პროექტის გუნდი არის სპეციალისტთა დროებითი ჯგუფი, რომელიც შექმნილია პროექტის ხანგრძლივობისთვის. ამ ჯგუფის მთავარი ამოცანაა უზრუნველყოს პროექტის მიზნების მიღწევა. იგი შექმნილია მიზნობრივად პროექტის პერიოდისთვის. ასევე მოიცავს ყველა გარე კონტრაქტორს და კონსულტანტს.

პროექტის მენეჯმენტის გუნდი - პროექტის გუნდის წევრები, რომლებიც უშუალოდ არიან ჩართულნი პროექტის მართვაში, მათ შორის პროექტის ზოგიერთი მონაწილისა და ტექნიკური პერსონალის წარმომადგენლები. მცირე პროექტებზე, ეს გუნდი შეიძლება მოიცავდეს პროექტის გუნდის თითქმის ყველა წევრს.

პროექტის მენეჯმენტის გუნდის მთავარი ამოცანაა პროექტის მენეჯმენტის ფუნქციების განხორციელება პროექტის მიზნების ეფექტურად მისაღწევად. პროექტის გუნდები შეიძლება არსებობდეს ორგანიზაციის სხვადასხვა დონეზე: დირექტორთა საბჭო, მენეჯერთა ჯგუფები, რომლებიც მონაწილეობენ დაგეგმვაში ან რეორგანიზაციაში, პროექტის გუნდები.

პრაქტიკაში, არსებობს სამი ძირითადი მოდელი პროექტის გუნდის ფორმირებისთვის:

1. მენეჯერების ან სპეციალისტების ჩართვა პროექტზე მუშაობაში მათ ძირითად სამუშაოსთან ერთად. ეს მოდელი არჩეულია დროით და რესურსებით შეზღუდული პროექტებისთვის. საწარმოს ხელმძღვანელობა სრულ განაკვეთზე დასაქმებულთაგან ნიშნავს პროექტის მენეჯერს. ამავდროულად, პროექტის მენეჯერი აგრძელებს თავისი ძირითადი თანამდებობის მოვალეობების შესრულებას და ნახევარ განაკვეთზე ხელმძღვანელობს პროექტის გუნდს. მას ეძლევა უფლება მოიპოვოს საჭირო ინფორმაცია და დაგეგმოს და კოორდინირება გაუწიოს პროექტის განხორციელებისთვის საჭირო რესურსების გამოყენებას. ასეთი მოდელის გამოყენების პრობლემა შეიძლება იყოს ის, რომ პროექტის მენეჯერს შეუძლია მხოლოდ მცირე გავლენა მოახდინოს სხვა დეპარტამენტების თანამშრომლებზე, დეპარტამენტების ხაზის მენეჯერებისთვის მათი მოხსენების პრიორიტეტის გამო. საპროექტო სამუშაოების და მთავარი პოზიციის გამო გაზრდილმა დატვირთვამ შეიძლება გამოიწვიოს დაუდევრობა საპროექტო დავალებებზე.

2. „საწარმო საწარმოში“ (კლასიკური მოდელი). ეს მოდელი არჩეულია რთული და მოცულობითი ამოცანებისა და პროექტის მჭიდრო ინტეგრაციის აუცილებლობისთვის საწარმოს ძირითად საქმიანობასთან. პროექტის გუნდში მუშაობას აქვს აშკარა პრიორიტეტი, ვიდრე ტრადიციული დეპარტამენტების ხელმძღვანელების დაქვემდებარებაში. პროექტს ზედამხედველობს უშუალოდ მენეჯმენტი, ხოლო მენეჯერი და პროექტის ცალკეული თანამშრომლები მთლიანად ან ნაწილობრივ თავისუფლდებიან მათი ნორმალური საქმიანობიდან.

