Sissejuhatus

1. Juhtimisotsused

Järeldus

Sissejuhatus

Otsustamine on kõige olulisem juhtimisfunktsioon, mille edukas elluviimine tagab organisatsiooni eesmärkide saavutamise. Suutmatus seda protsessi tõhusalt ja ratsionaalselt läbi viia, kuna organisatsioonis puudub selle rakendamise mehhanism ja tehnoloogia, kannatab enamik ettevõtteid ja ettevõtteid, valitsusasutusi ja asutusi. Sellest sõltub suuresti organisatsiooni edu, olenemata sellest, mis valdkonnas see tegutseb, ja veelgi enam Venemaal, kus enamik organisatsioone läbib oma arengu esimesed etapid ja on väga oluline, millist probleemilahendustehnoloogiat nad välja arendavad.

Inimest saab nimetada juhiks ainult siis, kui ta teeb organisatsioonilisi otsuseid või viib neid läbi teiste inimeste. Otsuste tegemine, nagu ka teabevahetus, on iga juhtimisfunktsiooni lahutamatu osa. Otsuste tegemise vajadus läbib kõike, mida juht teeb, eesmärkide sõnastamist ja nende saavutamist. Seetõttu on otsuste tegemise olemuse mõistmine äärmiselt oluline kõigile, kes soovivad juhtimiskunstis edu saavutada.

Otsuste tegemine läbib kõiki juhtimistegevusi, otsuseid tehakse paljude juhtimisülesannete kohta. Ühtegi juhtimisfunktsiooni, olenemata sellest, milline organ seda täidab, ei saa ellu viia teisiti kui juhtimisotsuste ettevalmistamise ja täitmisega. Sisuliselt on iga juhtkonna töötaja kogu tegevuste kompleks ühel või teisel viisil seotud otsuste vastuvõtmise ja elluviimisega. See määrab ennekõike otsustustegevuse olulisuse ja selle rolli juhtimises.

Selle töö kirjutamise eesmärk:

kaaluma juhtimisotsuste liike ja nende tegemise meetodeid;

prügikasti haldamise lahendus

James Marchi "prügikasti" mudeli kasutamine juhtimisotsuste väljatöötamise ja tegemise protsessis.

1. Juhtimisotsused

Lahendust saab määratleda kitsas ja laiemas tähenduses. Kitsas tähenduses on otsus alternatiivi valik. Alternatiivid on kõik vastuvõetavad ja üksteist välistavad tegutsemisvõimalused. Teeme iga päev palju otsuseid: mida selga panna, kuidas kohale jõuda, mida osta jne. Kui me keeldume valimast mingit alternatiivi, siis on ka valikust keeldumine meie valik, samuti otsus.

Kuid tegevuse alternatiivid ei ole alati ilmsed ega peitu alati pinnal. Keeruliste otsuste puhul on alternatiivide otsimine iseseisev ja raske probleem. Lisaks tuleb otsus ellu viia ja juhtimisotsuse korral täitjatele teatavaks teha. Seetõttu on lahendus laiemas mõttes järgmine:

) protsess – toimingute jada,

) valikuakt (isiku poolt sooritatud);

) valiku tulemus.

Kõik inimeste tehtud otsused võib jagada isiklikeks ja ärilisteks. Isiklikud otsused on suunatud isiklike eesmärkide saavutamisele ja mõjutavad ainult ühe inimese ja võib-olla ka mitme tema lähedase huve. Äriotsuste tegemine on hoopis teine ​​asi. Äriotsused hõlmavad poliitilisi, majanduslikke, juriidilisi, tehnilisi, sõjalisi ja muid organisatsioonides vastuvõetavaid otsuseid.

Kõik organisatsioonides tehtavad äriotsused võib jagada kahte tüüpi: ekspert- ja juhtimisotsused. Ekspertotsused on oma olemuselt nõuandvad ja neid teevad eksperdid, analüütikud, konsultandid, s.t. isikud, kellel pole lineaarset autoriteeti.

Seevastu juhtimisotsuseid teevad otse juhid ja need kujutavad endast juhtimisalaste eesmärkide saavutamisele suunatud kontrollitoiminguid. Juhtimisotsused on mõeldud organisatsiooni mõjutavate kontrollitavate tegurite muutmiseks.

Juhtimisotsuse subjektiks on otsuseid tegev isik või inimeste rühm (juhid). Otsused jagunevad individuaalseteks ja kollektiivseteks (gruppideks). Individuaalsete ja rühmaotsuste tegemiseks on olemas spetsiaalsed meetodid.

Juhtimisotsuse täitmise objektiks on isik või isikute rühm organisatsioonis, kes otsuse ellu viivad.

Elus on kõik palju keerulisem. Lisaks juhtidele ja täitjatele on juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise protsessi kaasatud palju rohkem: probleemi omanik (omanik või alluv), eksperdid (sisemised või välised), aktiivne grupp (huviliste ring).

Juhtimisotsuse eesmärk on tagada liikumine organisatsioonile seatud eesmärkide poole. Mida tõhusam on lahendus, seda suurem on selle panus organisatsiooni eesmärkide poole liikumisel. Lahenduse tõhusust saab hinnata alles pärast selle rakendamist.

Juhtimisotsused jagunevad järgmisteks osadeks:

Individuaalne ja rühm (kollektiiv);

Otsused (nagu parameetrid) jagunevad kindlateks (deterministlikuks), tõenäosuslikeks (riskiga otsused) ja ebakindlateks. Vähemalt ühe tõenäosusliku parameetri olemasolu muudab otsuse tõenäosuslikuks ja vähemalt ühe ebakindla parameetri olemasolu muudab selle ebakindlaks (“kärbes salvis”). Lihtsamad lahendused on kindlad, kuid juhtimispraktikas neid peaaegu ei leia;

Ühe kriteeriumiga ja mitme kriteeriumiga.

Võttes arvesse olukorra stereotüüpsust, eristatakse programmeeritavaid ja mitteprogrammeeritavaid lahendusi. Programmeeritavate lahenduste hulka kuuluvad standard- ja korratavad lahendused (kuni 90%). Neid on hästi uuritud, lihtne vormistada ja nende vastuvõtmise kord on teada. Sellised otsused hõlmavad kaupade ostmise, sortimendi moodustamise, personali valiku ja paljusid otsuseid tootmisjuhtimise valdkonnas. Programmeeritavate otsuste tegemisel kasutatakse teadaolevat mudelit koos konkreetsete funktsioonide jaoks vajalike kohandustega. Seda tehakse seetõttu, et olukorra kõigi nüansside absoluutset kordamist praktiliselt pole. Programmeeritavaid otsuseid saab teha arvutitehnoloogia abil.

Programmeerimata otsused hõlmavad uutes olukordades tehtud otsuseid. Need võivad olla ühekordsed, loova iseloomuga (näiteks uute tehnoloogiate, toodete arendamine, uue organisatsioonilise struktuuri kujundamine). Programmeerimata otsuseid langetavad peamiselt organisatsiooni juhtimise kõrgematel tasanditel tippjuhid.

2. Otsustusprobleemi põhielemendid

Lahenduse parameetrid

Lahenduse parameetrid (tegurid, muutujad) on näitajad, mille abil määratakse probleemsituatsioon ja erinevad lahendusvariandid.

Parameetrid jagunevad hallatavateks ja mittehallatavateks. Juhatavad on otsuse subjekti kontrolli all ja nende väärtused saab määrata otsuse tulemusena (organisatsiooni ressursid on tema kontrolli all). Enamus tegureid ei sõltu katsealuse otsustest, s.t. ta ei saa muuta nende tegurite väärtusi ja peab arvestama ainult nende võimaliku mõjuga. Kontrollimatuteks teguriteks on konkurentide tegevus, seadusandlus, valitsuse otsused, majanduslik olukord jne.

Parameetrid jagunevad välisteks ja sisemisteks (väga lähedased hallatavatele ja mittehallatavatele, kuid organisatsiooni kui avatud süsteemi käsitlemise osas võib siiski leida erinevusi). Välised tegurid peegeldavad väliskeskkonna mõju, aidates kaasa organisatsiooni probleemide edukale lahendamisele (kasulikud tegurid) või toimides vastu tema eesmärkidele (kahjulikud tegurid). Need jagunevad otsese ja kaudse mõjuga teguriteks. Üldiselt on nendeks tarbijad, tarnijad, konkurendid, aktsionärid, tööturg, kohalikud omavalitsused, majandustingimused, poliitika, õigus jne. Sisemised tegurid peegeldavad organisatsiooni sisemiste muutujate ja liikumapanevate jõudude vastastikust mõju organisatsiooni toimimisprotsessile ja arengut. Nende hulka kuuluvad sellised sisekeskkonna tegurid nagu eesmärgid, struktuur, ülesanded, tehnoloogia ja inimesed.

Parameetrid jagunevad kvantitatiivseteks (väljendatuna numbrites: eeldatav tulu, kulud või töö tegemiseks kuluv aeg) ja kvalitatiivseteks (objektiivselt arvudes väljendada ei saa, nende väärtusi väljendab inimene subjektiivselt loomulikus keeles.

Kvaliteet:

Nominaalseid muutujaid kasutatakse ainult kvalitatiivseks klassifitseerimiseks. See tähendab, et neid muutujaid saab mõõta ainult mõne, oluliselt erineva klassi kuuluvuse järgi; aga te ei saa neid klasse kvantifitseerida ega tellida;

Järjekorramuutujad võimaldavad objekte järjestada, näidates, millistel neist on antud muutujaga vähemal või suuremal määral väljendatud kvaliteet. Kuid need ei luba teil öelda "kui palju rohkem" või "kui palju vähem".

Kvantitatiivne:

Intervallmuutujad võimaldavad mitte ainult korrastada mõõteobjekte, vaid ka numbriliselt väljendada ja võrrelda nendevahelisi erinevusi.;

Suhtelised muutujad on väga sarnased intervallmuutujatele. Lisaks kõikidele intervallskaalal mõõdetavate muutujate omadustele on nende iseloomulik tunnus teatud absoluutse nullpunkti olemasolu, nii et nende muutujate puhul kehtivad sellised laused nagu: x on kaks korda suurem kui y.

On olemas hägusate hulkade teooria (Lofti A. Zadeh), mis võimaldab tuua mõned kvalitatiivsed muutujad kvantitatiivsesse esitusse. Näidake näidet hinnast, kasvust jne. Hägusate hulkade puhul saate teha toiminguid, mis on sarnased selgete hulkadega tehtetele (ristmik, liit, eitus). Määratletakse hägusate muutujatega aritmeetilised ja loogilised tehted. Fuzzy komplektid on asjatundjatele mugavad ehitamiseks.

Vastavalt organisatsiooni juhi teadlikkuse astmele tegurite olulisusest jagunevad need kindlateks (deterministlikuks), tõenäosuslikeks (stohhastilisteks) ja ebakindlateks. Määratletud parameetrid on parameetrid, mille täpsed väärtused on teada. Tõenäosuslikud parameetrid on parameetrid, mille täpsed väärtused on teadmata, kuid nende võimalike väärtuste tõenäosused on teada (diskreetne või pidev tõenäosusjaotus). Ebakindlad parameetrid on parameetrid, mille võimalikud väärtused (sageli) ega nende tõenäosused pole teada.

