A projektcsapat egy ideiglenes szakértői csoport, amelyet a projekt időtartamára hoznak létre. Ennek a csoportnak a fő feladata annak biztosítása, hogy a projekt céljai megvalósuljanak. Célzottan, a projekt időtartamára készül. Tartalmazza az összes külső vállalkozót és tanácsadót is.

Projektmenedzsment csoport – A projektcsapat azon tagjai, akik közvetlenül részt vesznek a projekt irányításában, beleértve a projekt néhány résztvevőjének képviselőit és a műszaki személyzetet. Kisebb projekteknél ez a csapat a projektcsapat szinte minden tagját magában foglalhatja.

A projektmenedzsment csapat fő feladata a projektmenedzsment funkciók ellátása a projekt céljainak hatékony elérése érdekében. Projektcsapatok létezhetnek a szervezet különböző szintjein: igazgatóság, tervezésben vagy átszervezésben részt vevő menedzsercsoportok, projektcsapatok.

A gyakorlatban három fő modell létezik a projektcsapat kialakítására:

1. Vezetők vagy szakemberek bevonása a projekten való munkába, a fő munkájukkal összefüggésben. Ezt a modellt idő- és erőforrás-korlátozott projektekhez választották. A vállalkozás vezetése a főállású alkalmazottak közül projektmenedzsert nevez ki. Ugyanakkor a projektmenedzser továbbra is ellátja fő beosztásának feladatait, és részmunkaidőben irányítja a projektcsapatot. Jogosult a szükséges információkhoz való hozzáférésre, valamint a projekt megvalósításához szükséges erőforrások felhasználásának tervezésére és koordinálására. Az ilyen modell használatának problémája az lehet, hogy a projektmenedzser csak csekély befolyást gyakorolhat más osztályok alkalmazottaira, mivel prioritást élvez a részlegek közvetlen vezetői felé történő jelentéstétel. A projektmunka és a fő beosztás miatti megnövekedett terhelés a projektfeladatok gondatlanságához vezethet.

2. „Vállalkozás a vállalaton belül” (klasszikus modell). Ezt a modellt összetett és terjedelmes feladatokhoz, valamint a projekt és a vállalkozás fő tevékenységei közötti szoros integráció szükségességéhez választották. A projektcsapatban végzett munka egyértelmű prioritást élvez a hagyományos osztályok vezetőinek való alárendeltséggel szemben. A projektet közvetlenül a menedzsment felügyeli, és a vezető és az egyes projekt alkalmazottak teljesen vagy részben mentesülnek szokásos tevékenységeik alól.

3. Vegyes formák. Leggyakrabban ezt a modellt a projekteket végrehajtó középvállalkozások használják. Ebben az esetben általában egy tapasztalt projektmenedzsert választanak ki a projekt irányítására (esetleg kívülről), és a projekttől függően a funkcionális osztályok képzett szakembereit vonják be a fő munkába (bizonyos feladatokhoz külső szakértők). adott feladat idejére is behozható). feladatok). Minden felelősség a projektmenedzserre hárul, akit általában a vállalat vezetése támogat.

Egy másik lehetőség, hogy a vállalat egyik felsővezetőjét nevezik ki projektkoordinátornak. Ugyanakkor a projekt operatív munkájához általában egy fiatal és ígéretes alkalmazottat rendelnek hozzá, aki a jövőben irányíthatja a projekthez kapcsolódó irányt.

A csapatok helyét és szerepét egy projektben meghatározzák az egyének és a projektben résztvevők képviselőinek céljai, a csapat projektfolyamatokban való részvételének mértéke és felelőssége. A projektmenedzsment csapat összetétele és funkciói a projekt méretétől, összetettségétől és egyéb jellemzőitől függenek, de összetételének minden esetben biztosítania kell a rá ruházott feladatok magas szakmai színvonalát.

A különböző típusú projektmenedzsment csapat kultúrája általában nemzeti, vállalati, szervezeti és szakmai. A projektben való részvétel mértéke alapján a csapat három résztvevői csoportra osztható:

törzscsoport - a projekt megvalósításán közvetlenül dolgozó szakemberek, akik szoros kapcsolatban állnak egymással és ismerik a csoport minden tagját;

másodlagos csoport - a főnél nagyobb, olyan szakembereket és szervezeteket egyesít, amelyek segítséget nyújtanak a főcsoport tagjainak, de nem vesznek részt közvetlenül a projekt végrehajtásában és céljainak elérésében;

kisegítő (tercier) csoport - olyan emberek, akik befolyásolják a fő és másodlagos csoportok tagjait és a projekt munka előrehaladását, de nem lépnek közvetlen együttműködésbe velük.

A projektcsapat életciklusának fő szakaszai

A hazai szakértők öt szakaszt azonosítanak a projektcsapat életciklusában:

1. Kialakulás. Ebben a szakaszban a csapattagok megismerik egymást. A projektmenedzser részt vesz a kedvező kapcsolatok kialakításában és a hatékony interakcióban a csapatban, egyesíti a résztvevőket a projekt fő célja alapján, megkezdődik a közös normák kialakítása és az értékek megegyezése. Emellett a menedzser hatékony kapcsolatokat épít ki a környezettel és a projekt külső résztvevőivel.

2. A résztvevők közötti együttműködés szakasza. A projekt közös munkája során a résztvevők megközelítési és módszertani különbségei jelennek meg, nehézségek, konfliktushelyzetek adódnak a team munkájában. A projektmenedzser kiemelt figyelmet fordít a projekt résztvevői közötti konstruktív pozíciók kialakítására a felmerülő problémák megoldása során, valamint a csapatban betöltött optimális szereposztásra.

3. Normál működési szakasz. Ebben a szakaszban a résztvevők már kialakították a csapat érzését, általában mindenki megérti, mi kell tőlük egy közös cél eléréséhez, és elvégzi a projektben számukra meghatározott munka egy részét. Ez a szakasz a projekt leghosszabb és legtermékenyebb szakasza. 4. Reorganizációs szakasz. Ebben a szakaszban a menedzser általában módosítja a csapat mennyiségi és minőségi összetételét. Ennek számos oka lehet, többek között a munka mennyiségének és típusának változása, egyes munkavállalók alkalmatlanságuk miatti leváltása, új szakemberek vagy ideiglenes szakértők bevonásának szükségessége.

5. A csapat feloszlatásának szakasza. A projekt befejeztével a csapat feloszlik. Két tipikus forgatókönyv az események alakulására ebben a szakaszban a következő.

Az első esetben, amikor a csapat sikeresen megvalósítja a projektet, minden tagja elégedett a közös munkával, és készen áll a további együttműködésre. Új projekt megnyitásakor a menedzser általában ugyanazokat az embereket hívja meg a csapatba.

A második esetben, amikor a projekt sikertelen, a csapat feloszlik, és legtöbbször már nem gyűlik össze ebben az összetételben.

A különböző projektek megvalósításában szerzett tapasztalatok azt mutatják, hogy egy projektcsapat optimális munkaideje 1,5-2 év. Ezután a hatékonysága csökken. A probléma megoldása érdekében a szakértők azt javasolják, hogy a projekt résztvevői rendszeresen visszatérjenek a funkcionális egységekhez, és vonzzanak új alkalmazottakat.

Csapat alatt leggyakrabban olyan emberek csoportját értjük, akik egymást kiegészítik, és ha szükséges, helyettesítik egymást céljaik elérésében és a szinergikus hatás megvalósításában.

A projekttevékenységben a team alatt a projektnek a teljes projekt megvalósítási időszakára vagy életciklusának egy szakaszára (szakaszára) létrehozott szervezeti felépítést értjük.

A csapatalakítás fő célja a projekt megvalósítási folyamatának önmenedzselése és a felmerülő problémák gyors leküzdése. A csapatmunka kialakulása hosszú időt vesz igénybe, és a csapat hatékony működését gyakran a menedzsment vagy a projektmenedzser intézkedései nehezítik.