3. შერეული ფორმები. ყველაზე ხშირად, ეს მოდელი გამოიყენება საშუალო ზომის საწარმოებში, რომლებიც ახორციელებენ პროექტებს. ამ შემთხვევაში, როგორც წესი, პროექტის სამართავად შეირჩევა გამოცდილი პროექტის მენეჯერი (შესაძლოა გარედან) და, პროექტის მიხედვით, ძირითად სამუშაოსთან ერთად ჩართული არიან კვალიფიციური სპეციალისტები ფუნქციური განყოფილებებიდან (გარკვეული ამოცანებისთვის, გარე სპეციალისტები. შეიძლება მოიყვანონ აგრეთვე კონკრეტული დავალების ხანგრძლივობით).დავალებები). ყველა პასუხისმგებლობა ეკისრება პროექტის მენეჯერს, რომელსაც, როგორც წესი, აქვს საწარმოს ხელმძღვანელობის მხარდაჭერა.

კიდევ ერთი ვარიანტია კომპანიის ერთ-ერთი უფროსი მენეჯერის დანიშვნა პროექტის კოორდინატორად. ამავდროულად, პროექტზე ოპერატიული მუშაობისთვის, მას ჩვეულებრივ ნიშნავენ ახალგაზრდა და პერსპექტიული თანამშრომელი, რომელსაც მომავალში შეუძლია წარმართოს პროექტთან დაკავშირებული მიმართულება.

გუნდების ადგილი და როლი პროექტში განისაზღვრება ინდივიდების და პროექტის მონაწილეთა წარმომადგენლების მიზნებით, პროექტის პროცესებში გუნდის მონაწილეობის ხარისხითა და პასუხისმგებლობით. პროექტის მენეჯმენტის გუნდის შემადგენლობა და ფუნქციები დამოკიდებულია პროექტის ზომაზე, სირთულესა და სხვა მახასიათებლებზე, მაგრამ ყველა შემთხვევაში მისმა შემადგენლობამ უნდა უზრუნველყოს მასზე დაკისრებული ყველა პასუხისმგებლობის მაღალი პროფესიული დონე.

სხვადასხვა ტიპის პროექტების მართვის გუნდის კულტურა ზოგადად მოიცავს ეროვნულ, კორპორატიულ, ორგანიზაციულ და პროფესიულს. პროექტში ჩართულობის ხარისხის მიხედვით, გუნდი შეიძლება დაიყოს მონაწილეთა სამ ჯგუფად:

ძირითადი ჯგუფი - სპეციალისტები, რომლებიც უშუალოდ მუშაობენ პროექტის განხორციელებაზე ერთმანეთთან მჭიდრო კავშირში და იცნობენ ჯგუფის თითოეულ წევრს;

მეორადი ჯგუფი - უფრო დიდი ვიდრე მთავარი, ის აერთიანებს სპეციალისტებს და ორგანიზაციებს, რომლებიც დახმარებას უწევენ ძირითადი ჯგუფის წევრებს, მაგრამ უშუალოდ არ არიან ჩართულნი პროექტის განხორციელებასა და მისი მიზნების მიღწევაში;

დამხმარე (მესამე) ჯგუფი - ადამიანები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ძირითადი და მეორადი ჯგუფების წევრებზე და პროექტზე მუშაობის მიმდინარეობაზე, მაგრამ არ შედიან მათთან უშუალო თანამშრომლობაში.

პროექტის გუნდის სასიცოცხლო ციკლის ძირითადი ეტაპები

ადგილობრივი ექსპერტები განსაზღვრავენ პროექტის გუნდის სასიცოცხლო ციკლის ხუთ ეტაპს:

1. ფორმირება. ამ ეტაპზე გუნდის წევრები ერთმანეთს ეცნობიან. პროექტის მენეჯერი დაკავებულია გუნდში ხელსაყრელი ურთიერთობების ჩამოყალიბებით და ეფექტური ურთიერთქმედებით, აერთიანებს მონაწილეებს პროექტის მთავარი მიზნიდან გამომდინარე, იწყება საერთო ნორმების შემუშავება და ღირებულებებზე შეთანხმება. გარდა ამისა, მენეჯერი ამყარებს ეფექტურ ურთიერთობებს გარემოსთან და პროექტის გარე მონაწილეებთან.