Valikud

Teatud

Tõenäosuslik

Määratlemata

Kodune

Tootmismaht

Tagasilükkamise määr

Õnnetused, õnnetused

Maksumäärad

Müügimaht

Looduskatastroofid

Piirangud

Piirangud seovad probleemi parameetreid ja vähendavad võimalike lahendusvariantide arvu. Piiranguid saab sõnastada kvantitatiivselt (matemaatiliselt võrduste ja ebavõrdsuse kujul) ja kvalitatiivselt (kasutades sõnu, fraase ja lauseid). Kvantitatiivsete piirangute eriliik on muutujate täisväärtuslikkuse piirangud. Mõnikord tulenevad piirangud probleemi enda struktuurist (alternatiivsete objektide omadused).

Piirangud (nii need kui ka muud) on järgmist tüüpi:

dot - parameeter (või avaldis) peab olema võrdne teatud väärtusega (võrdsus);

intervall (ühepoolne, kahepoolne intervall, intervallide hulk) (võrratus või ebavõrdsuse hulk).

Piiranguid saab määrata nn loogiliste nõuete funktsioonide abil - need võivad võtta väärtusi vahemikus 0 kuni 1 (kaasa arvatud): range (traditsiooniline) - ainult 0 või 1 (üleminek toimub järsult), mitte range (põhineb hägusate hulkade teooria) - võib võtta mis tahes väärtused vahemikus 0 kuni 1.

Lahenduse (efektiivsuse) kriteeriumid

Kriteeriumid (efektiivsus) - näitajad, mille järgi lahenduse kvaliteeti hinnatakse. Valitakse eesmärkide alusel – soovitud tulemused, arvutatakse parameetrite alusel. Eesmärgid on ideaalsed, kriteeriumid on reaalsed.

Kriteeriumid peavad vastama järgmistele nõuetele:

otstarbekohasus;

mõõdetavus;

minimalism (lihtsus);

Kriteeriumid, nagu parameetrid, võivad olla kvantitatiivsed: kasumimarginaal, kulutase ja kvalitatiivsed: sotsiaalsed tagajärjed, ohutus, toote atraktiivne välimus.

Kriteeriumid võivad olla kindlad, tõenäosuslikud (teatud tulemuse saavutamise tõenäosus, kõige tõenäolisem tulemus (matemaatiline ootus), risk (dispersioon, standardhälve), halvim, parim ja keskmine tulemus, garanteeritud tulemus) ja ebakindlad (halvim, parim ja keskmine tulemus) , garanteeritud tulemus).

Kriteeriumide arvu alusel jagatakse otsused ühe- ja mitmekriteeriumilisteks. Mitmekriteeriumilised otsused on palju keerukamad ja sisaldavad peaaegu alati subjektiivsuse elementi, mille määrab inimese või otsustajate rühma nn eelistusfunktsioon.

Tulemuskriteeriumid kehtestatakse inimese otsuste tegemise konkreetse kontseptsiooni alusel. Nagu teada, on selliseid mõisteid kaks – kasulikkuse maksimeerimine ja piiratud ratsionaalsus (vt allpool). Igaüks neist vastab teatud tüüpi jõudluskriteeriumidele, mida nimetatakse optimaalsuse kriteeriumiteks ja sobivuskriteeriumideks.

3. Otsusteooria olemus, funktsioonid ja ülesanded

Otsuste tegemise teooriat tuleks mõista kui teadmiste süsteemi, mis peegeldab mõistete "muster" ja "otsus" olemust. Mustreid arvesse võttes töötatakse välja, võetakse vastu ja viiakse ellu otsuseid.

Otsustusteooria põhitunnusteks on objektiivne tõde, loogiline terviklikkus, formaalne järjepidevus, arenemisvõime, suhteline sõltumatus ja aktiivne mõjutamine praktikale. Objektiivne on teoorias oma seaduste ja põhimõtete sisu kontrollimine praktikas ning subjektiivne vastavate teoreetiliste sätete väljendusvorm. Otsustusteooria kui juhtimise komponenditeooria kujunemise vajalik tingimus on selle subjekti täpne määratlemine, uurimise piirid ja suunad, uurimisvormid ja meetodid. Praegu vaadatakse kriitiliselt läbi mitmeid juhtimisteooria teoreetilisi sätteid. Seda rikastavad arenenud juhtimiskoolide teooria ja praktika saavutused; leida optimaalsed kombinatsioonid uutest ja varem väljakujunenud vaadetest juhtimisotsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise kohta.

Otsustusteooria iseloomulikuks tunnuseks on selle lõimumine teiste sõltumatute teooriatega, mille piirid on järjest enam määratletud. Juhtimisteooria raames arendatakse intensiivselt otsuste tegemise teooriat. Selle kõige arenenumad osad on optimaalsete otsuste teooria ja otsuste psühholoogiline teooria.

Otsustamise kui protsessi olemust mõistetakse kui juhtimisotsuse sisemist, suhteliselt stabiilset alust, mis määrab selle tähenduse, rolli ja koha organisatsiooni toimimises ja arengus. Otsuste tegemise olemus avaldub tavaliselt mitmesuguste väliste seoste ja tegevuste kaudu, mis iseloomustavad üht juhtimisotsuse aspekti. Selle põhjal saame otsustamisteoorias määrata uurimisobjekti. Otsuste tegemise arendamise olemus seisneb otsustaja tegevuses täita juhtimisprotsessis juhi põhifunktsiooni. Juhtimisotsuse põhieesmärk on pakkuda juhtimissüsteemile koordineerivat (regulatiivset) mõju, mis rakendab juhtimisülesannete lahendamist personali poolt organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Nende eesmärkide saavutamine hõlmab probleemide ja ülesannete lahendamist, mis moodustavad otsustajate sisu ja tegevuste järjestuse nende vahetute kohustuste täitmisel. Peamised eesmärgid on:

infobaasi loomine õigeaegsete otsuste tegemiseks;

piirangute ja otsustuskriteeriumide tuvastamine;

juhtivtöötajate tegevuse korraldamine.

Otsusteooria, nagu iga teaduslik teooria, täidab kognitiivseid ja ennustavaid funktsioone. Kognitiivne funktsioon avaldub otsustusprotsesside olemuse, sellele alluvate mustrite ja põhimõtete paljastamises, otsuste tegemise teooria tekkimises ja arengus erinevatel ajalooetappidel, otsustusprotsessi põhiomaduste ja omavaheliste seoste selgitamises. uurimisaine, tehnoloogia ja otsustussüsteemi põhjendamine. Ennustav funktsioon seisneb protsesside ja otsustussüsteemide edasiarendamise suundumuste, organisatsiooniliste vormide ja juhtkonna tegevusmeetodite kindlaksmääramises nende vastuvõtmise protsessis.

Otsusteooria peamised ülesanded:

otsustuskogemuse uurimine ja üldistamine teatud tingimustel, samuti ebakindluse ja riski tingimustes;

otsustusprotsesside objektiivsete mustrite tuvastamine ja uurimine; kujundamine nende alusel otsustajate tegevuse korraldamise põhimõtete, organisatsiooniliste vormide ja meetodite, otsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise tehnoloogiate;

otsustussüsteemi väljatöötamise probleemide uurimismeetodite väljatöötamine, nende tulemuslikkuse hindamise põhimõtted ja meetodid, samuti meetmed otsustajate tegevuse parandamiseks.

Otsustusteooria probleeme saab põhimõtteliselt lahendada vaid siis, kui on välja töötatud uue ühiskonnaelu juhtimise kontseptsiooni metodoloogilised alused. Otsusteooria meetodid, struktuur ja kategooriad. Otsustajate ja juhtivtöötajate juhtimistegevust otsuste väljatöötamise, tegemise ja elluviimise protsessis uuritakse erinevates aspektides, mis eeldab erinevate meetodite kasutamist: vaatlus, võrdlemine, analüüs, süntees, füüsikaline ja matemaatiline modelleerimine jne. Uurimistöös on oluline katse õigesti seadistada ja läbi viia. Praktilisel kogemusel põhinevad katsed aitavad mõista otsustamise objektiivseid seaduspärasusi ning tuvastada olulisi seoseid juhtimiseesmärgi ja otsustamise põhifunktsiooni vahel. Need võimaldavad võtta arvesse otsustusprotsessi mõjutavaid tegureid ja objektiivselt hinnata meetmeid nende vastuvõtmise süsteemide, organisatsioonivormide ja juhtimispersonali tegevusmeetodite täiustamiseks. Tuginedes otsustusteooria õppeaine ja ülesannete eripärade, juhtimisotsuste aspektide mitmekesisuse ja nende vastuvõtmise probleemide uurimise meetodite analüüsile, pakutakse välja järgmine otsustusteooria struktuur:

teooria ja metodoloogia alused;

juhtimisotsuseid langetavate isikute tegevussüsteem (isik kui juhtimisotsuse subjekt ja objekt);

protsess, otsustustehnoloogia;

juhtimisotsuste väljatöötamise, vastuvõtmise, põhjendamise ja elluviimise meetodid;

juhtimisotsuste tõhususe aluseks.

4. J. Marchi "prügikasti" mudel

Organisatsioon on valikute kogum, mis otsib probleeme; ideed ja tunded, mis otsivad olukordi, kus neid saab väljendada; lahendused, mis otsivad küsimusi, millele need võivad olla vastused; ja tööd otsivad otsustajad.

James March (J. March) on kuulus kaasaegne Ameerika politoloog, organisatsiooniteooria, organisatsioonikäitumise ja juhtimise uurija; California Stanfordi ülikooli juhtimisprofessor. Töötades koos Herbert Simoni ja Richard Saertiga California Mellon-Carnegie keskuses, andis ta olulise panuse organisatsioonide otsustusprotsesside mõistmisse ja piiratud ratsionaalsuse kontseptsiooni arendamisse. Selle kontseptsiooni olemust paljastades eristab J. March kolme tüüpi juhtidele omaseid ja juhtimisotsuste tegemise protsessi mõjutavaid piiranguid – kognitiivsed, poliitilised ja organisatsioonilised piirangud.

Kognitiivsed piirangud

J. March viitab kognitiivsetele piirangutele kui tähelepanupiirangutele, vaimsete võimete piirangutele ja eelistuste häiretele.

Tähelepanu piirangud. Esiteks on J. Marchi sõnul iga indiviidi napp vaimne ressurss tähelepanu. Sel põhjusel ei saa inimesed korraga oma tähelepanu erinevatele objektidele suunata ja erinevaid probleeme lahendada. Nagu märgib J. March, "otsustaja ei saa pöörata tähelepanu kõikidele probleemidele samal ajal ega saa olla kõikjal samal ajal." Seetõttu ei lahenda juhid ja juhid tegelikult mitte kõike, vaid ainult organisatsiooni kõige olulisemaid probleeme. Nad keskenduvad ainult individuaalsetele lahendustele, olenevalt olukorrast ja neile esitatavatest nõuetest. Sellega seoses on selge, et rohkem tähelepanu ühele otsuseliigile toob kaasa ebapiisava tähelepanu, mis on vajalik teiste otsuste tegemiseks. Seetõttu on juhi tegevuses suur tähtsus õigel tähelepanu jaotamisel ning hetke kindlakstegemisel, millal ja milliseid ülesandeid tuleks lahendada.

