektis osalevate isikute vahel, nende täielikkus ja sisu kordumatu, olenevalt paljudest teguritest (täitva organisatsiooni kultuur, klass, projekti tüüp ja tüüp, olemasolevad ressursivõimalused jne. .).

Seda tüüpi meeskondade vaheline suhe sõltub projektist. Suurte projektide puhul on kolme tüüpi meeskondade olemasolu üsna ilmne. Ja väikestes projektides mahuvad KP ja PMC KMP-sse.

Üheks kriteeriumiks mitme meeskonna tuvastamisel projektis on vastutuse jagamise võimalikkus erinevate osalejate ja projektipersonali vahel otsustustasandil (vt joonis 1).

Riis. 1. Erinevate projektimeeskondade otsuste tegemise tasemed.

Kompetentside jaotus otsustamise valdkonnas - poliitiline, strateegiline ja taktikaline, nende teostamine ja operatiivjuhtimise tagamine võimaldab hinnata konkreetse projekti raames teatud projektimeeskondade loomise otstarbekust.

2.3. KMP eesmärgid projektis

KMP peab rahuldama Tellija ja teiste projektis osalejate, kes ei ole meeskonnaliikmed, huve, mis väljenduvad deklareeritud ja/või varjatud (varjatud, otseselt välja ütlemata. – Toim.) eesmärkidena. Näiteks projektis saab esile tõsta: Kliendi eesmärgid; projektis osalejate eesmärgid meeskonnas; teiste projektis osalejate eesmärgid, kes ei kuulu meeskonda; vanem- (täitev)organisatsiooni eesmärgid; projekti eesmärgid; meeskonna eesmärgid; meeskonnaliikmete eesmärgid.

Praktikas on ILK eesmärgid, osalejate huvid ja projekti vastavad eesmärgid ja eesmärgid (deklareeritud ja varjatud) sageli vastuolus. Erinevate projektis osalejate huvide ja eesmärkide paljusus määrab ka nende konfliktipiirkonna (vt joonis 2). Seetõttu on projektijuhtimise kvalifikatsioonil, oskustel ja kunstil otsustav roll selle osa saavutamisel projekti eesmärkidest, mis on seotud osalejate ootuste täitmisega.

Riis. 2. Eesmärgid projektikeskkonnas ja projektis, mille kandjateks on erinevad projektis osalejad.

Algselt projektijuhtimise meeskonnale seatud ja selle elluviimisel tekkivad ülesanded on täielikult määratud nende deklareeritud ja varjatud eesmärkide kogumiga, mille kandjateks on projektis osalejad.

3. KMP loomine ja arendamine

3.1. ILC olemus ja omadused

Tõhusa KMP loomise ja arendamise keerukus tuleneb asjaolust, et sellel on projekti elluviimisel kolmikpositsioon.

1. Süsteemse lähenemise vaatenurgast: KMP on juhtimissubjekt seoses protsesside ja juhtimisobjektidega (subjekt-objekti suhted) projektis koos kõigi oma olemuslike ülesannete ja funktsioonidega.
2. Psühholoogilise lähenemise vaatenurgast: CMP on isejuhtiv ja ennast arendav subjekt (subjekt - subjekti suhted). PM raames on see ametikoht määratletud ennast arendava, enesekeskse ja ennast motiveeriva KMP kaudu.
3. Projektipõhise lähenemise seisukohalt: KMP on projekti elluviimise tehnoloogia otsast lõpuni arenev element.

Teisest küljest on KMP mis tahes projektijuhtimistehnoloogia aluseks ja heterogeensete elementide integreeritud kogum. KMP tunnuste, elementide ja komponentide mittetäielik loetelu (vt tabel 2), mida tuleb mitte ainult arvesse võtta, vaid ka siduda integreeritud projektiruumiga, näitab ühe või teise tüübi moodustamise ja loomise ülesande keerukust. meeskonnast projektis.