A közös munka során a kritikus csapatproblémák azonosíthatók, és az interakció lehetővé teszi egy olyan egyensúly elérését, amely magasabb szintű személyes részvételt és kedvező csapatklímát teremt.

Négy megközelítés létezik a projektcsapatok kialakítására (3.1. táblázat).

3.1. táblázat A projektcsapat kialakításának megközelítései

A projektcsapat létrehozásának szakaszait az ábra szemlélteti. 3.1.

A csapatalakítási folyamat aktív részében négy fő cél van:

a célok vagy prioritások megváltoztatása;

a munkamódszer elemzése és elosztása;

normaelemzés, döntéshozatali módszerek, kommunikáció;

a munkát végző emberek közötti kapcsolatok meghatározása.

A projektcsapatnak ki kell elégítenie a megrendelő és a csapatban nem szereplő egyéb projektrésztvevők deklarált vagy rejtett (látens) céljaik formájában kifejezett kéréseit.

R van. 3.1. A projektcsapat kialakításának szakaszai

A projektben a következő célokat szokás kiemelni

A projekt résztvevői a csapatban;

A csapatban nem szereplő egyéb projekt résztvevők;

Végrehajtó szervezet;

Projekt;

Csapatok;

Csapattagok.

A projektcsapat számára kezdetben rendelt és a megvalósítás során felmerülő feladatokat teljes mértékben meghatározza azoknak a deklarált és rejtett céloknak a halmaza, amelyek hordozói a projekt résztvevői.

Háromféle projektcsapat létezik:

projekt csapat (CP) - a projekt szervezeti felépítése, amely magában foglalja mind a projektmunkát közvetlenül végző összes személyt, mind a projekt különböző résztvevőinek érdekeit képviselő személyeket. A projektcsapat menedzsmentjének feladata a projektcélok elérésére összpontosító projektstratégia kidolgozása;

projektmenedzsment csapat (PMT) - a projektcsapat szervezeti felépítése, beleértve a CP azon tagjait, akik részt vesznek a projektmenedzsmentben, beleértve néhány projektrésztvevő képviselőit, valamint az adminisztratív és vezetői személyzetet. A PMC feladata az összes irányítási funkció ellátása és a projektben való munkavégzés annak előrehaladtával;

projektmenedzsment csapat (PMT) - a projekt szervezeti felépítése, amelynek élén a projekt menedzsere (főmenedzser) áll, és amelyet a projekt végrehajtásának időszakára vagy életciklusának egyik szakaszára hoznak létre. A KMP-ben gyakran vesznek részt vezetői és egyéb projektmenedzsment feladatokat ellátó alkalmazottak, valamint a döntéshozatalban közvetlenül érintettek. Egy ilyen csapat fő feladatai közé tartozik a stratégiai döntések végrehajtása és a taktikai (helyzeti) menedzsment végrehajtása. A KMP-t gyakran vezetői csoportnak nevezik, egyszerűen menedzsment vagy felső vezetés, menedzsment stb.

A projektcsapat élettartama mindig összefügg a kezdetével és a végével.

A projektcsapat kialakításának és tevékenységének folyamatában öt szakaszt különböztetnek meg:

1) oktatás - a csapattagok egyesülnek a kölcsönös együttműködés vágyával;

2) intenzív képzés - a közös munka megkezdése után kiderül, hogy a csapattagok eltérően vélekednek a projekt céljainak elérésének módjairól és a megvalósítás megközelítéséről, ami vitákhoz, sőt konfliktusokhoz vezethet;

3) a tevékenységek normalizálása - a csapattagok tárgyalások és kompromisszumok eredményeként kölcsönös megegyezésre jutnak, és szabványokat dolgoznak ki, amelyekre alapozzák további munkájukat;

4) projektmegvalósítási tervek végrehajtása - a csapattagok motivációja és a munka hatékonyságának növekedése után a projekt végrehajtási folyamata stabilizálódik, és a projektcsapat a megvalósítás teljes időtartama alatt magas hatékonysággal tud dolgozni;

5) a csapat átalakítása vagy feloszlatása - a csapat munkájának befejezése a projekten végzett munka megköveteli a csapattagok jövőbeni munkájának kérdésének megoldását. A projekt végére a teljesítmény vagy növekedhet (a csapattagok a feladat elvégzésére koncentrálnak úgy, hogy meglehetősen világosan látják jövőjüket), vagy csökkenhetnek (a csapattagok sajnálják, hogy befejezték a közös munkát, különösen, ha a jövőjük bizonytalan).

A gyakorlatban a különböző csapatok eltérően mennek keresztül ezeken a szakaszokon. Gyakran előfordul, hogy a csapatok szétesnek anélkül, hogy nemcsak a projekt hatékony megvalósítását, hanem a tevékenységek normalizálásának szakaszát is elérnék. Ez mind belső (például a vállalati szakmai vezetési kultúra általános szintjétől), mind külső okoktól függ.

A projektcsapat menedzser feladata, hogy a projekttevékenységek keretein belül biztosítsa a projektcsapat konstruktív átmenetét a projekt életciklusának egyik szakaszából a másikba, és a projektet sikeresen befejezze.

Ebben a cikkben megvizsgáljuk, hogy mely embereket kell egy projektcsapatban egyesíteni, hogy a projektnek minden esélye meglegyen a sikeres befejezésre.

A projekt megvalósítása csapatmunka. A projektcsapat összehozza a projekteredmény elérésében érdekelt egyéneket. Aktívan részt vesznek a projektben, és ez érinti érdekeiket.

Nézzük meg közelebbről a projektcsapat tagjait.

Projekt ügyfél(néha, de nem mindig, ő a felhasználó) – ez az a személy, aki profitál a projekt eredményéből.

Szponzor– ez az a személy, aki átfogó támogatást nyújt a projektnek. Ez lehet pénzügyi vagy bármilyen más forrás. A szervezésben és adminisztrációban is segítség lehet.

Projektiroda egy olyan részleg, amely egyszerűen támogatást nyújthat a projektmenedzsmentben, vagy közvetlenül felelős a projektek végrehajtásáért.

Projekt menedzser(jó, ez érthető) - ez az a személy, aki közvetlenül felelős a projekt irányításáért.

Projekt csapat tervezési munkát végző emberek csoportja.

Szállítók– ezek olyan külső szervezetek, amelyek a projekteredmények eléréséhez szükséges erőforrásokat és szolgáltatásokat nyújtanak.

Amint azt korábban megbeszéltük, szükséges, hogy a projektet a fő résztvevők elvárásainak és érdekeinek megfelelően irányítsák. Ha ezek ellentmondanak egymásnak, akkor kompromisszumot kell találni.

A külső és belső projekteket általában a projektcsapat jellemzői, az érintettek és szerepkörük szempontjából is érdemes elkülöníteni.

Külső projektek– ilyenkor a projekt megrendelője nem az Ön szervezete.

Így a Projekttulajdonos meghatározza a projekt céljait, és ezt követően elfogadja az eredményt. A projektmenedzser hatáskörén kívül eső viták megoldásához szponzorra van szükség. Ugyanakkor fontos megérteni, hogy a megrendelő, a szponzor és a projektmenedzser különböző emberek, és nem egy személy, aki ezeket a szerepeket egyesíti.

Kérjük, vegye figyelembe, hogy az ügyfél és a felhasználó szerepe eltérő. Az ügyfél célokat tűz ki és el tudja fogadni az eredményt. És a felhasználó ezzel az eredménnyel fog dolgozni. Ha hirtelen ezek a szerepkörök egyesülnek, akkor az eredményt a vevő és a felhasználó szemszögéből kell értékelni anélkül, hogy összekevernénk őket.

Az sem kívánatos, hogy az ügyfél a szponzori szerepkört kombinálja. Ez gyakran előfordul belső projektek végrehajtásakor, amikor a projektet a szervezeten belül és egy belső Ügyfél számára hajtják végre. De mindenesetre jobb lesz, ha a Megrendelő és a Szponzor különböző személyek.