Vaimsed piirangud. Edasi toob J. March välja, et puudu on mitte ainult tähelepanu, vaid ka vaimsed võimed. Inimese aju tegeleb paljude probleemide lahendamisega, kuid tegelikult suudab see töödelda vaid piiratud hulka teavet ja salvestada mällu vaid vähesel hulgal alternatiive. Nagu hilisemad uuringud on näidanud, on need tegurid seotud inimese lühiajalise mälu piiratud võimekusega, mida otsustusprotsessis aktiivselt kasutatakse. Seetõttu on iga juht sunnitud leppima oma võimete tõsiste piirangutega, mis ei võimalda tal olla ratsionaalne. Tõepoolest, nagu kogemus näitab, tehakse kõik juhtimisotsused tingimustes, "kui juht teab palju vähem, kui põhimõtteliselt teada võiks".

Häiritud eelistused. Lisaks piiratud tähelepanu- ja vaimsele võimekusele on üks kognitiivsete piirangute tüüp, mis mõjutab otsuste tegemist, korrastamata eelistused. Inimeste eelistused on muutlikud ja ettearvamatud. Inimesed muudavad sageli oma suhtumist alternatiividesse ja tegevuse eesmärkidesse ning mõnikord isegi ei tea, mida nad tahavad. Samal ajal võivad nad kogeda enesekindlust, ignoreerida oma eelistusi, sattuda teiste inimeste mõju alla ja järgida teiste nõuandeid või traditsioone. Lisaks võivad inimesed sõnastada oma eelistused ebamääraselt ja ebamääraselt. Lõpuks võivad nende eelistused olla vastuolus teiste eelistustega. See on kõige teravam organisatsioonides, kus paljud olulised otsused tehakse ühiselt. Veelgi enam, kaasaegsetes organisatsioonides tehakse enamik individuaalseid otsuseid kollegiaalses vormis, kus juht on sunnitud neid ette valmistama ja kooskõlastama teiste inimeste või rühmadega, kellel on oma eesmärgid ja eelistused. Kõik need tegurid võimaldavad meil rääkida otsustaja eelistuste "häirest" ja seega ka objektiivselt parima otsuse tegemise võimatusest.

Poliitilised piirangud

Ratsionaalsuse tunnetuslikud piirangud on tihedalt seotud nn poliitiliste põhjustega. J. March näitas, et ettevõte ja mis tahes organisatsioon esindavad "mitmeotstarbelist poliitilist koalitsiooni". Sellega seoses märgib ta, et "seltsi koosseis ei ole ette antud, see määratakse läbirääkimiste teel. Ettevõtte eesmärke ei anta, need määratakse tehingutega" (poolt ). J. Marchi määratletud "koalitsioon" hõlmab juhte, töötajaid, insenere, aktsionäre, tarnijaid, tarbijaid, juriste, maksukogujaid ja muid valitsusagente, aga ka kõiki organisatsiooni moodustavaid üksusi (teenistusi, osakondi). . Igal sellises "koalitsioonis" osalejal on oma ettekujutused selle kohta, milline ettevõte peaks olema ja milliseid eesmärke see peaks taotlema. Erinevate osalejate huvide, eesmärkide, ideede ja eelistuste suur mitmekesisus ja ebakõla viib selleni, et juhtimisotsuseid ei tehta mitte ratsionaalselt, vaid läbirääkimiste, tehingute ja kompromisside teel.

Organisatsioonilised piirangud

J. March tuvastab seda tüüpi piirangud seoses organisatsioonide elus esineva nähtusega, mida ta nimetas organisatsiooni anarhiaks. Organisatsiooniline anarhia on sotsiaalne süsteem, mis koosneb suhteliselt autonoomsetest rühmadest, mille vahel on nõrgad ja ebastabiilsed sidemed. Tegelikult esindab see määratlemata ja ebamäärase struktuuriga organisatsiooni, mida selle organisatsiooni juhtimiseks ei kasutata. Seetõttu ei ole juhtimine "organisatsioonilistes anarhiates" regulaarne protsess, vaid pigem "probleemne algatus". J. March märgib, et organisatsioonilise anarhia omadused on omased paljudele organisatsioonidele, kuid need on eriti väljendunud juhtudel, kui organisatsioonid kuuluvad avalikku omandivormi või on õppeasutused, näiteks ülikoolid. Organisatsiooni anarhial on "kolm põhiomadust":

Organisatsioonil on ebaselged eesmärgid ja ebaselged eelistused ning see ei formuleeri neid ette, vaid vahetult tegevusprotsessi käigus. Loomulikult piirab selgelt määratletud eesmärkide puudumine optimaalsete otsuste tegemist.

Organisatsioonil on tegevuse “ebaselge tehnoloogia” ja see ei tööta mitte selge arusaamise, mida ta teeb, vaid katse-eksituse meetodil. Seetõttu ei mõista paljud organisatsiooni sees toimuvad nähtused ja protsessid sageli selle töötajatele.

Organisatsioonis on muutuv osalejate koosseis, selle töösse kaasatud inimesed muutuvad pidevalt.

Sellised organisatsiooni omadused piiravad oluliselt võimalust korduvates olukordades otsuseid "programmeerida" ja veelgi enam ratsionaalsete otsustusprotseduuride kasutamist uute või ainulaadsete probleemide ilmnemisel.

Otsuste tegemise tunnused organisatsioonides

Lisaks organisatsioonide otsuste tegemist mõjutavate piirangute uurimisele leidis J. March ka, et sellel protsessil on neli olulist tunnust. Need sisaldavad:

Kvaasikonflikti lahendamine.

Ebakindluse vältimine.

Probleemne otsing.

Organisatsiooniline õpe.

Kvaasikonfliktide lahendamine on iga organisatsiooni otsustusprotsesside ühine tunnusjoon. Konfliktid tekivad kõikides organisatsioonides ja nagu J. March märgib, ei lahene need enamasti otsustamise tulemusena. Organisatsioonikäitumise uuringud viitavad aga spetsiaalsete kvaasikonfliktide lahendamise vahendite olemasolule, mis nõrgendavad, pehmendavad ja võimaldavad nendega koos eksisteerida. Sellised vahendid hõlmavad „kohaliku ratsionaalsuse“, „otsuste vastuvõetava taseme“ ja „eesmärkide järjepideva saavutamise“ mehhanisme.

"Kohaliku ratsionaalsuse" mehhanism. Organisatsioon koosneb paljudest funktsionaalsetest üksustest, millest igaüks lahendab oma probleemid ja tegeleb vaid kitsa probleemide ringiga. Näiteks turundusosakond seisab silmitsi probleemiga "mida toota", tootmisosakond küsimusega "kuidas toota", müügiosakond küsimusega "kuidas müüa", personaliosakond küsimusega "kuidas valida" jne. Loomulikult peaks nende osakondade tegevust koordineerima kõrgeim “organisatsiooni juhtkond”, kuid enamik juhtimisotsuseid tehakse siiski “kohapeal”, allüksuste endi sees. Seetõttu saab igaüks neist väita "ratsionaalsust" ainult siis, kui töötab oma "kohaliku sisuga". Osakondades tehtud "kohalikud" otsused peegeldavad nende huve ja eesmärke ning võivad seetõttu olla omavahel kokkusobimatud. Näiteks võib turundusosakond nõuda reklaamikampaania jaoks täiendavaid vahendeid, kuid finantsosakond nõuab, et eelarvet ei ole võimalik ületada. Selle tulemusena on ühe sellise otsuse tegemine kasulik ainult konkreetsele osakonnale ega too kaasa optimaalset valikut kogu organisatsiooni jaoks. Sel moel konfliktsituatsioon küll kõrvaldatakse, kuid huvide konflikt ei lahene, vaid püsib. Sellegipoolest jätkab organisatsioon toimimist, liikudes oma eesmärkide poole käänulisel teel, otsides kompromisse ja tehes “kohalikke” otsuseid.

"vastuvõetava otsuste taseme mehhanism". See mehhanism aitab lihtsustada vastuoluliste "kohalike" otsuste lepitamist. Osakondades tehtud otsuste lahknevus viib paratamatult organisatsiooni tegevuse tegeliku tulemuse kõrvalekaldumiseni optimaalsest. Parima tulemuse saavutamine pole aga tavaliselt vajalik. Tippjuhtkond ja osakonnajuhatajad on reeglina tulemusega üsna rahul, nende osakondade ja organisatsiooni kui terviku huvide seisukohalt vastuvõetavad või rahuldavad. Selline eeldus võimaldab oluliselt vähendada organisatsioonisisest huvide konflikti ja hõlbustada kompromisslahenduse leidmist.

"Eesmärkide järjepideva saavutamise" mehhanism. See mehhanism on ka üks organisatsioonide kvaasikonfliktide lahendamise vahendeid. See on järgmine. Kuna huvide ja eesmärkide konflikte on tavaliselt raske lahendada, siis esmalt suunab organisatsiooni juhtkond oma tähelepanu ja jõupingutused ühe eesmärgi saavutamisele, seejärel teisele jne. Näiteks kehtestatakse esmalt mõne toote jätkusuutlik tootmine ja seejärel nihkub fookus mitmekesisuse suurendamisele uut tüüpi toodete väljatöötamise ja turule toomise kaudu. Ilmselgelt loob selline lähenemine vaid meeldiva illusiooni konflikti lahendamisest (antud näites tootmise ja turunduse funktsionaalsete alamsüsteemide vahel), kuna järgnevate eesmärkide saavutamine võib devalveerida kõik senised jõupingutused. Seega võib toodete või teenuste mitmekesisuse suurenemine nõuda tehnoloogia muutmist ja seeläbi häirida varem väljakujunenud tootmist.

Ebakindluse vältimine on organisatsioonide otsuste tegemise järgmine tunnusjoon. Kõik organisatsioonid on sunnitud elama ebakindluse tingimustes. Ei ole määratud tarbijanõudlust, ei ole määratud partnerite ja konkurentide käitumist, ei ole määratud majandustingimusi, poliitilist olukorda jne. Ebakindlustegurite mõju toob kaasa ettearvamatud tagajärjed ja põhjustab riski otsuste tegemisel. Samas on psühholoogid leidnud, et inimesed kipuvad paljudel juhtudel vältima ebakindlust tegelikke olukordi lihtsustades. Samal ajal teevad nad otsuseid, justkui “eemaldades” ebakindlust ja võttes arvesse ainult jooksvat teavet (“siin ja praegu”). Sellega seoses keskenduvad organisatsioonide juhid ja juhid tavaliselt hetkel tekkivate probleemide lahendamisele ning püüavad vältida pikaajalisi prognoose. Lisaks püütakse ebakindlate tegurite mõju vähendada partnerite ja tarbijatega eksklusiivsete lepingute sõlmimise, ametiasutustega koostöö, läbirääkimiste, turundusinfo kogumise jms kaudu.