Tabel 2. KMP omadused, elemendid ja komponendid:

• Kultuur
• Sünergia
• Side
• Juhtimine
• Personali kvalifikatsioon
• Organisatsioon
• Edendamine
• Motivatsioon
• Positsioonid
• Väärtuste süsteem
• Mentaliteet
• Eetika
• Konfliktid
• Mitteametlik suhtlus
• Stiilid
• Lahendused
• Delegatsioon
• Funktsioonid
• Pädevused
• ja muud

Peamine probleem CMP loomisel ei seisne aga mitte niivõrd selle kolmes “olemuses” (hüpostaasides), elementide kvantiteedis ja kvaliteedis, vaid selles, et kogu see elementide komplekt peab toimima koordineeritult ja eesmärgipäraselt. Lisaks on selle komplekti põhjal raske kindlaks teha prioriteete, kuna need võivad erinevatel eesmärkidel ja projekti elutsükli eri etappides muutuda. Seetõttu on CMP loomisel ja arendamisel vaja tehnoloogiaid, mis võimaldaksid integreerida CMP liikmed konkreetse projekti tööruumi selle rakendamise ajal sihipäraselt konkreetsete eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks. Seda tüüpi tehnoloogiat nimetatakse kultuuride- ja kutsealadevaheliseks integratsiooniks (sellel juhul peame silmas sihipärast ristumist, ristumist, kultuuride segunemist ja meeskonnaliikmete professionaalsust integreeritud projektiruumis) ning seda kasutatakse nii siis, kui KMP loomine ja KMP projekti integreerimine (äärikud GOST 12821-80).

Meeskonna moodustamisel tuleks eriti arvestada, et efektiivset KMP-d ei saa luua “üldiselt” ühelegi projektile. Iga konkreetse projekti jaoks on vaja luua selle jaoks kõige sobivam CMP. Pealegi ei räägi me personali väljavahetamisest, vaid juhirollide ümberjagamisest, CMP liikmete suhetest, vastutusest jne. Vastasel juhul uue projekti elluviimise määramine teise projekti meeskonnale ilma selle “tehnoloogilise kohandamiseta” muude ainulaadsete ülesannete täitmine (tuletan teile meelde: iga projekt on oma määratluse järgi ainulaadne) toob peaaegu alati kaasa meeskonna tegevuse ebapiisavuse ja ebaefektiivsuse uue projekti suhtes.

Arvestada tuleks ka sellega, et projekti ühest etapist teise liikumisel IMP muutub. Muudatused ei puuduta niivõrd projekti isiklikke osalejaid, vaid rollide, funktsioonide ja vastutuse ümberjaotamist komisjoni liikmete vahel. See tähendab, et projekti arenedes kaotavad mõned inimesed, kellel on projekti ühes faasis "kaal" ja tähendus, teise faasi liikudes selles "kaalu". Huvide konflikt on ilmne, kuid selline konflikt lahendatakse suurte raskustega ja sageli projekti jaoks suurte kahjudega. Projektijuhtimise kunst seisneb konflikti konstruktiivses suunas pööramises.

3.2. ILC eksisteerimise etapid

KMP eksisteerimise periood on alati seotud projekti alguse ja lõpuga. Seetõttu on IMC olemasolul viis etappi.

• Moodustamine – meeskonnaliikmed ühinevad sooviga koostööd teha.
• Intensiivne moodustamine (tormimine) - pärast ühise töö algust selgub, et meeskonnaliikmete arvamused projekti eesmärkide saavutamise viiside ja lähenemiste kohta selle elluviimisel on erinevad, mis võib põhjustada vaidlusi ja isegi konflikte.
• Normaliseerivad tegevused - meeskonnaliikmed jõuavad läbirääkimiste ja kompromisside tulemusel vastastikusele kokkuleppele ning töötavad välja normid, millest lähtub nende edasine töö.
• Projektiplaanide elluviimine (täitmine) - pärast meeskonnaliikmete motivatsiooni ja töö efektiivsuse suurenemist projekti elluviimise protsess stabiliseerub ja projektimeeskond saab töötada suure efektiivsusega kogu selle elluviimise perioodi jooksul.
• Meeskonna ümberkujundamine või selle laialisaatmine (ümberkujundamine) - meeskonna töö lõpetamine projektitöö lõppedes eeldab otsust selle liikmete edasise töö kohta. Projekti lõpuks võib tulemuslikkus kas suureneda (meeskonnaliikmed keskenduvad ülesande täitmisele, omades üsna selget ülevaadet oma tulevikust) või väheneda (meeskonnaliikmed tunnevad kahetsust ühise töö lõppemise pärast, eriti kui nende tulevik on ebakindel) .