Gyakran egy projekt előrehaladása a szervezetben a szervezet szervezeti felépítésétől függ.
Például be Funkcionális struktúra a projektek általában egy funkcionális egységen belül valósulnak meg. És ha egy másik osztályról kell munkavállalót vonzani, akkor tárgyalnia kell annak az osztálynak a vezetőjével, amelyhez az alkalmazott tartozik.

Ebben az esetben jelentős hátránnyal jár, hogy a projektmenedzser nem rendelkezik kellő felhatalmazással, és nehézkes lehet a kommunikáció. Problémák adódhatnak az osztályok közötti koordinációban, és a projekt végrehajtása feletti ellenőrzés korlátozott.

De vannak pozitív szempontok is – például a különböző projekteken és különböző csapatokban dolgozó alkalmazottaknak lehetőségük nyílik készségeik fejlesztésére és újak megszerzésére. Mégis nehéz egy projektet menedzselni egy funkcionális struktúrával rendelkező szervezetben.

BAN BEN projektstruktúrával rendelkező szervezetek Valójában mindegyik részleg egy adott projekthez létrehozott projektcsapat. Különféle szakemberek vannak benne, és minden idejüket ezzel a projekttel töltik. Így a projektstruktúra a projektorientált vállalatok sajátossága, és megfelelő nagy és fontos projektekhez.

Ennek azonban vannak előnyei és hátrányai is. Főbb előnyök: a legjobb feltételek a hatékony projektmenedzsmenthez, a projektmenedzser nagy hatáskörrel rendelkezik, a projektvégrehajtók teljes mértékben részt vesznek a projektben.

Hátránya, hogy a projekt végén fel kell oszlatni a csapatot, és nem nagyon világos, hogy mit csináljanak a fellépők. Az is előfordulhat, hogy a szakemberek szakmai színvonala csökkenhet amiatt, hogy a projekt keretén belül bizonyos munkák elvégzésére bízva nem kapnak új ismereteket. Ezenkívül a projekt során felmerülhet az erőforrások alulkihasználtsága.

A legtöbb vállalat számára az optimális kompromisszum a funkcionális és a projektstruktúra között mátrix szerkezet. Amelynek a fő hátránya, hogy minden előadónak két főnöke van: a projektmenedzser és a közvetlen vezetője, ezért konfliktusok alakulhatnak ki a munkavállaló által végzett munka sorrendjének és prioritásainak tisztázása során, amit súlyosbít a korlátozott hatáskörök. projekt menedzser.

Az alábbi információk csak tájékoztató jellegűek. A videó megtekintésével többet megtudhat erről az anyagról és gyakorlati alkalmazásáról.

A projektcsapatok típusai

1. Vezetők vagy szakemberek bevonása a projekten való munkába, a fő munkájukkal összefüggésben. A projektcsapat tagjai a munkahelyükön ülnek. Interakció kommunikáció útján, valamint időszakos találkozókon.
2. „Vállalkozás a vállalaton belül” (klasszikus modell). A projektcsapat tagjai egy szobában ülnek, az interakció folyamatosan zajlik.
3. Vegyes formák. A projektcsapatnak csak kulcsfontosságú tagjai ülnek együtt, a többiek a munkahelyükön

Projektcsapat szabályai
a projekt idejére létrehozott ideiglenes szakembercsoport.
Ennek a csoportnak a fő feladata- a projektcélok elérésének biztosítása.
1. Első törvény. Minden döntés a projekt céljainak elérésére irányul.
2. Második törvény. Csak a projekt fennmaradó részét tudja kezelni.

A projektcsapat eredményes munkájának feltételei

1. Hierarchia a vállalatban.
2. Kommunikáció.
3. Egy osztályon túlmutató feladatok.
4. Professzionalizmus és készség a csapatmunkára.
5. Hozzáállás a nem szabványos megoldásokhoz és megközelítésekhez.
6. A szervezet olyan problémái, amelyek nem igényelnek csapatszemléletet.

Projektcsapat felépítése és szerepei a projektben

A projektcsapat a következőkből áll:
Főbb döntéshozó csoportok:

2. Projektmenedzser.
3. A projekt főmérnöke.
4. Projekt adminisztrátor.
Projektmenedzsment csapatok
1. Projekt portfólió menedzser.
2. Projektmenedzser.
3. A projekt főmérnöke.
4. Projekt adminisztrátor.
5. Költségmenedzser.
6. Ellátási vezető.
7. Humán erőforrás menedzser.
8. Minőségügyi vezető.
9. Kockázatmenedzser.
Csoportosítás tárgykör szerint
1. A projekt főmérnöke.
2. A téma szakértői.

Projekt portfólió menedzser

1. Képviseli a projektet és a projektcsapatot a vezetői értekezleteken;
2. Célokat, célkitűzéseket, kulcsfontosságú mérföldköveket, projekteredményeket és ezek elérésének értékelési kritériumait a vállalkozás üzleti stratégiájával összhangban alakítja ki;
3. Gondoskodik arról, hogy a projekt céljai és eredményei megfeleljenek a Társaság üzleti stratégiájának;

szerepköri utasítások a projekt portfóliómenedzser számára.

Projekt menedzser

1. Kiválasztja a projektcsapatot;
2. Munkaterveket dolgoz ki a Projektcsapat számára;
3. Projektcsapat értekezleteket hív össze a működési kérdések megoldása érdekében;
4. Meghatározza a projekttel kapcsolatos információk, dokumentumok, jelentések gyűjtésének rendjét;
5. Kidolgozza és ellenőrzi a Projektmenedzsment tervet;
6. Integrálja a projektmenedzsment minden területét;
7. Kialakítja a Projekt Indoklást és Projekt Alapszabályt;
8. Felelős a projektmenedzsment minőségéért;

Ennek a szerepkörnek a projektben való munkáját szabályozó dokumentum a projektmenedzser szerep utasítása.

Projekt adminisztrátor

1. Megszervezi a projekten belüli információcserét;
2. Előkészíti az üléseket, jegyzőkönyvet vezet;
3. Karbantartja a projekt információs bázist;
4. Projektjelentéseket gyűjt, és válaszokat szervez a projekt résztvevőitől beérkező kérdésekre;
5. Felelős projektdokumentumok tárolásáért, archiválásáért;

Ennek a szerepkörnek a projektben való munkáját szabályozó dokumentum a projektadminisztrátor szerepköri utasítása.

Projekt főmérnök

1. Kidolgozza a projekteredményekre vonatkozó követelményeket;
2. Meghatározza a projekt tárgykörét, kidolgozza a termelési WBS-t;
3. Kezeli a projekt hatókörét a termelési folyamatok tekintetében;
4. Műszaki specifikációkat (TOR) dolgoz ki;
5. felelősséget visel a projekt fő termelési eredményeinek minőségéért;

Ennek a szerepkörnek a projektben való munkáját szabályozó dokumentum a projektvezető mérnök szereputasítása.

Témaszakértők

1. A projekt tárgykörében munkát végez;
2. Felelősséget vállal a rábízott munka minőségi elvégzéséért;

Költségkezelő

1. Összeállítja a projekt költségvetését;
2. Kiszámítja a beruházások hatékonyságát a projekt előzetes fejlesztésének minden szakaszában;
3. Ellenőrzi a pénzeszközök mozgását;
4. Felelős a projekt költségvetésének elmulasztásáért;

A projektben e szerepkör munkáját szabályozó dokumentum az Költségkezelő szerepre vonatkozó utasítások .