Juhtimisotsuste järgmist omadust nimetatakse probleemide otsimiseks. See mõiste viitab sellele, kuidas probleemi ilmnemisel lahenduse otsimise protsess toimub. Selle olemus seisneb selles, et probleemi ilmnemisel hakkavad juhid otsima võimalusi selle lahendamiseks ja niipea, kui leitakse sobiv variant, siis otsing kohe peatub. Asi on selles, et juhid ei tegele tavaliselt regulaarse, eelneva teabe kogumisega ja tulevikuprobleemidele võimalike lahenduste otsimisega, vaid lahendavad ainult aktuaalseid, pakilisemaid probleeme ja reageerivad konkreetsetele kriisiolukordadele. Pealegi otsitakse lahendusi pinnapealselt. Probleemi ilmnemisel "lokaliseeritakse" valikute otsimine mõne teadaoleva lahenduse ümber, mida on varem kasutatud. Uuenduslikke radikaalseid lahendusi eiratakse tavaliselt, et mitte teha liiga palju muudatusi ja mitte rikkuda "asjade väljakujunenud korda".

Organisatsiooniline õppimine kaasneb alati ka organisatsioonide otsustusprotsessidega. Fakt on see, et igasugune otsustusprotsess on õppeprotsess. Otsustajad alustavad tööd ilma kõigi vajalike teadmisteta. Nad õpivad vahetult töötades, lahendades protsessi käigus tekkivaid probleeme. Katse-eksituse meetodil tegutsedes õpitakse, õppides oma kogemusest, millised otsused on vastuvõetavad või tõhusad ja millised mitte, mis on antud olukorras lubatud ja mis keelatud jne. Omandatud teadmisi kohandatakse hiljem uute olukordade ja tegevuse eesmärkidega.

"Prügikasti" mudel

Prügikasti mudel on üks uusimaid ja huvitavamaid näiteid juhtimisotsuste arengust organisatsioonides. See ei ole otseselt võrreldav teiste varem kirjeldatud mudelitega, kuna prügikasti mudel käsitleb organisatsioonisiseselt mitme otsuse süsteemi või voogu, samas kui Carnegie ja inkrementaalsed mudelid keskenduvad ühe otsuse tegemisele. Prügikasti mudel aitab mõelda organisatsioonile kui tervikule ja organisatsioonijuhtide poolt kõige sagedamini tehtud otsustele.

Organiseeritud anarhia. Prügikasti mudel töötati välja selleks, et selgitada juhtimisotsuste tegemise mustrit organisatsioonides, mille tegevus on väga ebakindel. Selle mudeli pioneerid Michael Gohen, James March ja Johan Olsen nimetasid äärmise ebakindluse tingimusi organiseeritud anarhiaks, mis on äärmiselt orgaaniline organisatsioon. Organiseeritud anarhia ei toetu normaalsele vertikaalsele võimuhierarhiale ja bürokraatlikele otsustusreeglitele. Seda iseloomustavad kolm tunnust.

Eelistuste probleemsus. Eesmärgid, eesmärgid, alternatiivid ja lahendused on halvasti määratletud. Ebakindlus on otsustusprotsessi igas etapis omane.

Hägune, halvasti mõistetav tehnoloogia. Põhjus-tagajärg seoseid organisatsiooni sees on raske tuvastada. Otsuse tegemiseks vajalik põhjalik teave ei ole kättesaadav.

Personali voolavus. Organisatsioonil on kaadri voolavus. Lisaks on töötajad liiga hõivatud ja neil on piiratud aeg keskenduda ühele probleemile ja selle lahendusele. Mis tahes otsuste tegemisel osalemine osutub ebastabiilseks ja piiratud.

Organiseeritud anarhia on iseloomulik organisatsioonidele, mida iseloomustavad sagedased muutused ja kollegiaalne, mittebürokraatlik keskkond. Ükski organisatsioon ei allu pidevalt sellistele ekstreemsetele orgaanilistele tingimustele, kuigi kaasaegsed õppivad organisatsioonid ja Interneti-põhised ettevõtted võivad püsida organiseeritud anarhias üsna pikka aega. Paljud organisatsioonid võivad aeg-ajalt kokku puutuda olukordadega, kus otsuseid tuleb langetada keerulises ja ebakindlas keskkonnas. Prügikasti mudel on kasulik selliste otsuste tegemise mõistmiseks.

Sündmuste vood. Prügikasti mudeli ainulaadne omadus on see, et juhtimisotsuste tegemise protsess ei ilmne sammude jadana, mis algavad probleemist ja lõpevad lahendusega. Tegelikult ei pruugi probleemi tuvastamine ja lahendus olla omavahel seotud. Idee saab lahenduseks välja pakkuda ka juhtudel, kui probleeme pole. Vastupidi, probleem võib eksisteerida, kuid ei tekita lahendusi – lahendused on organisatsioonis toimuvate sõltumatute sündmuste voo tulemus. Organisatsioonides on otsustusprotsessiga seotud nelja tüüpi sündmuste vooge.

Probleemid. Probleemid on rahulolematuse hetked praeguste tegevuste ja töötulemustega. Need näitavad lõhet töö soovitud tulemuslikkuse ja praeguse jõudluse vahel. Probleeme tajutakse ja need nõuavad tähelepanu. Need on aga lahustest ja alternatiividest eraldatud. Probleem võib või ei pruugi viia otsuseni. Ja vastupidi võidakse teha otsus ja probleem jääb lahendamata.

Võimalikud lahendused. Lahendus on kellegi vastuvõtmiseks pakutud idee. Sellised ideed moodustavad organisatsiooni läbiva alternatiivsete lahenduste voo. Ideid saavad organisatsiooni tuua nii uued töötajad kui ka kauaaegsed töötajad. Protsessis osalejad võivad teatud ideedest lihtsalt haarata ja suruda need loogiliste lahendustena kõikjale, sõltumata olemasolevatest probleemidest. Seoses ideega võib töötaja hakata otsima probleemi, mille puhul ideed saaks rakendada ja seega kinnitada. Peamine punkt, mida siinkohal arvesse võtta, on see, et lahendused on olemas probleemidest hoolimata.

Otsuste tegemisel osalejad. Otsuses osalejad on töötajad, kes tulevad organisatsiooni ja läbivad selle. Inimesed võetakse tööle, vahetavad ametikohta ja lahkuvad. Osalejad erinevad oluliselt oma ideede, probleemi tajumise, kogemuste, hinnangute ja hariduse poolest. Ühe juhi tajutavad probleemid ja lahendused erinevad teise juhi tajutavatest probleemidest ja lahendustest.

Soodsad valikuvõimalused. Valikuvõimalused on tavaliselt juhud, mil organisatsioon teeb otsuse. Need ilmuvad siis, kui sõlmitakse lepingud, vallandatakse või antakse luba uute toodete väljalaskmiseks. Need tekivad ka siis, kui täheldatakse osalejate, lahenduste ja probleemide "õiget segu". Seega võib juht, kellel on ootamatult tekkinud hea idee, ootamatult ära tunda probleemi, mille puhul seda rakendada ning seeläbi anda organisatsioonile võimaluse teha valik. Kui probleemid ja pakutud lahendused langevad kokku, viib see sageli probleemi lahendamiseni.

Võttes arvesse nelja voolu kontseptsiooni, muutub juhtimisotsuste tegemise üldine muster organisatsioonis juhuslikuks. Probleemid, pakutud lahendused, osalejad ja valitud lahendused liiguvad läbi organisatsiooni. Teatud mõttes on organisatsioon suur prügikorv, milles kõik need vood on segatud, nagu on näidatud joonisel 3. Kui probleem, lahendus ja osaleja ühes punktis kokku puutuvad, saab probleemi lahendada; aga kui lahendus probleemile ei sobi, võib probleem jääda lahendamata. Seega on organisatsiooni kui tervikut jälgides ja äärmises ebakindluses vaadeldes näha, et on probleeme, mida ei lahendata ja on lahendusi, mis ei tööta. Otsuseid ei saa järjestada ja need ei tulene samm-sammult loogilisest järjestusest. Olukord võib olla nii keeruline, et lahendused, probleemid ja tulemused on üksteisest täiesti sõltumatud. Kui need põrkuvad, mõned probleemid lahenevad, kuid enamik jääb lahendamata.

Joonis 1 Sõltumatute sündmuste voogude esitus prügikasti mudelis juhtimisotsuse tegemisel

Prügikasti mudeli kasutamise tagajärjed võivad olla järgmised: Lahendusi saab pakkuda ka siis, kui probleemi pole. Üks organisatsiooni töötajatest võib proovida oma ideed teistele organisatsiooni töötajatele maha müüa. Näiteks võib tuua arvutite kasutuselevõtu paljudes organisatsioonides 70ndatel. Arvuti oli põnev lahendus ja seda ideed õhutasid nii arvutitootjad kui ka organisatsioonide süsteemianalüütikud. Kuid tolleaegsed arvutid ei lahendanud kõiki probleeme, tegelikult tegid nad sageli kõike ainult keeruliseks. Valikuid saab teha probleeme lahendamata. Probleemi lahendamise kavatsusega võib teha alternatiivse lahenduse, näiteks luua organisatsioonis uue üksuse; Kuid äärmise ebakindluse tingimustes võib selline valik olla vale. Pealegi tunduvad paljud alternatiivid vaid teostatavad. Inimesed otsustavad loobuda, organisatsiooni eelarvet kärbitakse või kirjutatakse uusi kindlustuspoliise. Need alternatiivsed lahendused võivad olla probleemipõhised, kuid need ei pruugi neid lahendada.

Probleemid võivad jääda lahendamata. Otsustamisel osalejad võivad teatud probleemidega harjuda ja loobuda nende lahendamisest või ei pruugi osalejad teada, kuidas probleeme lahendada, kuna tehnoloogia on neile ebaselge. Näiteks valiti üks Kanada ülikoolidest praktikakohaks professorile, kes kaotas ametikoha seetõttu, et ta ei läbinud omal ajal korralikku protseduuri. Praktika läbiviimine oli selle ülikooli jaoks koormav ülesanne ja administratsioon püüdis praktikandist lahti saada. Kuid ka viisteist aastat hiljem, kui ametikoha kaotanud professor suri, jätkus praktika ülikoolis: ülikool tahaks sellest probleemist lahti saada, aga ei tea, kuidas.

Mõned probleemid on lahendamisel. Juhtimisotsuste tegemise protsess toimib paralleelselt. Prügikasti lähenemisviisi arvutisimulatsioonid on sageli lahendanud kriitilised probleemid. Lahendused seotakse asjakohaste probleemide ja osalejatega, et tehakse häid valikuid. Loomulikult ei lahene kõik probleemid valiku tegemisel, kuid organisatsioon liigub probleemide arvu vähendamise suunas.

Järeldus

Elus seisab iga inimene silmitsi ühe või teise otsuse tegemisega. Iga organisatsiooni kui süsteemi tegevuses toimuvad ka pidevalt sarnased protsessid. Kuid sel juhul on küsimus selles, millised meetmed selle protsessi parandamiseks on kõige tõhusamad. Ekspertidele pakuti kaalumiseks 3 tegevusgruppi, mille alusel nad tuvastasid kõige olulisemad ja kõige vähem olulised. Nende otsuste elluviimisel oli võimatu mitte arvestada vastutuse ratsionaalse jaotamise süsteemi väljatöötamist. Loomulikult ei ole aja- ja materjalikulud väikesed, kuid lõppkokkuvõttes võivad need kaasa tuua radikaalseid muutusi, sealhulgas juhtimisotsuste tegemise struktuuris.