Praktikas avalduvad kõik need etapid erinevates vormides ja väga sageli meeskonnad "lahkuvad", jõudes mitte ainult projekti tõhusa elluviimiseni, vaid ka tegevuste normaliseerimise etappi. See sõltub üldisest juhtimiskultuuri tasemest nii organisatsioonis kui ka selle ümber. Meeskonna juhi (juhi, juhi) kunst on tagada projektimeeskonna konstruktiivne üleminek projekti tegevuste raames ühest projekti elufaasist (etapist) teise ja viia projekt eduka lõpuni.

3.3. Projekti personalijuhtimine ja projekti personalijuhtimine

Üldiselt on projekti inimressurss projektis osalejate ja meeskonnaliikmete ametialaste, äriliste ja isikuomaduste kogum ning nende võimed (mõju, “kaal”, seosed jne), mida saab projekti elluviimisel kasutada. projekt. Tööjõuressurss on osa inimressurssidest, mida peetakse projektis mõõdetavaks ressursiks.

Personal on konkreetsed isikud, mille üheks osaks on nende kvalifikatsioon, tööülesannete täitmine jms, mis on kirjeldatud projekti personaligraafikus.

Projektis on alati midagi, mida juhitakse teatud protsesside kasutamise kaudu, ja midagi, mida ei saa protsessi vormis juhtida. Mida saab projektis protsessijuhtimise vaatenurgast “juhtida”? Tööjõuressurss ja projektipersonal ehk need juhtimisobjektid, mis on “mõõdetavad” peamiselt kvantitatiivsel kujul. Mida saab projektis “juhtida” infopuuduse ja juhtimisobjekti käitumise halva prognoositavuse tingimustes konkreetse juhtimisotsuse tegemisel? Ehk siis “juhtimise” ja “kunsti” vaatenurgast? Inimressursid ja personal, st need juhtimisobjektid, mida mõõdetakse osaliselt - ja seejärel peamiselt kvalitatiivsel kujul. Kui me räägime kaasaegsest juhtimisest seoses inimressursi ja personaliga, siis peame silmas mõõdetamatute suuruste juhtimist. Saate planeerida, mida saab mõõta. Projekti organisatsioonilise planeerimise osana viiakse läbi selle elluviimiseks vajalike tööjõuressursside arvutus.

Sel juhul planeeritakse juhtide ja spetsialistide kasutamise ajastus ja kestus (koormus, tööjõukulud). Kaasatud tööjõuressursi maksumuse määramisel lähtutakse ka nende kvalifikatsioonist, projekti vajadustest ja võimalustest, tööliikidest (tööpaketid), nende töö (teenuste) vastavast turu- või standardhinnast jne. töö (tööpaketid) ja/või töövaldkonnad.

Kõik projektijuhtimiseks mõeldud spetsiaalsed tarkvaratooted (PP) kasutavad projektipersonali koostööks hea suhtlusvõimega personali- ja tööjõujuhtimise plokke.

Venemaa turul üsna levinud ja toetatud tarkvaraprogrammide hulka kuuluvad nii "suured" mitmeprojektilised professionaalsed süsteemid - PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional kui ka "tagasihoidlikumad" - Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. Nendes tarkvaraprojektides on personalijuhtimise allsüsteemide raames head võimalused projekti kaasatud spetsialistide (kui selle mõõdetava ressursi) planeerimiseks ja kasutamiseks. Kuid sellest ei piisa.

Projekti puhul on oluline mõista personalijuhtimise valdkonna tarkvaratoodete rakendatavuse piire: kus räägime “inimese juhtimisest” kui mõõdetavast ressursist, on projektijuhtimiseks piisavalt spetsialiseeritud tarkvaratooteid.

Projektides, kus inimfaktor on kriitilise tähtsusega, viib sageli ainult „tööjõuressursside” ja „personali” juhtimisele keskendumine, võtmata arvesse organisatsiooni- ja ametikultuuri, meeskonnaliikmete individuaalseid iseärasusi ja muid meeskondade halvasti tuvastatud ja mõõdetavaid omadusi. konfliktid, raskused "silmast peale" ja kogu projekti ebaõnnestumine.