2. მონაწილეთა შორის თანამშრომლობის ეტაპი. პროექტზე ერთობლივი მუშაობის პროცესში ჩნდება განსხვავებები მონაწილეთა მიერ გამოყენებულ მიდგომებსა და მეთოდებში, ჩნდება სირთულეები და კონფლიქტური სიტუაციები გუნდის მუშაობაში. პროექტის მენეჯერი განსაკუთრებულ ყურადღებას უთმობს პროექტის მონაწილეებს შორის კონსტრუქციული პოზიციების ჩამოყალიბებას წარმოქმნილი პრობლემების გადაჭრაში და გუნდში როლების ოპტიმალურ განაწილებას.

3. ნორმალური ფუნქციონირების ეტაპი. ამ ეტაპზე მონაწილეებს უკვე ჩამოუყალიბდათ გუნდური გრძნობა, ყველა, როგორც წესი, ესმით, რა მოეთხოვებათ მათ საერთო მიზნის მისაღწევად და ასრულებენ პროექტის ფარგლებში მათთვის განსაზღვრული სამუშაოს ნაწილს. ეს ეტაპი ყველაზე გრძელი და პროდუქტიულია პროექტისთვის. 4. რეორგანიზაციის ეტაპი. ამ ეტაპზე მენეჯერი, როგორც წესი, ცვლის გუნდის რაოდენობრივ და ხარისხობრივ შემადგენლობას. ეს განპირობებულია სხვადასხვა მიზეზით, მათ შორის სამუშაოს მოცულობისა და ტიპის ცვლილებებით, ზოგიერთი მუშაკის შეცვლის აუცილებლობით მათი შეუფერებლობის გამო, ახალი სპეციალისტების ან დროებითი ექსპერტების მოზიდვის აუცილებლობით.

5. გუნდის დაშლის ეტაპი. პროექტის დასრულების შემდეგ გუნდი იშლება. ამ ეტაპზე მოვლენების განვითარების ორი ტიპიური სცენარი შემდეგია.

პირველ შემთხვევაში, როდესაც გუნდი წარმატებას მიაღწევს პროექტის განხორციელებაში, მისი ყველა წევრი იღებს კმაყოფილებას ერთობლივი მუშაობით და მზად არის შემდგომი თანამშრომლობისთვის. ახალი პროექტის გახსნისას მენეჯერი, როგორც წესი, იმავე ადამიანებს იწვევს გუნდში.

მეორე შემთხვევაში, როცა პროექტი წარუმატებელია, გუნდი იშლება და ყველაზე ხშირად ამ შემადგენლობაში აღარ იკრიბება.

სხვადასხვა პროექტების განხორციელების გამოცდილება აჩვენებს, რომ პროექტის გუნდისთვის მუშაობის ოპტიმალური პერიოდია 1,5–2 წელი. შემდეგ მისი ეფექტურობა მცირდება. ამ პრობლემის გადასაჭრელად, ექსპერტები გვირჩევენ პერიოდულად დააბრუნონ პროექტის მონაწილეები ფუნქციურ ერთეულებში და მოიზიდონ ახალი თანამშრომლები.

ყველაზე ხშირად, გუნდი გაგებულია, როგორც ადამიანთა ჯგუფი, რომლებიც ავსებენ ერთმანეთს და, საჭიროების შემთხვევაში, ცვლიან ერთმანეთს თავიანთი მიზნების მისაღწევად და სინერგიული ეფექტის განხორციელების უზრუნველსაყოფად.

პროექტის აქტივობებში გუნდი ნიშნავს პროექტის ორგანიზაციულ სტრუქტურას, რომელიც შექმნილია მთელი პროექტის განხორციელების პერიოდისთვის ან მისი სასიცოცხლო ციკლის ერთ-ერთი ფაზის (ეტაპისთვის).