Kõigepealt on vaja kindlaks määrata otsuste tegemise meetodid, seejärel alluvus nende otsuste tegemisel.

Piiratud ratsionaalsuse kontseptsiooni arendades eristab James March kolme tüüpi juhtidele omaseid piiranguid – kognitiivsed, poliitilised ja organisatsioonilised. Täpsemalt, kognitiivsed hõlmavad tähelepanupiiranguid, vaimse võimekuse piiranguid ja eelistushäireid. Viimast tüüpi piirangud avalduvad organisatsioonides, millel on organisatsioonilise anarhia omadused. J. March toob välja neli organisatsioonide otsustamise tunnust: kvaasikonfliktide lahendamine, ebakindluse vältimine, problemaatiline otsing, organisatsiooni õppimine. Nende tunnuste uurimine viis J. Marchi välja “prügikasti” mudeli, mis kirjeldab organisatsioonide otsustusprotsessi kui erinevate “elementide” (probleemid, otsused, osalejad, alternatiivid) kaootilist ja korratut koostoimet, mis võib ilmuvad ja kaovad juhuslikult ja üksteisest sõltumatult.

Kasutatud allikate loetelu

1. Balašov A.P. Juhtimise alused. Õpetus. - M.: Ülikooli õpik, 2008.288 lk.

Baldin, Konstantin Vassiljevitš. Juhtimisotsused: õpik / K.V. Baldin, S.N. Vorobjev, V.B. Utkin. - 3. väljaanne - M.: Dashkov ja Co., 2007.

Majanduse operatsioonide uurimine: õpik ülikoolidele / N.Sh. Kremer et al.; toim.N.Sh. Kremer. - M.: ÜHTSUS, 2008

Zaitsev, L. G.; Sokolova, M.I. Strateegiline juhtimine. M.: Majandusteadlane, 2007.416 lk.

Hammas A.T. Strateegiline juhtimine: teooria ja praktika: õpik ülikoolidele. M.: Aspect Press, 2008.385 lk.

Litvak B.G. Juhtimisotsuse väljatöötamine: õpik - 7. tr. - M.: Kirjastus "Delo" ANKh, 2008. 440 lk.

Podelinskaja I.A. Strateegiline planeerimine. Õpetus. Ulan-Ude: Ülevenemaalise Riikliku Tehnikaülikooli kirjastus, 2007.550 lk.

Strateegiline planeerimine / Toim. Utkina E.A. M.: "TANDEM". Kirjastus EKMOS, 2008.415 lk.

Strateegiline planeerimine. Õpik: / Toim. Utkina E.L. M.: EKMOS, 2007.238 lk.

Fatkhutdinov R.A. Strateegiline turundus: Õpik ülikoolidele 5. trükk. Kirjastus "Peeter". 2008.368 lk.

. #"õigustada">. #"õigustada">. http://www.mevriz.ru/articles/2003/2/1123.html.

Õpetamine

Vajad abi teema uurimisel?

Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Lisaks otsuste tegemisele on juhtidel muudki teha. Kuid otsused vastutavad ainult nende eest. Seetõttu on juhi esimene oskus tõhusate otsuste tegemine,” kirjutas Peter Drucker. See, kuidas otsuseid tehakse ja kuidas nende tulemuslikkust saavutada, on nii ärimeeste kui ka teadlaste jaoks omaette teema.

Selle juhtimisprotsessi mõistmisele on pühendatud terve akadeemiline distsipliin – otsustusteooria. Suur osa sellest rajaneb varajaste äriteoreetikute poolt rajatud alustele, kes uskusid, et teatud asjaoludel on inimeste käitumine loogiline ja seetõttu etteaimatav. Arvutipioneeri Charles Babbage'i, teadusliku juhtimise asutaja Frederick Taylori ja teiste põhiideed olid, et otsuste langetamist (ja palju muud) saab sujuvamaks muuta ja süstematiseerida. Nii tekkisid mudelid, mis selgitasid äritegevuse toimimist, mida eeldati laiendada otsuste tegemisele.

Juhtimiskirjanduses kirjeldatakse kahte erinevat tüüpi otsuseid:

• Operatiivsed lahendused seotud ettevõtte igapäevase juhtimisega. Tüüpilised tegevusotsused võivad puudutada tootmismahtusid, lisatööjõu palkamist või tehase sulgemist.
• Strateegilised otsused seotud organisatsiooni poliitika ja suunaga pikemas perspektiivis. Strateegilised otsused hõlmavad sisenemist uuele turule, konkurendi ostmist või tööstuses püsimist.

Huvitav on märkida, et Manchesteri ülikooli teadus- ja tehnoloogiainstituudi infotehnoloogia dekaan ning tunnustatud otsustusprotsesside ekspert Madan G. Singh eelistab teistsugust otsustustasandite klassifikatsiooni, mis võtab arvesse mõningaid ettevõtete sees toimuvad muutused. Ta jagab organisatsioonis otsustajad kolme rühma. Need on inimesed, kes vastutavad:

• igapäevased otsused;
• taktikalised otsused;
• strateegilisi otsuseid.

Igapäevased otsused on tema hinnangul eesliinil olevate töötajate pärusmaa. Üheskoos teevad nad iga päev tuhandeid otsuseid, tavaliselt kitsaste tähtaegadega ja konkreetse teabe põhjal, näiteks vastates tarbija päringule toote kohta. Seda tüüpi otsused on tavaliselt väikesemahulised ja mõjutavad väikest hulka tegevusi. Taktikalised ja strateegilised otsused, vastupidi, on suunatud pikemale perspektiivile. Need nõuavad palju rohkem andmeid, mis ulatuvad organisatsioonist väljapoole ja on sageli ebatäpsed, aegunud või ekslikud. Taktikalised otsused hõlmavad mitu nädalat või kuud ja käsitlevad selliseid probleeme nagu kaupade ja teenuste hinnakujundus, reklaami- ja turunduskulud.

Strateegilistel otsustel on kõige kaugem ajahorisont – aastast kuni viie aastani või rohkemgi. Tavaliselt hõlmavad need ettevõtte laiendamist või lepingu sõlmimist või sisenemist uutele geograafilistele või tooteturgudele.

Et aidata juhtidel kõigi nende otsustega toime tulla, luuakse erinevaid mudeleid, raamistikke, tööriistu, tehnikaid ja arvutiprogramme. Üks kuulsamaid ja kasulikumaid mudeleid on Kepner-Trego (K-T) mudel. Räägime sellest edasi. Selliste meetodite ühine joon on idee, et äriotsused on ratsionaalsed. Otsuste tegemise teooria põhineb loogilise juhi ideel ja jätab tähelepanuta intuitsiooni või "lõhna" rolli. See on väga "läänelik" vaatenurk. Ida kultuure eristavad mitmesugused lähenemisviisid. Seega toetuvad jaapanlased traditsiooniliselt pigem konsensuse saavutamise protsessile – ringile, mitte otsustusvalemile.

Hoolimata kasvavatest tõenditest selle kohta, et paljud äriotsused ei ole tõeliselt ratsionaalsed, jääb otsustusteooriale pühendumine püsima. Tõepoolest, suur osa juhtimismõtetest ja kirjandusest on lahutamatult seotud loogiliste otsuste tegemisega. See on näiteks strateegilise juhtimise mudel. Kahjuks nõudis see tohutult infot. Selle tulemusena muutusid entusiastlikud juhid andmetest sõltuvaks. Protsess viibis sajaprotsendiliselt õigete otsuste tegemiseks vajaliku uue info pideva laekumise tõttu. "Analüüsi paralüüs" muutus tavaliseks.

Otsuste tegemise mudelid eeldavad, et hoolikalt töödeldud teabekogum võimaldab inimestel õppida teiste kogemustest ja teha täpsemaid otsuseid. Paljud neist lubavad kogu maailmale: sisend on teie olukord, väljund on valmis vastus. Oht on selles, et peate arvutiga loodud lahendust reaalseks ja elujõuliseks.

Arvutiprogramm või õpik viitab sellele, et tõhus otsuste tegemine saavutatakse loogiliste sammude jada kaudu. See on niinimetatud "ratsionaalne" või "sünoptiline" mudel. See sisaldab mitmeid samme: probleemi tuvastamine ja selgitamine; eesmärkide prioritiseerimine; võimaluste väljatöötamine ja hindamine (kasutades asjakohast analüüsi); iga variandi prognoositavate tulemuste võrdlemine eesmärkidega; valides eesmärgiga kõige paremini sobiva variandi.

Sellised mudelid tuginevad mitmetele eeldustele inimeste käitumise kohta konkreetsetes olukordades, mis võimaldab matemaatikutel tuletada tõenäosusteooria põhjal valemeid. Selliste otsustusvahendite hulka kuulub tasuvusanalüüs, mis peaks aitama juhtidel hinnata erinevaid võimalusi.

Vaatamata kogu oma atraktiivsusele ei suuda need teooriad alati seletada segadust tekitavat ja keerulist tegelikkust. Matemaatiline lähenemine põhineb mitmel ebaõigel eeldusel, eelkõige veendumusel, et otsuste tegemine on ratsionaalne, järjestikune protsess, mis põhineb täpsel teabel, vaba emotsioonidest ja eelarvamustest. Iga sellise mudeli teine ​​ilmne puudus on see, et otsuste tegemiseks vajalike andmete kogumine on sageli olulisem kui otsus ise. Teisisõnu, õige otsus ei ole alati õige.

Reaalses elus teevad juhid otsuseid intuitsiooni, kogemuste ja analüüsi põhjal. Probleemi ei saa kogemuse ja intuitsiooni seisukohalt ratsionaalselt lahendada, seetõttu on kiusatus keskenduda analüüsile – teadusele, mitte salapärasele kunstile. (Juhtimisnõustamine põhineb peamiselt otsuste analüütilisel lähenemisel.) Muidugi pole tõelisel juhil vahet, kas ta tegeleb kunsti või teadusega. Ta peab tegema usaldusväärse ja teadliku otsuse.

See ei tähenda, et otsustusteooriat poleks vaja või otsustusmudelitest nagu K-T tuleks loobuda. Tõepoolest, mitmed tegurid viitavad sellele, et see protsess muutub järjest keerulisemaks, kuna ettevõtete ees ei ole enam lihtsaid ülesandeid. Suuremad otsused ei ole enam kõrgema juhtkonna eesõigus, vaid on paljude teiste organisatsiooni liikmete kohustus. Lisaks peavad juhid tegelema teabe sissevooluga – 1996. aastal Reutersi 1200 juhi seas läbi viidud rahvusvaheline uuring näitas, et 43 protsenti arvas, et liiga palju teavet lükkas oluliste otsuste tegemine edasi.