3.4. Integreeritud KMP kultuur

Organisatsiooni põhifilosoofia, selle kultuur mängib projekti edu saavutamisel olulisemat rolli kui tehnoloogilised ja majanduslikud ressursid, organisatsiooni struktuur ja projekti tähtaegadest kinnipidamine.

Projekti erinevat tüüpi meeskondade kultuur hõlmab üldiselt rahvuslikku, ettevõtte-, organisatsiooni- ja ametikultuuri.

Põllukultuuride tüüpe kirjeldavad järgmised põhiomadused.

• Ettevõtluskultuur hõlmab nii ema-(täitev)organisatsiooni väärtussüsteemi, mentaliteeti ja tegevusmudelit, mille struktuuri sees projekt ja meeskond paiknevad, aga ka teised projekti põhiosalised.
• Organisatsioonikultuur sisaldab IMC väärtussüsteemi, mentaliteeti ja tegevusmudelit.
• Professionaalne kultuur sisaldab professionaalsete väärtuste süsteemi, professionaalset mõtlemist ja projektis osalejate professionaalse tegevuse mudelit nii üksikisikute kui ka CMP liikmetena.

Erinevuste ületamine ILC liikmete kultuuris, erialases orientatsioonis ja tööstereotüüpides saavutatakse spetsiaalsete lähenemiste ja tehnoloogiate kasutamisega.

Tõhusa CMP loomiseks on vaja projekti integreeritud ruumis harmooniliselt ühendada erinevad väärtussüsteemid, mentaliteedid ja tegevusviisid, mille kandjateks on meeskonnaliikmed – indiviidid (vt joonis 3). Seetõttu on põhimõtteliselt oluline erinevus väljakujunenud CMP ja teist tüüpi meeskonna vahel, kes töötavad erinevas organisatsiooni- ja tegevusmudelis, PM organisatsiooniline ja professionaalne kultuur.

Riis. 3. KMP loomine üksikisikutest läbi meeskonna juhtimiskultuuri arendamise

Põhimõtteliselt käsitletakse projekti meeskondade tegevuse kultuurilisi aspekte sega- või rahvusvaheliste meeskondade kontekstis. Tõepoolest on rahvuskultuuriga seotud küsimused suhtumisest võimu, indiviidi ja kollektiivi, vastutust, peresidemeid, aega, elu jne. Praktika ja segameeskondade tegevuse komponentide analüüs aga näitavad, et meeskonna liikmete organisatsioonilise ja professionaalse kultuuri mõju selle tegevusele kattub rahvuslike erinevuste mõjudega.

PM organisatsioonilist ja professionaalset kultuuri võib pidada meetmeks, mis eristab projektimeeskondi teist tüüpi meeskondadest ning mida saab võtta aluseks KMP loomisel ja arendamisel nii reaalses projektitöös kui ka koolitustel.

4. KMP TEGEVUSE HINDAMINE

4.1. KMP tegevuse tulemused

Iga projekti ja iga kliendi jaoks saab defineerida ja kirjeldada mõõdetaval kujul edukriteeriume. Eristada saab kolme traditsioonilist tüüpi kriteeriume:

• traditsiooniline projektijuhtimise kriteerium “õigel ajal, eelarve piires, vastavalt tulemuste ja kvaliteedi nõuetele”;
• juhtiva organisatsiooni, kliendi, kasutaja kriteeriumid;
• projektis osalejate kasu kriteerium.

Igas konkreetses projektis on vaja valida nii selle eduka läbimise kriteerium kui ka tunnuste ja näitajate valik (kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed), mis võimaldavad hinnata KMP tegevuste tulemuslikkust. See on nende projektis osalejate (klient, projekti omanik, sponsor) põhiülesanne, kes investeerivad käimasolevasse projekti oma ressursse (raha, aega, sidemeid jne) ja loodavad saada vastavaid hüvesid (kasum, staatuse tõus, laienenud võimalused, jne). ).

Üldiselt on KMP tegevuse edukad peamised tulemused:

• projekti eesmärkide või selle eluetapi eesmärkide saavutamine;
• määratud ülesannete lahendamine ja projekti tulemuste saamine etteantud aja jooksul ja etteantud ressursipiirangutega.