Ellátási menedzser

1. Részt vesz az anyag- és eszközigény kialakításában. Gondoskodik és ellenőrzi az anyagok és felszerelések biztosításának rendjét az igényléstől az átvételig;
2. Gondoskodik és ellenőrzi a szolgáltatás nyújtására vállalkozókkal történő szerződéskötés rendjét;
3. Elemzi a szerződő felek javaslatait, részt vesz a szerződő felek előminősítésében és kiválasztásában;
4. Szerződéseket köt az ellátási vállalkozókkal;
5. Kezeli és ellenőrzi a szerződéseket és azok kifizetését;
6. Lebonyolítja a szerződések lezárását;

Ennek a szerepkörnek a projektben való munkáját szabályozó dokumentum a szerep utasítás szerződéskezelő .

Humán erőforrás vezető

1. Munkaerőforrásokat tervez a WBS alapján;
2. Felelősségi mátrixot hoz létre;
3. Megszervezi a munkások kiválasztását a projektben végzett munkára;
4. Képzést és továbbképzést szervez a projektben résztvevő munkatársak számára;

A projektben e szerepkör munkáját szabályozó dokumentum az.

Minőségügyi vezető

1. Minőségi kritériumokat dolgoz ki;
2. Minőségi tervet készít;
3. Minőségbiztosítási és minőségellenőrzési tevékenységet szervez;

A projektben e szerepkör munkáját szabályozó dokumentum az Minőségügyi vezető szerepköri utasítás .

Kockázatkezelő

1. Kidolgozza és figyelemmel kíséri a Kockázatkezelési Terv végrehajtását;
2. Összeállítja a kockázatok listáját;
3. átfogó kockázatelemzést végez;
4. Kockázatkezelési tervet dolgoz ki;
5. Figyeli a kockázatokat;
6. felelősséget visel a kockázatkezelés minőségéért;

A projektben e szerepkör munkáját szabályozó dokumentum az

A „modern csapat” kifejezés nagyon divatossá vált Oroszországban. E fogalom értelmezéseinek száma megközelíti az azt használók számát. Ezért ebben a cikkben megpróbálom megérteni a „projektben lévő csapatokat”, amelyeket a modern projektmenedzsmentben (projektmenedzsment, projektmenedzsment) használnak a nemzetközi szabványok, a projektmenedzserek szakmai tevékenységére vonatkozó követelmények és normák keretein belül. vezetők.

1. Projektmenedzsment

Jelenleg Oroszországban egyre nagyobb az érdeklődés a projektmenedzsment (PM) iránt, mint a projektvégrehajtás leghatékonyabb szervezeti és tevékenységi paradigmája és irányítási kultúrája iránt. Újdonságából adódóan azonban magát a PM-et, mint szakmai tevékenységi területet gyakran a rendszerelemzés, a rendszermenedzsment, az informatika stb. fogalmaiban, összefüggéseiben értelmezik, vagy összetévesztik olyan típusú menedzsment tevékenységekkel, mint az adminisztráció, vezetés. , és ellenőrzése.

A PM még nem terjedt el Oroszországban, mivel alapvetően új szervezeti és szakmai piaci kultúra az orosz vezetők, menedzserek és menedzserek számára. Ahhoz, hogy az emberek megváltoztassák szakmai tevékenységi kultúrájukat - ez pedig az értékrend, a mentalitás és a cselekvésmód változása - jelentős időre és koncentrált erőfeszítésekre van szükség.

A professzionális projektmenedzserek tevékenységével kapcsolatban normatív jellegű forrásokban (tudásbázisok, szabványok) megtalálhatók a projekt, projektmenedzsment, projektmenedzsment és egyéb fogalmak projektmenedzsment területéről különböző definíciói.

A projektmenedzsment, mint a szakmai tevékenység egy fajtája, magában foglalja a projekt minden aspektusának tervezését, megszervezését, nyomon követését és ellenőrzését a céljainak folyamatos elérése érdekében. A projektmenedzsment pedig:

• egyrészt a projektmenedzsment ismereteinek, készségeinek, módszereinek, eszközeinek és technológiáinak a projekt megvalósítása során történő felhasználásának folyamata (folyamatai) a kitűzött célok adott minőséggel, határidőre és a jóváhagyott költségvetés keretein belül történő hatékony megvalósítása érdekében, ill. a résztvevők elvárásainak megfelelően;
• másrészt a projektet irányító, azaz a projekt megvalósításához szükséges irányítási, kommunikációs és döntéshozatali folyamatokat biztosító személyek (szerepek) csoportja.

A projektmenedzsment tágabb értelemben olyan szakmai tevékenység, amelynek középpontjában a projektek, mint célzott változtatások eredményes megvalósítása révén hatékony eredmények érhetők el.

A PM-ben az egyik fő fogalom a „csapat”, a projektmenedzsmentben pedig a projekt humánerőforrás menedzsment, amely magában foglalja a csapat tervezésének, kialakításának és létrehozásának folyamatait (Team Building), annak fejlesztését és a tevékenységek támogatását ( Csapatfejlesztés), átalakuló vagy feloszlató csapatok. (Vitatható az a kérdés, hogy célszerű-e ilyen mennyiségben új kifejezéseket és kifejezéseket létrehozni, különösen azokat, amelyek az angol nyelv közvetlen másolatai. Itt csak annyit jegyezzünk meg, hogy ebben a cikkben a szerző megkülönbözteti a személyzettel és a munkaerő-erőforrásokkal való gazdálkodást formálisan. mérhető mennyiségek abból, amit jóval kisebb mértékben formalizáltak, és amit gyakran fülnek nem túl kellemes szóösszetétellel jelölnek: „emberi tényező” – a szerk.)

2. Projektmenedzsment csapat

2.1. Csapatok a projektben

Általánosságban elmondható, hogy a csapat kialakításán és létrehozásán azt a folyamatot értjük, amelynek során célirányosan „építenek” egy speciális interakciós módot az emberek között egy csoportban (úgynevezett csapatban), amely lehetővé teszi számukra, hogy hatékonyan tudják megvalósítani szakmai, intellektuális és kreatív potenciáljukat. összhangban e csoport (csapat) stratégiai céljaival. A csapat ebben az esetben olyan emberek csoportja, akik kiegészítik és helyettesítik egymást céljaik elérésében.

Hagyományosan négyféle Csapatot (csoportot) határozhatunk meg, munkájuk tartalma szerint csoportosítva, amelyek leggyakrabban kifejezetten vagy implicit módon alakulnak ki a vállalkozások gyakorlati tevékenységében.

1. Csapatok, amelyek valami újat hoznak létre a szervezet számára, vagy olyan munkát végeznek, amit korábban nem végeztek el.

A projektcsapatok (projektcsapatok) teljes mértékben ebbe a csoportba tartoznak. Ideiglenes jellegűek, amit a projekt lényege határoz meg, mint a célok elérését és egyedi problémák megoldását szolgáló átmeneti specifikus szervezeti forma.

2. Csapatok (csoportok), amelyek a vállalkozásban felmerülő problémákkal, célokkal és célkitűzésekkel foglalkoznak elemzések, ellenőrzések és ajánlások révén.

Audit és kontrolling csoportok, minőségértékelési csoportok.

3. Csapatok (csoportok), amelyek nem speciálisak, de a szervezetfejlesztés állandó részét képezik, és az ismétlődő munka előállítási és végrehajtási folyamatát végzik.

Gyártási csapatok (csoportok), értékesítési csapatok és szervizcsapatok (csapatok, csoportok).

4. Több vezetőből álló vezetői csoportok.

Ezeket a csapatokat általában a vállalatvezetés legmagasabb szintjein alakítják ki, és végrehajtó bizottságok, vezetői csoportok vagy a vállalat felső vezetése formáját öltik.

Példák a leggyakoribb parancsokra (csoportokra) a táblázatban találhatók. 1.