Need tegurid viitavad sellele, et mis tahes meetodid, mudelid või analüütilised protseduurid, mis võimaldavad juhtidel teha otsuseid hoolikalt uuritud teabe põhjal ja lühikese aja jooksul, on üha nõudlikumad. Varem olid mudelid majandusteadlaste ja strateegide provints. Nüüd on otsustamise tugisüsteemid levinud palju laiemalt. Mõned neist pakuvad näiteid konkreetsete olukordade lahendustest, tavaliselt olemasolevate ressursside optimaalse kasutamise kohta. Näiteks naftatöötlemistehas käivitab sellise programmi optimaalse väljundmahu määramiseks; lennufirmad – optimaalsete hinnatasemete määramiseks. Teised süsteemid võimaldavad teha otsuseid varasemate tulemuste põhjal. Need õppepõhised mudelid võimaldavad ettevõtetel koguda saadud andmeid ja teadmisi ning siduda need konkreetsete otsustega.

Pole kahtlust, et otsuste tegemise teooria ja mudelid on turvavõrgu iseloomuga. Nad annavad kaalu eelarvamustel või oletustel põhinevatele otsustele. Seda tüüpi mudelite kasulikkus on usu küsimus. Ükski neist pole täiuslik ega universaalne. Inimkäitumise ettearvamatute pööretega pole veel keegi hakkama saanud.

Kuidas ideed töötavad Ühe kuulsaima ja kasulikuma otsustusmudeli pakkusid välja Charles H. Kepner ja Benjamin Trego. 1958. aastal asutasid nad Princetonis rahvusvahelise konsultatsioonifirma Kepner-Tregoe Inc., mis õpetas ettevõtetele probleemidest üle saama ja otsuseid vastu võtma. Kepner ja Trego tuvastasid oma raamatus The Rational Manager kolm tõhusa otsuste tegemise põhikomponenti: tähelepanu vajavate teguritega seotud otsuste kvaliteet; alternatiivide hindamise kvaliteet; arusaamise kvaliteet, mida alternatiivid võivad pakkuda. Nende otsustusanalüüsi metoodika põhielemendid on järgmised: probleemi kirjeldus; eesmärkide määratlemine (kohustuslikud või soovitavad kriteeriumid); alternatiivide otsimine ja valitud variandi tagajärgede hindamine. Seega võib Kepner-Trego (K-T) meetodit lühidalt kirjeldada järgmiselt: otsuse formuleerimine, otsustamise taseme määramine (mudeli autorite arvates on seda kõige parem teha rühmas); eesmärkide seadmine ja nende jagamine „kohustuslikeks“ ja „soovitavateks“ („soovitavaid“ hinnatakse tähtsuse astme järgi skaalal 1-10); alternatiivide väljatöötamine ja hindamine. Kui alternatiiv ei vasta “kohustusliku” kriteeriumile, lükatakse see tagasi. Ülejäänud alternatiivide puhul arvutatakse koefitsiendid soovitavuse kriteeriumi alusel; iga alternatiivi hindamisskoor tuletatakse koefitsientide summast, mis on korrutatud vastava näitajaga skaalal 1 kuni 10. Eellahenduseks loetakse maksimaalse punktide arvuga alternatiiv; eelnõu varianti vaadatakse läbi sellega seotud mittekvantifitseeritavate riskide hinnangu valguses. Kui risk tundub liiga suur, tuleks võimalus tagasi lükata ja kaaluda järgmist alternatiivi. Tänaseks on Kepner-Trego tööd tõlgitud 17 keelde ning selle metoodikat kasutavad üle maailma miljonid töötajad ja juhid, kes püüdlevad jätkusuutlike tulemuste poole. Ettevõte väidab ka, et on olnud „koolitaja koolitamise” kontseptsiooni teerajaja, mis oli algselt viis Kepner-Trego ideede klientidele edastamiseks.

Prügikasti mudel See nimi anti organisatsioonis otsustamise mudelile, mida kirjeldas esmakordselt Ameerika professor James March. Meetod on järgmine: kui organisatsiooni liikmed peavad silmitsi seistes otsuse langetamise vajadusega, arendavad nad välja pideva probleemide ja lahenduste voo. Suurem osa neist “visatakse” “prügikasti” ja vaid väga väike osa otsustest tehakse lõplikult. See mudel põhineb märtsikuu tähelepanekutel inimeste käitumise kohta organisatsioonides. Ta leidis, et töötajad eelistavad teatud tüüpi tegevusi, nn lemmiklahendusi, mida rakendatakse peaaegu igas olukorras. See omakorda mõjutab nii otsustusprotsessi kui ka lõpptulemust. Prügikasti mudel võimaldab meil vaadata ka organisatsiooni kui tiibadel ootavate konkureerivate otsuste kogumit. Lahendused on need, mis juhtuvad siis, kui mis tahes sõlmes tekib konkreetne probleemide, lahenduste ja alternatiivide kombinatsioon. Seega pole lõpplahendus midagi muud kui “prügikastis” toimuvate alkeemiliste protsesside kõrvalsaadus. See sobib teise ideega, mille March esitas teise Ameerika õpetlase Richard Cyertiga: et organisatsiooniline käitumine on "organiseeritud anarhia" vorm.

Helistage või taotlege otsust Jaapani ettevõtted lähenevad otsuste tegemisele erinevalt. Protsess ringisei tähendab, et ettepanekud liiguvad kogu organisatsioonis ja kokkulepitud pooled kinnitavad need. See süsteem demonstreerib Jaapani lähenemist alt-üles otsuste tegemisele ja on ehk kõige tuntum näide kollektiivsest otsuste tegemisest ettevõtluses. Jaapanis on ettevõtete otsused traditsiooniliselt tehtud alt üles, mitte vastupidi. Jaapani lähenemisviis on konsensuse saavutamine. Seetõttu tulevad kõik protseduuride ja protseduuride, taktika või isegi strateegia muudatused neilt, keda need muudatused otseselt puudutavad. Lõplik otsus tehakse kõrgeimal tasemel pärast ettepaneku põhjalikku samm-sammulist uurimist kõigis juhtimishierarhia sektorites. Otsuse vastuvõtmine või selle tagasilükkamine on igal lingil saavutatud kokkuleppe tulemus. Ringi(otsusetaotlus) on kirjalik soovitus, mis julgustab konkreetset tegutsemist. Ringi läbib alt üles kõik probleemiga seotud osakonnad, kuni jõuab kõrgema juhtkonna lauale. See omakorda annab edasi otsuse, kas ettepanek lõpuks vastu võetakse või mitte. See süsteem võimaldab kõigil töötajatel osaleda ettevõtte otsustusprotsessis. Kui madalamal või keskastme juhil tekib probleem ja ta soovib lahendust pakkuda, siis ülemus (kacho) selle valdkonna esindaja kutsub kokku koosoleku. Kui tema alluvad jõuavad järeldusele, et ideed tuleks edasi arendada, võivad nad vajada ettevõtte üldist tuge. Sektsiooni juhataja teatab sellest osakonnajuhatajale või juhatajale (bucho) ja konsulteerib temaga. Kui ta toetab saidi ettepanekut, algab pikaajaline menetlus, et jõuda üldisele konsensusele. Nimetatakse lõpliku otsuse osas kokkuleppele jõudmise protsessi nemawashi- see on kirjaliku taotluse koostamisele eelnev suhtlus ja konsultatsioonid või ringi. Esiteks jõuavad kokkuleppele inimesed, kes hakkavad osakonnas lahenduse juurutamisega otseselt või kaudselt tegelema. Seejärel saavutatakse kogu ettevõttes üldine mitteametlik konsensus. Osakonnajuhataja saab korraldada kohtumise teiste huvitatud osakondade esindajatega. Tavaliselt esindab iga osakonda selle juht, samuti objektijuht ja üks või kaks juhendajat (kakaricho), sest just nemad viivad lahenduse ellu. Kui on vaja töökoja spetsialistide või ekspertide arvamust, on nad kohal. Sisuliselt on kohtumise eesmärk infovahetus plaani edaspidiseks elluviimiseks. Arutelude ajal võib vaja minna lisateavet. Sel juhul liiguvad juhid objektilt objektile, osakonnast osakonda, et koguda vajalikku teavet ja koostada dokument järgmiseks koosolekuks. Kui osakond on veendunud, et kõigilt asjaomastelt osakondadelt on saadud mitteametlik nõusolek, algab ametlik menetlus. Esiteks koostavad algataja ja tema kolleegid objektijuhi juhendamisel ametliku dokumendi-petitsiooni, ringisho, kirjeldades probleemi ja selle lahendamise plaani üksikasju. Kaasas ka lisainfo ja materjalid. Ringisho läbib organisatsiooni kõik tasemed madalaimast kõrgeimani, et saada iga juhi heakskiit. Kui keegi haldajatest leiab dokumendis puudusi või vastuolusid varem saavutatud konsensusega, tagastatakse dokument kontrollimiseks ja muutmiseks algatajale. Lõpuks ringisho satub kõrgema juhtkonna kätte, kes ametlikult volitavad plaani ellu viima. Kui ettepanek võetakse etapis vastu nemawashi, kohtab see etapis harva vastuväiteid või keeldumist ringi. Süsteem ringi võimaldab teil tagada, et kõik lahkarvamused on etapis kõrvaldatud nemawashi. See tagab, et vastutust jagavad kõik protsessis osalejad, kes plaani heaks kiidavad. Koosta ringi Ainult võtmepositsioonidel olevad isikud on abikõlblikud, sest ringi Seda peetakse töötajate soovituseks juhtkonnale meetmete kohta, mida tuleks võtta mitte ainult konkreetses valdkonnas, vaid kogu ettevõttes tervikuna. See süsteem nõuab kõigi, keda otsus mõjutab, täielikku nõusolekut. Niipea kui ringi saab heakskiidu, omandab see vaieldamatu otsuse staatuse, mille ettevõte peab viivitamatult ellu viima. Seega, vaatamata otsustamisprotsessi pikkusele, viiakse see kiiresti ellu, sest selle elluviijad teavad, milline on nende roll plaanis ning on täielikult pühendunud selle elluviimise kiirele ja veatule tööle. Jaapani ettevõtetes määratakse reeglina otsuse väljatöötamise käigus otsustamise tase ja määratakse isegi konkreetsed täitjad. Kõige tähtsam on see, et see välistab vajaduse pärast otsust "esitada". Tõhus rakendamine on sisuliselt sisse ehitatud otsustusprotsessi endasse. Ameerika ja Euroopa ettevõtted, vastupidi, teevad tavaliselt kiireid otsuseid ja eraldavad need rakendamisest täielikult. Paljud lääne juhid on uhked selle üle, kui kiiresti nad otsuseid langetavad võrreldes oma Jaapani kolleegidega. Kuni teadlased, nagu Peter Drucker, hakkasid sellest rääkima, ei mõistnud lääne ärid, et nende kahe kultuuri vahel on otsuste tegemisel mingi erinevus. Sellest ajast peale on paljud kirjutanud Jaapani ja Lääne ärikultuuride erinevustest, kuid vähesed on suutnud Druckeri väljaütlemistele midagi lisada. Asi pole mitte niivõrd jaapanlaste aegluses, nagu mõnikord nende kannatamatutele lääne kolleegidele ja äripartneritele tundub, kuivõrd põhjalikkuses. Lihtsamalt öeldes on läänes rõhk õige vastuse leidmisel ja selle võimalikult kiirel elluviimisel. Jaapanlased, vastupidi, pööravad erilist tähelepanu küsimuse õigele sõnastamisele. Nad oskavad eriti hästi juhtida konsensuse saavutamise protsessi konkreetses küsimuses. Kui lahenduse kui terviku vajalikkuses kokkuleppele jõutakse, võimaldab see kiiresti edasi liikuda. Lääne kultuuris on kalduvus teha vastupidist. Lääne juhid usuvad, et suudavad teha kiireid otsuseid. Aga tegelikult nad ei aktsepteeri, vaid valivad need välja ehk leiavad õige vastuse ja üritavad seda siis organisatsioonile “müüa”. (Selleks ajaks, kui jaapanlased otsustavad, kuidas probleemiga tegeleda, on nende organisatsioon lahenduse vajaduses juba kokku leppinud. See on klassikaline näide ütlusest: "Mida aeglasemalt lähed, seda aeglasemalt lähed.") Praktikas tähendab see, et Jaapani ettevõtted ei raiska palju aega “valede ideede” lahendustele. Seda võib öelda nii nende kohta, kes teevad ebaefektiivseid ja tõhusaid otsuseid, kui ka organisatsioonide kohta. Peter Drucker märkis: „Jaapani juhid võivad vastata valesti, kuid harva eksivad nad probleemist valesti, pakkudes valele küsimusele õiget vastust. Nii väldivad nad suurimat kõigile otsustajatele teadaolevat ohtu: pöördumatuid halbu otsuseid. Drucker kirjutab: "Kui jaapanlased lähenevad punktile, mida me nimetame otsuseks, ütlevad nad, et "tegevuse etapp" on alanud." Juhtkond delegeerib otsuse tegemise sellele, mida jaapanlased nimetavad "sobivateks inimesteks". Selleks ajaks, kui "otsuses" või tegevuses kokkuleppele jõutakse, ei ole see organisatsiooni jaoks enam üllatus ja vastupanu on vähe või üldse mitte. Selle tulemusena läheb rakendamine palju kiiremini. Vaadeldes Jaapani ettevõtete tegevust võrreldes Ameerika ettevõtetega, jõuab Drucker järeldusele, et nende ebaõnnestumise peamiseks põhjuseks on raskused otsustest teistele organisatsiooni liikmetele edastamisel.