Muud, täpsemad KMP tegevuse tulemused projektis määratakse kindlaks esineva organisatsiooni, projekti, meeskonna kui projektis osaleja ja meeskonnaliikmete suhtes.

Tuleb meeles pidada, et ILC tegevuste tulemused peaksid ideaalis olema mõõdetavad. Seetõttu nähakse projekti planeerimise etapis ette oma töö tulemuste hindamise kriteeriumite süsteem ning vastavad kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed näitajad, mille alusel saab väita: projekt on ellu viidud edukalt või ebaõnnestunult.

4.2. Mis on tõhus CMP?

Kui palju olete nõus tõhusa ja tulemusliku töö eest maksma? Kuidas saab üldiselt määrata CMP tõhusust?

CMP jõudlusnäitajate komplekte on palju. Näiteks tõhusa projektimeeskonna omadused:

• töö rahulolu,
• panus meeskonnakultuuri,
• <чувство гордости за Команду,/li>
• tegevustesse kaasamine,
• lojaalsus meeskonnaliikmete suhtes,
• kokkulepe ja harmoonia,
• tulemustele orienteeritus.

Veel üks väga tõhusa integreeritud MCU omaduste komplekt:

• selge arusaam ühistest eesmärkidest,
• avatus,
• usaldust üksteise vastu
• kompetentside jaotus,
• tõhusad siseprotseduurid,
• paindlikkus ja kohanemisvõime,
• pädevuse parandamine ja kasv.

Veel üks ILC efektiivsusnäitajate komplekt:

• täpselt määratletud projekti missioon ja strateegia,
• mitte rohkem kui kümme inimest KMP-s,
• autonoomia või otsustusvabadus ja -vabadus ILC tegevuse üle vastavalt ema-(täitev)organisatsiooni missiooni sisule,
• ressursse projekti elluviimiseks,
• mõistlik peamine viis projekti eesmärkide saavutamiseks,
• selged ootused oma tegevusele projekti raames,
• meeskonnaliikmed, kes mõistavad teiste ootusi projekti elluviimisel,
• kannatlikkust ja tolerantsust,
• kõigi osalemine projekti tegevustes,
• juhi olemasolu.

Ühe või teise KMP tulemuslikkuse kriteeriumide ja tunnuste valik sõltub nii osalejate ootustest ja projekti käivitamisel kindlaks määratud projekti edukuse kriteeriumidest kui ka reaalsetest ja õigeaegsetest eraldatavatest ressurssidest. projekti elluviimise (finants-, materiaalne ja inimlik) ning töösse kaasatud juhtide ja spetsialistide professionaalsuse eest .

Kuid igal juhul saab KMP tulemuslikkuse peamiseks kriteeriumiks elluviidud projekti nõutava kvaliteediga, tähtaegselt ja ressursipiirangute piires lõpptulemus.

4.3. Projektijuhtimismeeskond on projekti edukuses ülioluline tegur.

Peamine “tööriist” projekti edukuse hindamise kriteeriumidele vastavate tulemuste saavutamiseks on KMP. Seetõttu on KMP üks projekti õnnestumise kriitilisi tegureid.

KMP on üks keerukas instrument. Ja iga kord, kui see tuleb konfigureerida konkreetse projekti jaoks, teatud hulga konkreetsete ülesannete jaoks.

Samas kohtab sageli järgmist lähenemist: kuna antud grupp inimesi on ühe projekti edukalt ellu viinud, tähendab see, et tegemist on juba tõhusa meeskonnaga, kes viib edukalt ellu ka teist projekti. Suur eksiarvamus, mis sageli põhjustab pettumust.

KMP töö stereotüübid, mis on loomulikult kujunenud ühe projekti elluviimisel, võivad uue projektiga töötades olla karuteene. Seetõttu on uue projekti elluviimise kohta lõpliku otsuse tegemisel vaja seda asjaolu uue projektimeeskonna moodustamisel ja loomisel arvestada.

5. Järeldus

Praegu toimub Venemaal juhtimiskultuuride muutus nendes kutsetegevuse valdkondades, mis on seotud riigi sotsiaal-majandusliku ja poliitilise süsteemiga (majandus, rahandus, juhtimine, juhtimine, sotsiaalsfäär jne).