გუნდის ფორმირების მთავარი მიზანია პროექტის განხორციელების პროცესის თვითმართვის უზრუნველყოფა და აღმოცენებული პრობლემების სწრაფი დაძლევა. გუნდური მუშაობის განვითარებას დიდი დრო სჭირდება და ხშირად გუნდის ეფექტურ ფუნქციონირებას აფერხებს მენეჯმენტის ან პროექტის მენეჯერის ქმედებები.

ერთობლივი მუშაობით, ჯგუფური კრიტიკული საკითხების იდენტიფიცირება ხდება და ურთიერთქმედება საშუალებას იძლევა მიაღწიოს წონასწორობას, რომელიც ადგენს პიროვნული ჩართულობის უფრო მაღალ დონეს და ხელსაყრელ გუნდურ კლიმატს.

არსებობს ოთხი მიდგომა პროექტის გუნდების ფორმირებისთვის (ცხრილი 3.1).

ცხრილი 3.1 მიდგომები პროექტის გუნდის ფორმირებისთვის

პროექტის გუნდის ფორმირების ეტაპები ილუსტრირებულია ნახ. 3.1.

გუნდის ფორმირების პროცესის აქტიურ ნაწილში ოთხი ძირითადი მიზანია:

მიზნების ან პრიორიტეტების ნაკრების შეცვლა;

მუშაობის წესის ანალიზი და განაწილება;

ნორმების ანალიზი, გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები, კომუნიკაციები;

სამუშაოს შემსრულებელ ადამიანებს შორის ურთიერთობების განსაზღვრა.

პროექტის გუნდმა უნდა დააკმაყოფილოს მომხმარებლისა და გუნდში არ შემავალი პროექტის სხვა მონაწილეების მოთხოვნები, გამოხატული მათი დეკლარირებული ან ფარული (ლატენტური) მიზნების სახით.

რ არის. 3.1.პროექტის გუნდის ფორმირების ეტაპები

ჩვეულებრივ, პროექტში ხაზგასმულია შემდეგი მიზნები

გუნდში შემავალი პროექტის მონაწილეები;

პროექტის სხვა მონაწილეები, რომლებიც არ შედიან გუნდში;

შემსრულებელი ორგანიზაცია;

პროექტი;

გუნდები;

Გუნდის წევრები.

პროექტის გუნდს თავდაპირველად დაკისრებული და მისი განხორციელების დროს წარმოშობილი ამოცანები მთლიანად განსაზღვრავს იმ დეკლარირებული და ფარული მიზნების სიმრავლით, რომლის მატარებლები არიან პროექტის მონაწილეები.

არსებობს სამი ტიპის პროექტის გუნდი:

პროექტის გუნდი (CP) -პროექტის ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელშიც ჩართულია როგორც ყველა პირი, რომელიც უშუალოდ ასრულებს საპროექტო სამუშაოს, ასევე პირებს, რომლებიც წარმოადგენენ პროექტის სხვადასხვა მონაწილეთა ინტერესებს. პროექტის გუნდის მენეჯმენტის ამოცანაა შეიმუშაოს პროექტის სტრატეგია, რომელიც ორიენტირებულია პროექტის მიზნების მიღწევაზე;

პროექტის მართვის გუნდი (PMT) -პროექტის გუნდის ორგანიზაციული სტრუქტურა, მათ შორის CP-ის წევრები, რომლებიც ჩართულნი არიან პროექტის მენეჯმენტში, მათ შორის პროექტის ზოგიერთი მონაწილის წარმომადგენლები და ადმინისტრაციული და მენეჯმენტის პერსონალი. PMC-ის ამოცანაა შეასრულოს ყველა მენეჯმენტის ფუნქცია და იმუშაოს პროექტში მისი პროგრესირებისას;