1. Parun Jonathan. Mõtlemine ja otsustamine. 2. väljaanne. Cambridge University Press, 1994.
2. Kepner C, Tregoe B. Ratsionaalne juht. New York: McGraw-Hill, 1965.
3. Drucker P. Juhtimine: ülesanded, kohustused, tavad. New York: Harper & Row, 1974.
4. prantslane Simon. Otsusteooria: Sissejuhatus ratsionaalsuse matemaatikasse. New York: Ellis Horwood ja John Wiley, 1988.
5. Keeney Ralph L. Väärtuskeskne mõtlemine: tee loominguliste otsuste tegemiseni. Harvard University Press, 1992.
6. Kepner C, Tregoe B. Uus ratsionaalne juht. New Jersey: Princeton Research Press, 1981.
7. Richards Max D., Greenlaw Paul S. Juhtimisotsuste tegemine. Homewood, II, Richard D. Irwin Inc., 1966.
8. Yates J. Frank. Kohtuotsuste tegemine ja otsuste tegemine. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Otsuste tegemise protsess, struktuur. Juhtimisotsused, nende liigid. Juhi otsuste tegemise mudel juhi poolt. Juhtimisotsuste tegemise meetodid. Juhtimisotsuste tegemise protsessi mõjutavate peamiste tunnuste uurimine.

lõputöö, lisatud 03.10.2008


Juhtimisotsuse kontseptsioon. Juhtimisotsuste klassifikatsioon. Juhtimisotsuste tegemise tehnoloogia ja selle elluviimine. Otsuste tegemise struktuur. Otsustusvolituste jaotus. Risk otsuste tegemisel.

lõputöö, lisatud 06.11.2006


Juhtimisotsuste tegemise põhimeetodid. Arutelu ja otsuste tegemise kollektiivsed meetodid. Otsuste tegemise heuristilised ja kvantitatiivsed meetodid. Analüüs kui otsustamisprotsessi lahutamatu osa. Juhtimisotsuste analüüsimise meetodid.

kursusetöö, lisatud 23.06.2010


Juhtimisotsused. Juhtimisotsuste tegemise protsess, põhimõtted ja etapid. Juhi roll selles protsessis. Juhtimisotsuste tegemise protsessi mõjutavad tegurid. Juhtimisotsuste täitmise jälgimine.

abstraktne, lisatud 29.12.2002


Juhtimisotsuste olemus ja nende klassifitseerimine. Juhtimisotsuste väljatöötamise, ettevalmistamise, elluviimise ja tegemise protsess. Juhtimisotsuste tegemise meetodid kehakultuuri- ja spordiorganisatsioonis. Spordijuhi alternatiivi valik.

kursusetöö, lisatud 24.03.2012


kursusetöö, lisatud 02.09.2012


Juhtimisotsuste mõiste ja klassifikatsioon. Otsuste tegemise meetodid ja tingimused. Olukordade modelleerimine ja lahenduste väljatöötamine. Juhtimisprotsess, eesmärkide seadmine ja olukorra hindamine. Juhtimisotsuste tegemise protsess ja selle efektiivsus.

abstraktne, lisatud 03.02.2009


Juhtimisotsuste teoreetilised alused, selle tähendus ettevõtte juhtimise protsessis, ülesanded ja põhivahendid. Juhtimisotsuste tegemise metoodika. Marginaalsed ja analüütilised küsimused hinnakujunduse otsustusprotsessis.

lõputöö, lisatud 31.10.2010

J. Marchi "prügikasti" mudel

„Organisatsioon on valikute kogum, mis otsib probleeme; ideed ja tunded, mis otsivad olukordi, kus neid saab väljendada; lahendused, mis otsivad küsimusi, millele need võivad olla vastused; ja inimesed, kes teevad otsuseid, tööotsijad"

See mudel kirjeldab otsustusprotsessi kui kaootilist ja korratu interaktsiooni või erinevate "elementide" kombinatsiooni, mis võivad ilmneda ja kaduda juhuslikult, üksteisest sõltumatult. J. Märts sisaldab probleeme, lahendusi, organisatsioonilisi osalejaid ja alternatiive kui selliseid “korvi” täitvaid elemente. Otsus ise võib olla selle vastuvõtmise protsessist „eraldatav“ ja selle määravad mitte ratsionaalsed põhjused, vaid asjaolude juhuslik kombinatsioon. "Organisatsioon on valikute kogum, mis otsib probleeme."

Otsuste tegemise tunnused organisatsioonides. J. Marchi teooriat järgides on otsustusprotsessil organisatsioonides neli olulist tunnust. Need sisaldavad:

Kvaasikonflikti lahendamine.

Ebakindluse vältimine.

Probleemne otsing.

Organisatsiooniline õpe.

Charles Lindblomi lokaalsete juurdekasvuteooria (Ch. Lindblom)

"Administraator tunneb end sageli mugavamalt, kui ta lendab "pükste istmega" kui teoreetikute nõuandeid järgides."

Kohaliku juurdekasvu strateegia (või järjestikune piiratud võrdlusmeetod). Seda meetodit iseloomustab asjaolu, et otsuste tegemine ei ole suunatud dramaatilistele muutustele organisatsioonis (nagu ratsionaalse lähenemise korral), vaid pigem väikestele muudatustele, mida tehakse väikeste sammudena. Kasv tähendab siin "väikest muutust olulises koguses". C. Lindblomi sõnul toimub otsustusprotsess organisatsioonides ebakindlate ja korratute väikeste liigutuste jadana päeva “valupunktidest” eemale, mitte aga etteantud eesmärkide poole, mis tavaliselt jäävad saavutamatuks.

C. Lindblom kirjeldab selle strateegia selliseid tunnuseid nagu piiratus, vahenditele keskendumine, rekonstruktsionism, seriaalsus, praktilisus ja killustatus.

Victor Vroomi juhtimisotsuste tegemise mudel (V. Vroom)

"Palju mõttekam on rääkida osalusolukordadest ja autokraatlikest olukordadest kui juhtidest, kes tegutsevad autokraatlikult ja lubavad osaleda."

Juhtimisotsuste tegemise protsessi ja alluvate neis osalemise erinevate võimaluste uuringute (V. Vroom, R. Yetton, A. Yago) tulemusel leiti viis juhi otsuste tegemise stiili (või protsessi). sõnastatud:

Lahendate probleemi või teete otsuse ise, kasutades kogu teavet, mis teil antud hetkel on.

Saate oma alluvatelt vajaliku teabe ja seejärel lahendate probleemi ise.

Esitate probleemi individuaalselt neile alluvatele, kuulate nende ideid ja ettepanekuid, kuid ei koonda alluvaid ühte rühma. Siis teete oma otsuse ise.

Esitate probleemi alluvate rühmale ja kogute ühiselt nende ideid ja ettepanekuid. Seejärel teete ise otsuseid, mis võivad, aga ei pruugi peegeldada teie alluvate arvamusi.

Esitate alluvate rühmale probleemi. Koostööarutelu käigus otsite ja hindate alternatiive ning proovite jõuda kokkuleppele probleemi lahendamises.

Michel Croisieri konfliktimängumudel (M. Crozier)

"Organisatsiooni võib vaadelda kui mängude kogumit partnerite rühmade vahel, kes peavad omavahel mängima."

Organisatsiooni strateegiline mudel M. Croisieri poolt aitab paremini mõista juhtimisotsustusprotsesside iseärasusi ning võimaldab teha järgmised järeldused:

Juhtimisotsused organisatsioonides tehakse alati ebakindluse tingimustes. Pealegi võib ebakindluse allikaks olla mitte ainult väliskeskkond, vaid ka organisatsioonis osalejate endi käitumine, kes taotlevad oma eesmärke ja püüavad oma olukorda parandada.

Juhid püüavad “programmeerida” võimalikult palju juhtimisotsuseid, et tõsta juhtimise efektiivsust ja vähendada oma sõltuvust spetsialistidest, kes kontrollivad peamisi organisatsiooni mõjutavaid ebakindlusi.

Organisatsioonis jõudude tasakaalu säilitamiseks piiravad alluvad teadlikult juhtidele mõeldud teavet, mis toob kaasa vajaduse teha otsuseid ebakindluse tingimustes ja tugevdab seega täielikku teavet omavate spetsialistide võimu.

1.3. Otsustusteooria praegune arenguetapp.

Otsusteooria on kiiresti arenev teadus. Ülesanded, millega ta tegeleb, tulenevad juhtimisotsuste tegemisest erinevatel tasanditel – alates üksiküksusest või väikeettevõttest kuni riikide ja rahvusvaheliste organisatsioonideni. Vaatleme vaid mõningaid probleeme, mida otsuste tegemise teooria praeguses arengujärgus aktiivselt arutatakse. See on süstemaatiline lähenemine otsuste tegemisele, kaasaegsed otsustusmeetodid ja planeerimishorisondi probleem.