1. táblázat. Példák a csapatbesorolásra

Csapattípusok: CP - Project Team; Vezetőcsoport – Vezetőcsoport (csoport) (lásd a fenti 2-4. bekezdést).
№	Csapatfeladat	A mű tartalma	Csapat típusa	A létezés formája és ideje
1	Újratervezés	Mély átalakulási folyamatok menedzselése (egy „új” cég tényleges létrehozása)	KP	Ideiglenes
2	Termék- és folyamatfejlesztés	Új termékek fejlesztésének és a vállalat szervezeti fejlesztésének irányítása	Egyesült Királyság	Állandó
3	Kríziskezelés	Vállalkozás kihozása a válsághelyzetből	KP	Ideiglenes
4	Termelési tevékenység biztosítása	Gyártási munkák irányítása és végrehajtása	Egyesült Királyság	Állandó
5	Problémamegoldás, segítség és segítségnyújtás	Szervezeti és felmerülő problémák felmérése, megoldása	KP	Ideiglenes
6	Benchmarketing	Hasonló vállalkozások tevékenységének marketingje és stratégia kidolgozása a jobb eredmények elérése érdekében	Egyesült Királyság	Állandó
7	Megvalósítási projekt menedzsment	Új berendezések (technológiák) tervezése és üzembe helyezése	KP	Ideiglenes
8	Minőségi csoport	A teljes körű minőségirányítás (TQM - teljes minőségirányítás) bevezetése és megvalósítása	Egyesült Királyság	Állandó
9	Innováció	Új ötletek, kezdeményezések tervezése, fejlesztése és megvalósítása a szervezetben	KP	Ideiglenes
10	Audit és kontrolling	A szervezet és a folyamatok hatékonyságának felmérése	Egyesült Királyság	Állandó
11	Új üzletfejlesztés	Új kockázatos vállalkozás tervezése, kialakítása és fejlesztése a cég számára	KP	Ideiglenes
12	Jelenlegi tevékenységek irányítása	Magas szintű vezetői döntések meghozatala és végrehajtása	Egyesült Királyság	Állandó

A nagy projektek szervezeti felépítésében és irányításában legalább háromféle projektcsapat különböztethető meg.

1. Projektcsapat (PT)— a teljes projekt végrehajtási időszakára vagy életciklusának egy szakaszára létrehozott szervezeti struktúra. A projektcsapat menedzsmentjének feladata az irányelvek kidolgozása és a projektstratégia jóváhagyása a célok elérése érdekében. A csapatba olyan személyek tartoznak, akik a projekt különböző résztvevőinek érdekeit képviselik.

2. Projektmenedzsment csapat (PMT)– olyan szervezeti struktúra, amely magában foglalja a CP azon tagjait, akik közvetlenül részt vesznek a projektirányításban, beleértve az egyes projektrésztvevők képviselőit és a műszaki személyzetet. Viszonylag kis projektekben a PSC-be a CP szinte minden tagja tartozhat. A PMC feladata az összes irányítási funkció ellátása és a projektben való munkavégzés annak előrehaladtával.

3. Projektmenedzsment csapat (PMT)- a projektmenedzser (főmenedzser) által vezetett szervezeti struktúra, amelyet a teljes projekt vagy szakaszának megvalósítási időszakára hoztak létre. A projektmenedzsment csapatba olyan személyek tartoznak, akik közvetlenül látnak el vezetői és egyéb projektmenedzsment feladatokat. A projektmenedzsment csapat fő feladatai a projektpolitikák és stratégiák megvalósítása, a stratégiai döntések végrehajtása, valamint a taktikai (helyzeti) menedzsment megvalósítása.

2.2. Különböző csapatok közötti kapcsolat egy projektben

Tisztázást igényel az a kérdés, hogy mikor és miért kell egy projektben többféle csapatot megkülönböztetni, érdemes-e nem bonyolítani a helyzetet.

A világgyakorlat azt mutatja, hogy a csapatok felosztása tanácsos olyan projektekben, amelyekben egyértelműen rögzíteni kell a különböző résztvevők pozícióit (jogok, hatáskörök, felelősségek, részesedés és nyereségrészesedés stb.). Több projektcsapat kijelölése különösen nagy, vegyes, közép- és hosszú távú projektek esetén célszerű, vagy ha a projektben résztvevők száma meglehetősen nagy és érdekeik ellentmondásosak.

A csapatok hatékonyságának fő kritériuma egy projektben a siker. Ha a fő projektmenedzser úgy véli, hogy a csapatdifferenciálás csökkenti a kockázatokat és hozzájárul a projekt sikeréhez, akkor ebben az esetben ő vállalja a teljes felelősséget a projekt céljainak sikeres eléréséért. Ennek azonban egyértelműen meg kell határoznia a megvalósítás feltételeit, formális leírást kell adnia, a különböző típusú projektcsapatok kompetenciáinak felosztását és megszilárdítását kell biztosítania. A modern (nyugati és keleti) projektmenedzsment kultúrában ez a tény tudatos igény minden projekt sikeres megvalósításához.

Mivel a projektben részt vevő csapatok céljaik, célkitűzéseik, kompetenciáik és a projekt eredményeiért való felelősség mértéke tekintetében különböznek egymástól, pozíciójukat, helyüket és szerepüket a projektben és a projekttel kapcsolatban a bennük szereplő személyek céljai határozzák meg. és a projekt résztvevőinek képviselői, a csapat részvételének mértéke a folyamatok projektben és felelőssége.

A CP-t általában hosszú távú projektekre szervezik, nagyszámú résztvevővel, akik esetleg nem vesznek részt közvetlenül a projektfolyamatok irányításában, de saját érdekeik alapján határozzák meg a projekt politikáját és stratégiáját.

A PMC-t meglehetősen nagy projektekre is szervezik, vagy amikor a projekt („ellenőrző részesedés”) elsősorban a végrehajtó (vagy szülő) szervezet tulajdonában van. Ebben az esetben bizonyos irányítási funkciókkal vagy bizonyos projektfolyamatok végrehajtásával a szervezet műszaki személyzetére vagy funkcionális osztályaira lehet bízni (például a projekt költséggazdálkodási funkcióinak egy része vagy a végrehajtó szervezet információs infrastruktúrájával kapcsolatos kommunikáció).

A KMP sajátossága, hogy a projekthez (mint irányítási objektumhoz) és a folyamatokhoz képest egyidejűleg külső (menedzsment alany) és belső (a projekt során változó elem) pozíciót foglal el. végrehajtásáról.

A lényeg az is, hogy a KMP olyan vezetői szerepkörök összessége, amelyet több ember vagy egy szakmailag hozzáértő fő projektvezető is elláthat. Ez a készlet olyan szerepeket tartalmaz, mint „menedzser”, „adminisztrátor”, „oktató”, „vezető”, „projektmenedzser”, „projektmenedzser”. A szerepkezelési funkciók projektben részt vevő személyek közötti megoszlása, teljessége és tartalma minden konkrét esetben egyedi, sok tényezőtől függően (a teljesítő szervezet kultúrája, osztály, projekt típusa és típusa, rendelkezésre álló erőforrás-képességek stb.) .).

Az ilyen típusú csapatok közötti kapcsolat a projekttől függ. Nagy projekteknél háromféle csapat jelenléte teljesen nyilvánvaló. Kis projektekben pedig a KP és a PMC „belefér” a KMP-be.

Egy projektben több csapat azonosításának egyik kritériuma az, hogy lehetséges-e a felelősségek megosztása a különböző résztvevők és a projektszemélyzet között a döntéshozatali szinteken (lásd 1. ábra).

Rizs. 1. A különböző projektcsapatok döntéshozatalának szintjei.

A döntéshozatali - politikai, stratégiai és taktikai - hatáskörök megosztása, ezek végrehajtása és az operatív irányítás biztosítása lehetővé teszi, hogy egy-egy projekt keretén belül felmérjük bizonyos projektcsapatok létrehozásának megvalósíthatóságát.

2.3. KMP céljai a projektben

A KMP-nek ki kell elégítenie a Megrendelő és a csapatnak nem tagja projektben résztvevők azon érdekeit, amelyek deklarált és/vagy látens (rejtett, nem kifejezetten kimondott. - Szerk.) célok formájában fejeződnek ki. Például egy projektben kiemelhetők: a Megrendelő céljai; a projekt résztvevőinek céljai a csapatban; a projekt többi résztvevőjének céljai, akik nem tagjai a csapatnak; a szülői (végrehajtó) szervezet céljai; projekt céljai; csapatcélok; a csapattagok céljait.