პროექტის მართვის გუნდი (PMT) -პროექტის ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელსაც ხელმძღვანელობს პროექტის მენეჯერი (მთავარი მენეჯერი) და შექმნილია პროექტის განხორციელების პერიოდისთვის ან მისი სასიცოცხლო ციკლის ერთ-ერთი ეტაპისთვის. ხშირად, KMP მოიცავს თანამშრომლებს, რომლებიც ასრულებენ მენეჯერულ და სხვა პროექტების მართვის ფუნქციებს, ისევე როგორც უშუალოდ ჩართულნი გადაწყვეტილების მიღებაში. ასეთი გუნდის მთავარ ამოცანებს შორისაა სტრატეგიული გადაწყვეტილებების განხორციელება და ტაქტიკური (სიტუაციური) მენეჯმენტის განხორციელება. KMP-ს ხშირად უწოდებენ მენეჯმენტ ჯგუფს, უბრალოდ მენეჯმენტს ან ტოპ მენეჯმენტს, მენეჯმენტს და ა.შ.

პროექტის გუნდის სიცოცხლე ყოველთვის ასოცირდება მის დასაწყისთან და დასასრულთან.

პროექტის გუნდის ფორმირებისა და საქმიანობის პროცესში გამოიყოფა ხუთი ეტაპი:

1) განათლება - გუნდის წევრები ერთიანდებიან ურთიერთთანამშრომლობის სურვილით;

2) ინტენსიური ფორმირება - ერთობლივი მუშაობის დაწყების შემდეგ ირკვევა, რომ გუნდის წევრებს განსხვავებული მოსაზრებები აქვთ პროექტის მიზნების მიღწევის გზებთან და მის განხორციელების მიდგომებთან დაკავშირებით, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს კამათი და კონფლიქტიც კი;

3) საქმიანობის ნორმალიზაცია - გუნდის წევრები მოლაპარაკებებისა და კომპრომისების შედეგად მიდიან ურთიერთშეთანხმებაზე და შეიმუშავებენ სტანდარტებს, რომლებზეც დაფუძნებული იქნება მათი შემდგომი მუშაობა;

4) პროექტის განხორციელების გეგმების შესრულება - გუნდის წევრების მოტივაციისა და მისი მუშაობის ეფექტურობის გაზრდის შემდეგ, პროექტის განხორციელების პროცესი სტაბილიზდება და პროექტის გუნდს შეუძლია მაღალი ეფექტურობით იმუშაოს მისი განხორციელების მთელი პერიოდის განმავლობაში;

5) გუნდის ტრანსფორმაცია ან მისი დაშლა - გუნდის მუშაობის დასრულება, რადგან პროექტზე მუშაობა დასრულებულია, მოითხოვს გუნდის წევრების მომავალი მუშაობის საკითხის მოგვარებას. პროექტის დასასრულს, შესრულება შეიძლება გაიზარდოს (გუნდის წევრები ყურადღებას ამახვილებენ დავალების შესრულებაზე მათი მომავლის საკმაოდ მკაფიო ხედვით) ან შემცირდეს (გუნდის წევრები სინანულს გრძნობენ ერთობლივი მუშაობის დასრულებაზე, განსაკუთრებით თუ მათი მომავალი გაურკვეველია).

პრაქტიკაში, სხვადასხვა გუნდი განსხვავებულად გადის ამ ეტაპებს. ხშირად ხდება, რომ გუნდები იშლება ისე, რომ არ მიაღწევენ არა მხოლოდ პროექტის ეფექტურ განხორციელებას, არამედ საქმიანობის ნორმალიზების ეტაპს. ეს დამოკიდებულია როგორც შიდა (მაგალითად, კომპანიის პროფესიული მენეჯმენტის კულტურის ზოგად დონეზე) ასევე გარე მიზეზებზე.

პროექტის გუნდის მენეჯერის ამოცანაა უზრუნველყოს პროექტის გუნდის კონსტრუქციული გადასვლა პროექტის სასიცოცხლო ციკლის ერთი ეტაპიდან მეორეზე პროექტის აქტივობების ფარგლებში და მიიყვანოს პროექტი წარმატებით დასრულებამდე.