Süstemaatiline lähenemine otsuste tegemisele. Otsustusprobleemide arutamisel räägitakse sageli süsteemsest lähenemisest, süsteemidest, süsteemianalüüsist. Asi on selles, et me peame käsitlema probleemi kui tervikut, mitte „tõmbama” aruteluks välja ühtki, kuigi olulist tunnust. (11)

Süsteemi mõistel on kümneid erinevaid definitsioone. Ühine on see, et süsteemist räägitakse kui komplektist, mille elementide vahel on seosed. Süsteemi terviklikkuse ja selle “eraldatuse” ümbritsevast maailmast tagab asjaolu, et süsteemisisesed seosed on oluliselt tugevamad kui selle mõne elemendi seos mistahes kogu süsteemi aluseks oleva elemendiga. Vastavalt Venemaa Teaduste Akadeemia täisliikme määratlusele N. N. Moisejev: "Süsteemanalüüs on distsipliin, mis tegeleb otsustusprobleemidega tingimustes, kus alternatiivi valik eeldab erineva füüsikalise iseloomuga keeruka teabe analüüsimist" (11) )

Majandusnähtuste ja protsesside süstemaatiline analüüs hõlmab tootmissüsteemide arengumustrite ja nende üksikute elementide vaheliste suhete uurimist. See hõlmab erinevate meetodite kombinatsiooni kasutamist tootmissüsteemide analüüsimiseks. (5)

Meetodite rühm 1 – analüütiline. Need annavad võimaluse matemaatiliste modelleerimismeetodite abil kvantitatiivselt hinnata tootmissüsteemide üksikute elementide mõju süsteemi kui terviku käitumisele.

2. rühma meetodid – heuristilised. See on analüüsimeetodite komplekt. Seetõttu kasutatakse hindamiseks struktureerimismeetodit (“eesmärkide puu” väljatöötamine) ja eksperthinnanguid, mis võimaldavad teha juhtimisotsuseid ilma kvantitatiivsete tunnusteta.

Meetodite rühm 3 – rühmade 1 ja 2 meetodite kombinatsioon.

Süsteemianalüüs hõlmab sotsiaal-majandusliku süsteemi käsitlemist ühtse tervikuna, selle jagamist üksikuteks elementideks, süsteemi üksikute elementide suhete ja arengumustrite uurimist (üldisest spetsiifiliseks) ning seejärel üksikute elementide sünteesimist (spetsiifilistest üldisteks). ) sisse ühtne tervik, mis põhineb loogiliselt, algoritmiliselt ja informatsiooniliselt omavahel seotud mudelite ja meetodite süsteemide kasutamisel probleemide lahendamisel. (10)

Süstemaatiline lähenemine hõlmab 4 peamist etappi:

Probleemi sõnastamine;

Mudeli moodustamine;

Probleemi lahendamine arvutis;

Mudeli uurimine ja saadud lahenduse analüüs.

Probleemi sõnastamine. Mis tahes majandusliku ja matemaatilise probleemi sõnastamine hõlmab eesmärgi sõnastamist, selle elluviimise tingimusi, lähteteabe kogumise meetodeid ja selle töötlemise meetodite valikut. Probleemi avalduses tuleb ära näidata uurimisobjekt ja -periood.

Näiteks töötada välja meetmed ja meetodid nende rakendamiseks, et parandada ettevõtte efektiivsust.

Probleemi püstitus näitab, mida ja millistel tingimustel on vaja kindlaks määrata (meetmed ja meetodid nende rakendamiseks). Tavaliselt märgitakse konkreetne ettevõte, millel on teadaolev looduslik ja majanduslik potentsiaal ning teadaolev arenguintensiivsuse ja tootmise efektiivsuse tase.

Tegevuste tähtsuse määramiseks igal tasandil moodustatakse ekspertide rühm.

Ekspert on spetsialist, kellel on piisaval tasemel teadmised, kogemused ja intuitsioon sarnaste probleemide lahendamisel.

Eksperdid võivad hõlmata järgmist:

selle ettevõtte töötajad;

Selle probleemiga tegelevad juhid ja spetsialistid;

Sõltumatud eksperdid, s.o. spetsialistid teistest ettevõtetest, osakondadest, teadusasutustest.(7)

Parem on võtta paaritu arv eksperte; Mida suurem see on, seda objektiivsem on hinnang, s.t. suure hulga subjektiivsete, üldistusele tuginevate eksperthinnangutega saab saada objektiivse hinnangu olukorrale ja arenguväljavaadetele.

Pärast ekspertide eelvalikut viiakse läbi ekspertide pädevuse hindamine, mis on uuringu lahutamatu osa.

Ekspertide pädevuse üldhinnang põhineb nende objektiivsetel ja subjektiivsetel hinnangutel.

Subjektiivne hindamine toimub spetsiaalsel skaalal (näiteks 1–10 punkti), inimene hindab ennast.

9-10 punkti - on spetsialiseerunud ja juhib selle probleemi meetmete väljatöötamist;

6-8 punkti - osaleb praktikas tegevuste väljatöötamisel ja läbiviimisel (peaspetsialistid);

4-5 punkti - selle probleemiga kaudselt seotud”; see on seotud kutsetegevuse valdkond:

0-3 punkti - selle probleemiga seotud küsimused ei kuulu kirjandusallikatest tuttava tegevusvaldkonda.

Eksperdi objektiivsed hinnangud hõlmavad töökogemust, töökohustusi, haridust jne.

Selle probleemi lahendamisega seotud praktiliste tegevuste kogemuste kohaselt:

üle 10 aasta – 10 punkti;

6-10 aastat – 8 punkti;

3-5 aastat - 5 punkti;

1-2 aastat - 3 punkti;

Alla aasta - 1 punkt.

Haridusest:

Akadeemiline kraad - 10 punkti;

Kõrgharidus - 8 punkti;

Tehniline eriharidus ja mittetäielik kõrgharidus – 5 punkti;

Keskmine - 3 punkti;

Mittetäielik teisene - 1 punkt;

Prügikasti mudel on üks uusimaid ja huvitavamaid näiteid juhtimisotsuste arengust organisatsioonides. See ei ole otseselt võrreldav teiste varem kirjeldatud mudelitega, kuna prügikastimudel käsitleb organisatsioonisiseselt mitme otsuse süsteemi või voogu. Prügikasti mudel aitab mõelda organisatsioonile kui tervikule ja organisatsioonijuhtide poolt kõige sagedamini tehtud otsustele. Organiseeritud anarhia. Prügikasti mudel töötati välja selleks, et selgitada juhtimisotsuste tegemise mustrit organisatsioonides, mille tegevus on väga ebakindel. Selle mudeli pioneerid Michael Gohen, James March ja Johan Olsen nimetasid äärmise ebakindluse tingimusi organiseeritud anarhiaks, mis on äärmiselt orgaaniline organisatsioon.

Organiseeritud anarhiat iseloomustavad kolm tunnust: Probleemsed eelistused. Eesmärgid, eesmärgid, alternatiivid ja lahendused on halvasti määratletud. Ebakindlus on otsustusprotsessi igas etapis omane. Hägune, halvasti mõistetav tehnoloogia. Põhjus-tagajärg seoseid organisatsiooni sees on raske tuvastada. Otsuse tegemiseks vajalik põhjalik teave ei ole kättesaadav. Personali voolavus. Organisatsioonil on kaadri voolavus. Lisaks on töötajad liiga hõivatud ja neil on piiratud aeg keskenduda ühele probleemile ja selle lahendusele. Mis tahes otsuste tegemisel osalemine osutub ebastabiilseks ja piiratud.

Prügikasti mudeli ainulaadne omadus on see, et juhtimisotsuste tegemise protsess ei ilmne sammude jadana, mis algavad probleemist ja lõpevad lahendusega. Tegelikult ei pruugi probleemi tuvastamine ja lahendus olla omavahel seotud. Idee saab lahenduseks välja pakkuda ka juhtudel, kui probleeme pole. Vastupidi, probleem võib eksisteerida, kuid ei tekita lahendusi – lahendused on organisatsioonis toimuvate sõltumatute sündmuste voo tulemus.

Neli tüüpi sündmuste vooge, mis on organisatsioonide otsuste tegemisel olulised. Probleemid on rahulolematuse hetked praeguste tegevuste ja töötulemustega. Need näitavad lõhet töö soovitud tulemuslikkuse ja praeguse jõudluse vahel. Probleeme tajutakse ja need nõuavad tähelepanu. Need on aga lahustest ja alternatiividest eraldatud. Probleem võib või ei pruugi viia otsuseni. Vastupidi, otsuse saab teha, kuid probleem jääb lahendamata. Võimalikud lahendused. Lahendus on kellegi vastuvõtmiseks pakutud idee. Sellised ideed moodustavad organisatsiooni läbiva alternatiivsete lahenduste voo. Ideid saavad organisatsiooni tuua nii uued töötajad kui ka kauaaegsed töötajad. Peamine punkt, mida siinkohal arvesse võtta, on see, et lahendused on olemas probleemidest hoolimata.

Otsuste tegemisel osalejad. Otsuses osalejad on töötajad, kes tulevad organisatsiooni ja läbivad selle. Inimesed võetakse tööle, vahetavad ametikohta ja lahkuvad. Osalejad erinevad oluliselt oma ideede, probleemi tajumise, kogemuste, hinnangute ja hariduse poolest. Ühe juhi tajutavad probleemid ja lahendused erinevad teise juhi tajutavatest probleemidest ja lahendustest. Soodsad valikuvõimalused. Valikuvõimalused on tavaliselt juhud, mil organisatsioon teeb otsuse. Need ilmuvad siis, kui sõlmitakse lepingud, vallandatakse või antakse luba uute toodete väljalaskmiseks. Need tekivad ka siis, kui täheldatakse osalejate, lahenduste ja probleemide "õiget segu".

Võttes arvesse nelja voolu kontseptsiooni, muutub juhtimisotsuste tegemise üldine muster organisatsioonis juhuslikuks. Probleemid, pakutud lahendused, osalejad ja valitud lahendused liiguvad läbi organisatsiooni. Teatud mõttes on organisatsioon suur prügikorv, milles kõik need vood on segunenud, nagu on näidatud joonisel

"Prügikasti" mudel kirjeldab organisatsioonide otsustusprotsessi kui erinevate "elementide" (probleemid, otsused, osalejad, alternatiivid) kaootilist ja korratut koostoimet, mis võivad tekkida ja kaduda juhuslikult ja üksteisest sõltumatult. teie tähelepanu.

Kasutatud kirjandus: 1. Rubchinsky, A. A. Juhtimisotsuste tegemise meetodid ja mudelid: õpik ja töötuba akadeemilistele üliõpilastele / A. A. Rubchinsky. M.: Yurayt Publishing House, lk 2. Chernyak V.Z. Juhtimisotsuste tegemise meetodid: õpik. õpilastele kõrgkoolid prof. haridus / V.Z. Chernyak, I.V. Dovdienko. M.: Kirjastuskeskus "Akadeemia", lk.