A gyakorlatban az ILC céljai, a résztvevők érdekei és a projekt megfelelő (kinyilvánított és látens) céljai és célkitűzései gyakran ellentmondanak egymásnak. A különböző projektrésztvevők érdekeinek és céljainak sokfélesége meghatározza a konfliktus területét is (lásd 2. ábra). Ezért a projektmenedzsment végzettsége, készsége és művészete döntő szerepet játszik a projekt céljainak azon részének elérésében, amely a résztvevők elvárásainak teljesítéséhez kapcsolódik.

Rizs. 2. Célok a projektkörnyezetben és a projektben, amelyek hordozói a projekt különböző résztvevői.

A projektmenedzsment csapat számára kezdetben kitűzött és a megvalósítás során felmerülő feladatokat teljes mértékben meghatározza azon deklarált és látens célok összessége, amelyek hordozói a projekt résztvevői.

3. A KMP létrehozása és fejlesztése

3.1. Az ILC lényege és jellemzői

A hatékony KMP létrehozásának és fejlesztésének nehézsége abból adódik, hogy a projekt megvalósításában hármas helyet foglal el.

1. Rendszerszemléletű megközelítésből: A KMP a menedzsment alanya a folyamatok és irányítási objektumok (alany-objektum kapcsolatok) vonatkozásában egy projektben, annak minden benne rejlő feladatával és funkciójával együtt.
2. Pszichológiai megközelítésből: a CMP öntörvényű és önfejlesztő alany (szubjektum - alany kapcsolatok). A PM keretein belül ezt a pozíciót az önfejlesztő, önorientált és önmotiváló KMP határozza meg.
3. Projektszemléletű szempontból: A KMP a projekt megvalósítási technológiájának end-to-end fejlesztő eleme.

Másrészt a KMP minden projektmenedzsment technológia alapja, és heterogén elemek integrált halmaza. A KMP jellemzőinek, elemeinek és összetevőinek hiányos listája (lásd 2. táblázat), amelyet nemcsak figyelembe kell venni, hanem az integrált projekttérbe is be kell kapcsolni, jól mutatja az egyik vagy másik típus kialakításának és létrehozásának feladatának összetettségét. csapat egy projektben.

2. táblázat. A KMP jellemzői, elemei és összetevői:

• Kultúra
• Szinergia
• Kommunikáció
• Vezetés
• Személyzeti képesítések
• Szervezet
• promóció
• Motiváció
• Pozíciók
• Értékrendszer
• Mentalitás
• Etika
• Konfliktusok
• Informális kommunikáció
• Stílusok
• Megoldások
• Delegáció
• Funkciók
• Kompetenciák
• és egyéb

A CMP létrehozásának fő problémája azonban nem annyira a három „lényegében” (hipostázisban), az elemek mennyiségében és minőségében van, hanem abban, hogy ennek az egész elemkészletnek összehangoltan és célirányosan kell működnie. Ezen túlmenően nehéz meghatározni a prioritásokat ebből a halmazból, mivel ezek különböző célokra és a projekt életciklusának különböző szakaszaiban változhatnak. Ezért a CMP létrehozása és fejlesztése során olyan technológiákra van szükség, amelyek lehetővé teszik a CMP-tagok integrálását egy konkrét projekt munkaterületébe annak megvalósítása során, célzottan, meghatározott célok és célok érdekében. Ezt a technológiát kultúrákon átívelő és professzionális integrációnak nevezik (jelen esetben a kultúrák kereszteződését, kereszteződését, kultúrák keveredését és a csapattagok professzionalizmusát értjük az integrált projekttérben célzottan.) és akkor is használatosak, ha KMP létrehozása és a KMP projektbe történő integrálása (GOST 12821-80 karimák).

A csapatalakításnál különösen figyelembe kell venni, hogy hatékony KMP „általánosságban” egyetlen projekthez sem jöhet létre. Minden konkrét projekthez létre kell hozni a számára legmegfelelőbb CMP-t. Sőt, nem a személyi állomány lecseréléséről beszélünk, hanem a vezetői szerepek újraelosztásáról, a CMP tagjai közötti kapcsolatokról, felelősségről stb. Ellenkező esetben egy új projekt végrehajtását egy másik projekt csapatára bízzuk, annak „technológiai kiigazítása” nélkül. más egyedi feladatok elvégzése (hadd emlékeztessem önöket: minden projekt definíciója szerint egyedi) szinte mindig az új projekttel kapcsolatos csapatintézkedések elégtelenségéhez és eredménytelenségéhez vezet.

Figyelembe kell venni azt is, hogy az IMP változik, ahogy a projekt egyik fázisból a másikba lép. A változások nem annyira a projekt személyes résztvevőit érintik, hanem a szerepek, funkciók és felelősségek újraelosztását a Bizottság tagjai között. Ez azt jelenti, hogy a projekt fejlődésével néhány ember, akinek a projekt egyik fázisában „súlyuk” és jelentőségük van, elveszítik a „súlyukat”, amikor egy másik fázisba lépnek. Az összeférhetetlenség nyilvánvaló, de az ilyen konfliktust nagy nehézségek árán, és gyakran a projekt nagy veszteségeivel oldják meg. A projektmenedzsment művészete abban rejlik, hogy a konfliktust konstruktív irányba fordítjuk.

3.2. Az ILC létezésének szakaszai

A KMP fennállásának időszaka mindig a projekt kezdetéhez és végéhez kapcsolódik. Ezért az IMC létezésének öt szakasza van.

• Alakulás – a csapattagok egyesülnek az együttműködés vágyával.
• Intenzív formáció (viharzás) - a közös munka megkezdése után kiderül, hogy a csapattagok véleménye a projekt céljainak elérésének módjairól és a megvalósítás megközelítéséről eltérő, ami vitákhoz, sőt konfliktusokhoz vezethet.
• A tevékenységek normalizálása - a csapattagok tárgyalások és kompromisszumok eredményeként közös megegyezésre jutnak, és normákat dolgoznak ki, amelyekre alapozzák a további munkájukat.
• Projekttervek végrehajtása (teljesítés) - a csapattagok motivációjának és munkájának eredményességének növekedése után a projekt megvalósításának folyamata stabilizálódik, és a projektcsapat a megvalósítás teljes időtartama alatt magas hatékonysággal tud dolgozni.
• A csapat átalakítása vagy feloszlása ​​(átalakulás) - a csapat munkájának befejezése a projekten végzett munka befejezésekor döntést igényel a tagok jövőbeni munkájáról. A projekt végére a teljesítmény vagy növekedhet (a csapattagok a feladat elvégzésére koncentrálnak, elég világosan látva jövőjüket), vagy csökkenhetnek (a csapattagok sajnálják, hogy közös munkájuk véget ért, különösen, ha a jövőjük bizonytalan). .

A gyakorlatban mindezek a szakaszok különböző formákban jelentkeznek, és nagyon gyakran a csapatok „szétszakadnak”, nem csak a projekt hatékony végrehajtását érik el, hanem a tevékenységek normalizálásának szakaszát sem. Ez a vezetői szakmai kultúra általános szintjétől függ mind a szervezetben, mind a körülötte. A Team menedzserének (menedzserének, vezetőjének) művészete az, hogy a projekttevékenységek keretein belül biztosítsa a projektcsapat konstruktív átmenetét a projekt egyik életszakaszából (szakaszából) a másikba, és a projektet sikeresen befejezze.

3.3. Projekt Emberi Erőforrás Menedzsment és Projekt Emberi Erőforrás Menedzsment

Általánosságban elmondható, hogy a projekt humán erőforrása a projektben résztvevők és csapattagjainak szakmai, üzleti és személyes tulajdonságainak és képességeinek összessége (befolyás, „súly”, kapcsolatok stb.), amely felhasználható a projekt megvalósításában. projekt. A munkaerő-erőforrás a projektben mérhető erőforrásnak tekintett humán erőforrás része.