ამ სტატიაში განვიხილავთ, თუ რომელი ხალხი უნდა იყოს გაერთიანებული პროექტის გუნდში, რათა პროექტს ჰქონდეს წარმატებული დასრულების ყველა შანსი.

პროექტის განხორციელება გუნდური აქტივობაა. პროექტის გუნდი აერთიანებს იმ პირებს, რომლებიც დაინტერესებულნი არიან პროექტის შედეგის მისაღწევად. ისინი აქტიურად არიან ჩართულნი პროექტში და ეს გავლენას ახდენს მათ ინტერესებზე.

მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ პროექტის გუნდის წევრებს.

პროექტის მომხმარებელი(ზოგჯერ, მაგრამ არა ყოველთვის, ის არის მომხმარებელი) - ეს არის ადამიანი, რომელიც სარგებელს მიიღებს პროექტის შედეგით.

სპონსორი– ეს არის ადამიანი, რომელიც უზრუნველყოფს პროექტს ყოვლისმომცველ მხარდაჭერას. ეს შეიძლება იყოს ფინანსური ან სხვა რესურსი. ეს ასევე შეიძლება იყოს დახმარება ორგანიზაციასა და ადმინისტრაციაში.

პროექტის ოფისიარის განყოფილება, რომელსაც შეუძლია უბრალოდ უზრუნველყოს მხარდაჭერა პროექტის მენეჯმენტში ან უშუალოდ იყოს პასუხისმგებელი პროექტების შესრულებაზე.

Პროექტის მენეჯერი(კარგად, ეს გასაგებია) - ეს არის ადამიანი, რომელიც უშუალოდ არის პასუხისმგებელი პროექტის მართვაზე.

Პროექტის გუნდიარის ადამიანთა ჯგუფი, რომელიც ასრულებს საპროექტო სამუშაოებს.

Მომწოდებლები- ეს არის გარე ორგანიზაციები, რომლებიც უზრუნველყოფენ რესურსებს და უზრუნველყოფენ საჭირო სერვისებს პროექტის შედეგების მისაღწევად.

როგორც უკვე განვიხილეთ, აუცილებელია, რომ პროექტი წარიმართოს ძირითადი მონაწილეების მოლოდინებისა და ინტერესების შესაბამისად. თუ ისინი ერთმანეთს ეწინააღმდეგება, კომპრომისი უნდა მოიძებნოს.

ასევე, როგორც წესი, ღირს გარე და შიდა პროექტების გამიჯვნა პროექტის გუნდის მახასიათებლების, დაინტერესებული მხარეებისა და მათი როლების მიხედვით.

გარე პროექტები- ეს მაშინ, როდესაც პროექტის მომხმარებელი არ არის თქვენი ორგანიზაცია.

ამრიგად, პროექტის მფლობელი განსაზღვრავს პროექტის მიზნებს და შემდგომში იღებს შედეგს. საჭიროა სპონსორი დავების გადასაჭრელად, რომლებიც სცილდება პროექტის მენეჯერის კომპეტენციას. ამავდროულად, მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ მომხმარებელი, სპონსორი და პროექტის მენეჯერი განსხვავებული ხალხია და არა ერთი ადამიანი, რომელიც აერთიანებს ამ როლებს.

გთხოვთ გაითვალისწინოთ, რომ კლიენტი და მომხმარებელი განსხვავებული როლებია. მომხმარებელი ადგენს მიზნებს და შეუძლია მიიღოს შედეგი. და მომხმარებელი იმუშავებს ამ შედეგით. თუ მოულოდნელად ეს როლები შერწყმულია, აუცილებელია შედეგის შეფასება მომხმარებლისა და მომხმარებლის თვალსაზრისით, მათი დაბნევის გარეშე.