Enamik Venemaa majanduse probleeme on organisatsiooni, juhtimis- ja personali laadi. Kõik muudatused – ümberplaneerimine, kriisijuhtimine, strateegiline planeerimine ja juhtimine, ümberkorraldamine või organisatsiooni arendamine jne – eeldavad professionaalide sihipärast valikut, juhtimis- ja tegevmeeskondade moodustamist ning teadlikku meeskonnategevust. Üks tõhusamaid turujuhtimise kultuure ja metoodikaid on projektijuhtimine, mida Venemaal projektijuhtimises üha enam kasutatakse.

Võttes kokku projekti meeskondade edukad kogemused (kahjuks enamasti välismaised), saame teha järgmised põhimõttelised järeldused.

1. Peamine tegur, mis määrab projekti edu, on projektijuhtimise meeskond.
2. Eduka KMP aluseks, millesse on integreeritud kõik muud selle tegevuse omadused, elemendid ja komponendid, on projektijuhtimise organisatsiooniline ja professionaalne kultuur.
3. Tehnoloogilises plaanis määrab KMP organisatsiooniline ja professionaalne kultuur väärtuste süsteemi, mentaliteedi ning vastava meeskonna ja individuaalse tegevussuuna kaudu.
4. KMP loomine ja arendamine toimub läbi spetsiifiliste integratsioonitehnoloogiate (sh meetodid, tööriistad ja instrumendid erinevatest tegevusvaldkondadest) nii KMP liikmete poolt enda sees, kui ka KMP arendamisega integreeritud projektiruumis.
5. Projekt ise ja projekti elluviimise otsus peavad kajastama integreeritud merenduspoliitika küsimusi (pädevus, otsuste langetamise tase, volitused ja vastutus jne) ning tagama ka ressursse (rahalised, ajalised, inimlikud) selle moodustamiseks, loomiseks. ja areng. See on põhiline juhtimisoskus.

Kirjandus

1. ISO/TR 10006: 1997(E). Kvaliteedijuhtimine — projektijuhtimise kvaliteedijuhised. ISO/TO 10006: 1997 (E). Kvaliteedijuhtimine. Kvaliteedijuhtimine projektijuhtimises (12/97).
2. Juhend projektijuhtimise teadmuskogule. PMI standardite komitee. Toim.: Duncan W., 1996. - 176 lk.
3. Bezkorovayny V. P., Burkov V. N., Voropaev V. I., Mikheev V. N., Sekletova G. I., Titarenko B. P. jt Professionaalsete teadmiste alused ja riiklikud nõuded projektijuhtimise spetsialistide pädevusele / Toim. V. I. Voropaeva. - M.: SOVNET, 2001.
4. David I. Cleland. Meeskondade strateegiline juhtimine. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. - 292 lk.
5. Rodney Turner. Projektipõhise juhtimise käsiraamat: Strateegiliste eesmärkide saavutamise protsesside täiustamine. McGraw-Hill Book Company Euroopa. Inglismaa. 1993. - 540 lk.
6. Mikheev V.N. Segaprojektide meeskonnad: metoodiline aspekt. laup. Rahvusvahelise sümpoosioni "Modern Project Management: Uniting Professionals to Achieve Individual Success" materjalid, Peterburi, 14.-16.09.1995.
7. Verma V., projektimeeskonna juht. Projektijuhtimise inimlikud aspektid. - Pennsylvania, PA: PMI, 1997. - V. 3 (lk 296).
8. Mikheev V. N. Segaprojektide meeskonnad: organisatsiooniline ja tegevuse paradigma. laup. Rahvusvahelise sümpoosioni SOVNET/97 “Projektijuhtimine siirdemajanduses: investeeringud, uuendused, juhtimine” toimetised, Moskva, 4. - 6. juuni 1997.
9. Kliem L. R., Ludin I. S. Tööriistad ja näpunäited tänapäeva projektijuhtidele / PMI peakorter, 1999. - 230 lk.
10. Bushuev S. D., Morozov V. V. Dünaamiline juhtimine projektijuhtimises. - K.: VIPOL, 1999. - 312 lk.

Vladimir Mihhejev,
СPMP IPMA (C tase), SOVNETi asepresident

Vaatamisi: 11 581