A személyzet meghatározott személyek, amelynek része a képzettségük, a funkcionális feladataik ellátása stb., ami a projekt személyzeti ütemtervében van leírva.

Egy projektben mindig van valami, amit bizonyos folyamatok segítségével vezérelnek, és valami, amit nem lehet folyamat formájában irányítani. Mit lehet „menedzselni” egy projektben folyamatmenedzsment szempontból? Munkaerőforrások és projektszemélyzet, vagyis azok a menedzsment objektumok, amelyek főleg mennyiségi formában „mérhetők”. Mit lehet „menedzselni” egy projektben információhiány és a vezérlőobjektum viselkedésének rossz előrejelzése esetén egy adott menedzsment döntés meghozatalakor? Vagyis a „menedzsment” és a „művészet” szemszögéből? Humánerőforrás és személyi állomány, vagyis a menedzsment azon tárgyai, amelyek részben mérve - majd főleg minőségi formában. Amikor korszerű gazdálkodásról beszélünk az emberi erőforrásokkal és a személyzettel kapcsolatban, akkor a mérhetetlen mennyiségek kezelését értjük alatta. Meg lehet tervezni, hogy mit lehet mérni. A projekt szervezeti tervezésének részeként a megvalósításhoz szükséges munkaerő-erőforrás számítása is megtörténik.

Ebben az esetben a vezetők és a szakemberek igénybevételének időzítését és időtartamát (terhelés, munkaerőköltség) tervezik. A vonzott munkaerő költségét a képzettségük, a projekt igényei és képességei, a munkatípusok (munkacsomagok), a munkájuk (szolgáltatásaik) megfelelő piaci vagy szokásos költsége stb. alapján is meghatározzák. munka (munkacsomagok) és/vagy munkaterületek.

A projektmenedzsmenthez használt összes speciális szoftvertermék (PP) olyan blokkokat használ a személyzeti és munkaerő-menedzsment számára, amelyek jó kommunikációs képességekkel rendelkeznek a projektszemélyzet együttműködéséhez.

Az orosz piacon meglehetősen elterjedt és támogatott szoftverprogramok közé tartoznak mind a „nagy” többprojektes professzionális rendszerek - PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional, mind a „szerényebbek” - Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. Ezekben a szoftverprojektekben a személyzetirányítási alrendszerek keretein belül jó lehetőségek nyílnak a projektbe bevont szakemberek (mint mérhető erőforrás) tervezésére és felhasználására. De ez nem elég.

Egy projektnél fontos megérteni a szoftvertermékek alkalmazhatóságának határait az emberi erőforrás menedzsment területén: ahol az „ember irányításáról” mint mérhető erőforrásról beszélünk, ott van elég speciális szoftvertermék a projektmenedzsmenthez.

Azokban a projektekben, amelyekben az emberi tényező kritikus jelentőségű, és csak a „munkaerőforrások” és „személyzet” menedzselésére összpontosítanak, anélkül, hogy figyelembe vennék a szervezeti és szakmai kultúrákat, a csapattagok egyéni jellemzőit és a csapatok egyéb rosszul azonosított és mérhető jellemzőit konfliktusok, nehézségek „a hirtelen jött” és az egész projekt kudarca.

3.4. Integrált KMP kultúra

A szervezet alapfilozófiája, kultúrája jelentősebb szerepet játszik a projekt sikerében, mint a technológiai és gazdasági erőforrások, a szervezeti felépítés és a projekt határidők betartása.

A különböző típusú csapatok kultúrája egy projektben általában nemzeti, vállalati, szervezeti és szakmai kultúrákat foglal magában.

A növényfajtákat a következő alapvető jellemzők írják le.

• A vállalati kultúra magában foglalja a szülő (végrehajtó) szervezet értékrendszerét, mentalitását és cselekvési modelljét, amelynek struktúráján belül a projekt és a csapat, valamint a projekt többi fő résztvevője található.
• A szervezeti kultúra magában foglalja az IMC értékrendszerét, mentalitását és cselekvési modelljét.
• A szakmai kultúra magában foglalja a szakmai értékrendszert, a professzionális gondolkodást és a projektben résztvevők szakmai tevékenységének modelljét magánszemélyként és a CMP tagjaként egyaránt.

Az ILC-tagok kulturális, szakmai orientációja és munkasztereotípiái közötti különbségek leküzdése speciális megközelítések és technológiák alkalmazásával érhető el.

A hatékony CMP létrehozásához szükséges a különböző értékrendszerek, mentalitások és cselekvési módok harmonikus ötvözése, amelyek hordozói a csapattagok - egyének, a projekt integrált terében (lásd 3. ábra). Ezért alapvetően fontos különbség egy kialakult CMP és egy másik típusú, más szervezeti és tevékenységi modellben dolgozó team között a PM szervezeti és szakmai kultúrája.

Rizs. 3. KMP létrehozása egyénekből a csapatvezetési kultúra kialakításán keresztül

Alapvetően a projektben részt vevő csapatok tevékenységének kulturális vonatkozásait vegyes vagy nemzetközi csapatok kontextusában veszik figyelembe. A hatalomhoz való viszonyulás, az egyéni és kollektív, felelősség, családi kötelék, idő, élet stb. kérdései valóban a nemzeti kultúrához kapcsolódnak. A gyakorlat és a vegyes csapatok tevékenységének összetevőinek elemzése azonban azt mutatja, hogy a team tagjai szervezeti és szakmai kultúrájának hatása a tevékenységre átfedi a nemzeti különbségek hatásait.

A PM szervezeti és szakmai kultúrája tekinthető annak a mérőszámnak, amely megkülönbözteti a projektcsapatokat más típusú teamektől, és amely mind a tényleges projektmunkában, mind a képzéseken alapul szolgálhat a KMP létrehozásához és fejlesztéséhez.

4. A KMP TEVÉKENYSÉGÉNEK ÉRTÉKELÉSE

4.1. A KMP tevékenységének eredményei

Minden projekthez és minden ügyfélhez mérhető formában meghatározhatók és leírhatók a sikerkritériumok. Három hagyományos kritériumtípust különböztethetünk meg:

• a projektmenedzsment hagyományos kritériuma „időben, költségvetésen belül, az eredmény- és minőségi követelményeknek megfelelően”;
• a vezető szervezet, ügyfél, felhasználó kritériumai;
• a projekt résztvevői számára nyújtott előny kritériuma.

Minden konkrét projektben ki kell választani mind a sikeres teljesítési kritériumot, mind a jellemzők és mutatók (minőségi és mennyiségi) kiválasztását, amelyek lehetővé teszik a KMP tevékenységeinek hatékonyságának értékelését. Ez azoknak a projektrésztvevőknek (megrendelőnek, projektgazdának, szponzornak) a kiemelt feladata, akik erőforrásaikat (pénzt, időt, kapcsolatokat stb.) a folyamatban lévő projektbe fektetnek, és ennek megfelelő haszonra (nyereség, magasabb státusz, bővülő lehetőségek, stb.) számítanak. stb.).)

Általában véve a KMP tevékenységének sikeres főbb eredményei a következők:

• a projekt céljainak vagy életszakaszának céljainak elérése;
• a kijelölt feladatok megoldása és a projekteredmények megszerzése adott időkereten és erőforrás-korlátozás mellett.

A KMP projektben végzett tevékenységének egyéb, konkrétabb eredményei a teljesítő szervezetre, a projektre, a csapatra, mint a projekt résztvevőjére és a csapattagokra vonatkoztatva kerülnek meghatározásra.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az ILC tevékenységek eredményei ideális esetben mérhetőek legyenek. Ezért a projekt tervezési szakaszában egy kritériumrendszert biztosítanak a munkája eredményeinek értékelésére, valamint a megfelelő mennyiségi és minőségi mutatókat, amelyek alapján megállapítható: a projekt sikeresen vagy sikertelenül valósult meg.

4.2. Mi a hatékony CMP?

Mennyit hajlandó fizetni a hatékony és eredményes munkáért? Hogyan határozható meg általában a CMP hatékonysága?

A CMP-nek számos teljesítményjellemzője van. Például egy hatékony projektcsapat jellemzői:

• munkával való elégedettség,
• hozzájárulás a csapatkultúrához,
• <чувство гордости за Команду,/li>
• tevékenységekben való részvétel,
• lojalitás a csapat tagjai iránt,
• egyetértés és harmónia,
• eredményorientáció.

A rendkívül hatékony integrált MCU további jellemzői:

• a közös célok világos megértése,
• nyitottság,
• egymásba vetett bizalom
• a kompetenciák megosztása,
• hatékony belső eljárások,
• rugalmasság és alkalmazkodóképesség,
• a kompetencia fejlesztése és növekedése.

Az ILC további hatékonysági jellemzői:

• jól meghatározott projekt küldetés és stratégia,
• legfeljebb tíz fő a KMP-ben,
• autonómiát, vagy az ILC tevékenységével kapcsolatos döntési szabadságot és széleskörű döntéshozatalt a szülői (végrehajtó) szervezet Küldetésének tartalmával összhangban,
• a projekt megvalósításához szükséges forrásokat,
• ésszerű fő módja a Projekt céljainak elérésének,
• egyértelmű elvárások a projekt keretében végzett tevékenységeiktől,
• Csapattagok, akik megértik mások elvárásait a Projekt végrehajtásával kapcsolatban,
• türelem és tolerancia,
• mindenki részvétele a projekt tevékenységeiben,
• Vezető jelenléte.

A KMP eredményességének egyik vagy másik kritériumrendszerének és jellemzőinek megválasztása a résztvevők elvárásaitól és a projekt indulásakor meghatározott, a projekt sikerének kritériumaitól, valamint a valós és időben elkülönített forrásoktól függ. a projekt megvalósításához (pénzügyi, tárgyi és humán) és a munkában részt vevő vezetők és szakemberek szakmai felkészültsége .

A KMP eredményességének fő kritériuma azonban minden esetben az lesz, hogy a megvalósult projekt megfelelő minőségű, határidőre és erőforrás-korlátozáson belül legyen végeredménye.

4.3. A projektmenedzsment csapat kritikus tényező a projekt sikerében.

A projekt sikerességének értékelésére vonatkozó kritériumoknak megfelelő projekteredmények elérésének fő „eszköze” a KMP. Ezért a KMP a projekt sikerének egyik kritikus tényezője.

A KMP egy összetett eszköz. És minden alkalommal, amikor egy adott projekthez, bizonyos feladatok meghatározott köréhez kell konfigurálni.

Ugyanakkor gyakran találkozhatunk a következő megközelítéssel: mivel egy adott embercsoport sikeresen megvalósított egy projektet, ez azt jelenti, hogy ez már egy hatékony csapat, amely sikeresen végrehajt egy másik projektet. Egy nagy tévhit, amely gyakran csalódáshoz vezet.

A KMP-munka sztereotípiái, amelyek természetesen egy projekt megvalósítása során alakultak ki, rossz szolgálatot jelenthetnek egy új projekten való munka során. Ezért egy új projekt megvalósításáról szóló végső döntés meghozatalakor ezt a tényt figyelembe kell venni egy új projektcsapat kialakítása és létrehozása során.

5. Következtetés

Jelenleg Oroszországban a vezetési kultúrák megváltoznak azokon a szakmai tevékenységi területeken, amelyek az állam társadalmi-gazdasági és politikai rendszeréhez kapcsolódnak (gazdaság, pénzügy, menedzsment, menedzsment, szociális szféra stb.).

Az orosz gazdaság problémáinak többsége szervezeti, vezetési és személyi jellegű. Bármilyen változás - újratervezés, válságkezelés, stratégiai tervezés és menedzsment, átszervezés vagy szervezetfejlesztés stb. - célzott szakemberválasztást, vezetői és vezetői csapatok kialakítását, valamint tudatos csapatfellépést igényel. Az egyik leghatékonyabb piacmenedzsment kultúra és módszertan a projektmenedzsment, amelyet egyre inkább alkalmaznak a projektmenedzsmentben Oroszországban.

Összegezve a projektben szerzett (sajnos többnyire külföldi) csapatok sikeres tapasztalatait, a következő alapvető következtetéseket vonhatjuk le.

1. A projekt sikerét meghatározó fő tényező a projektmenedzsment csapat.
2. A sikeres KMP alapja, amelybe tevékenységének minden egyéb jellemzője, eleme, összetevője beépül, a projektmenedzsment szervezeti és szakmai kultúrája.
3. Technológiai értelemben a KMP szervezeti és szakmai kultúráját egy értékrendszer, mentalitás és az ehhez tartozó csapat és egyéni cselekvési irány határozza meg.
4. A KMP létrehozása és fejlesztése sajátos integrációs technológiákon (ideértve a különböző tevékenységi területekről származó módszereket, eszközöket és eszközöket) keresztül valósul meg mind a KMP tagjai által önmagán belül, mind a KMP integrált projekttérben történő fejlesztésével.
5. Magának a projektnek és a projekt végrehajtására vonatkozó döntésnek tükröznie kell az IMP kérdéseit (kompetencia, döntéshozatali szint, hatáskörök és felelősségek stb.), valamint forrásokat (pénzügyi, időbeli, humán) kell biztosítania annak kialakításához, létrehozásához. és a fejlesztés. Ez az alapvető vezetői készség.

Irodalom

1. ISO/TR 10006: 1997(E). Minőségirányítás – A projektmenedzsment minőségére vonatkozó irányelvek. ISO/TO 10006: 1997 (E). Minőség ellenőrzés. Minőségirányítás a projektmenedzsmentben (12/97).
2. Útmutató a Projektmenedzsment Tudástestülethez. PMI Szabványügyi Bizottság. Szerk.: Duncan W., 1996. - 176 p.
3. Bezkorovayny V. P., Burkov V. N., Voropaev V. I., Mikheev V. N., Sekletova G. I., Titarenko B. P. et al.. A szakmai ismeretek alapjai és a projektmenedzsment szakemberek kompetenciájának nemzeti követelményei / Szerk. V. I. Voropaeva. - M.: SOVNET, 2001.
4. David I. Cleland. A csapatok stratégiai irányítása. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. - 292 p.
5. Rodney Turner. A projektalapú menedzsment kézikönyve: A stratégiai célok elérését szolgáló folyamatok fejlesztése. McGraw-Hill Book Company Europe. Anglia. 1993. - 540 p.
6. Mikheev V.N. Vegyes projektcsapatok: módszertani szempont. Ült. A "Modern Project Management: Uniting Professionals to Achieve Individual Success" International Symposium anyaga, Szentpétervár, 1995. szeptember 14-16.
7. Verma V., a projektcsapat vezetése. A projektmenedzsment emberi vonatkozásai. - Pennsylvania, PA: PMI, 1997. - V. 3 (296. o.).
8. Mikheev V. N. Vegyes projektcsapatok: szervezeti és tevékenységi paradigma. Ült. A SOVNET/97 „Project Management in a Transition Economy: Investments, Innovations, Management”, Moszkva, 1997. június 4-6.
9. Kliem L. R., Ludin I. S. Eszközök és tippek a mai projektmenedzserek számára / PMI Headquarters, 1999. - 230 pp.
10. Bushuev S. D., Morozov V. V. Dinamikus vezetés a projektmenedzsmentben. - K.: VIPOL, 1999. - 312 p.

Vlagyimir Mikheev,
СPMP IPMA ("C" szint), a SOVNET alelnöke

Megtekintések: 11 581