ასევე არასასურველია მომხმარებლის მიერ სპონსორის როლის შერწყმა. ეს ხშირად ხდება შიდა პროექტების შესრულებისას, როდესაც პროექტი ხორციელდება ორგანიზაციის შიგნით და შიდა მომხმარებლისთვის. მაგრამ ნებისმიერ შემთხვევაში, უკეთესი იქნება, თუ კლიენტი და სპონსორი სხვადასხვა პიროვნებაა.

ხშირად, ორგანიზაციაში პროექტის პროგრესი დამოკიდებულია ორგანიზაციის ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე.
მაგალითად, in ფუნქციური სტრუქტურაპროექტები, როგორც წესი, ხორციელდება ფუნქციური ერთეულის ფარგლებში. და თუ თქვენ გჭირდებათ თანამშრომლის მოზიდვა სხვა განყოფილებიდან, მაშინ საჭიროა მოლაპარაკება იმ განყოფილების ხელმძღვანელთან, რომელსაც თანამშრომელი ეკუთვნის.

ამ შემთხვევაში, არსებობს მნიშვნელოვანი უარყოფითი მხარეები, რომლებიც დაკავშირებულია იმ ფაქტთან, რომ პროექტის მენეჯერს შეიძლება არ ჰქონდეს საკმარისი უფლებამოსილება და კომუნიკაცია შეიძლება იყოს რთული. შეიძლება იყოს პრობლემები დეპარტამენტებს შორის კოორდინაციასთან დაკავშირებით და შეზღუდულია პროექტის შესრულებაზე კონტროლი.

მაგრამ არის დადებითი ასპექტებიც - მაგალითად, თანამშრომლებს, რომლებიც მუშაობენ სხვადასხვა პროექტებზე და სხვადასხვა გუნდში, აქვთ შესაძლებლობა გაიუმჯობესონ თავიანთი უნარები და მიიღონ ახლები. თუმცა ფუნქციური სტრუქტურის მქონე ორგანიზაციაში პროექტის მართვა რთულია.

IN ორგანიზაციები პროექტის სტრუქტურითთითოეული განყოფილება რეალურად არის პროექტის გუნდი, რომელიც შექმნილია კონკრეტული პროექტისთვის. მასში შედიან სხვადასხვა სპეციალისტები და ისინი მთელ დროს ატარებენ ამ პროექტზე. ამრიგად, პროექტის სტრუქტურა პროექტზე ორიენტირებული კომპანიების მახასიათებელია და შესაბამისია დიდი და მნიშვნელოვანი პროექტებისთვის.

თუმცა, მას ასევე აქვს დადებითი და უარყოფითი მხარეები. ძირითადი უპირატესობები: საუკეთესო პირობები პროექტის ეფექტური მენეჯმენტისთვის, პროექტის მენეჯერს აქვს დიდი უფლებამოსილებები, პროექტში სრულად არიან ჩართულები პროექტის შემსრულებლები.

მინუსი ის არის, რომ პროექტის ბოლოს გუნდი უნდა დაიშალოს და არც ისე ნათელია, რა უნდა გააკეთონ შემსრულებლებმა. ასევე არ არის გამორიცხული, რომ სპეციალისტების პროფესიული დონე შემცირდეს იმის გამო, რომ ამ პროექტის ფარგლებში გარკვეული სამუშაოს შესრულებას ისინი არ იღებენ ახალ ცოდნას. გარდა ამისა, პროექტის მსვლელობისას შესაძლოა წარმოიშვას რესურსების არასაკმარისი გამოყენების პრობლემა.

კომპანიების უმეტესობისთვის ოპტიმალური კომპრომისია ფუნქციურ და საპროექტო სტრუქტურას შორის მატრიცის სტრუქტურა. რომლის მთავარი ნაკლი ის არის, რომ თითოეულ შემსრულებელს ჰყავს ორი ავტორიტეტი: პროექტის მენეჯერი და მისი ხაზის მენეჯერი, რის გამოც შესაძლებელია კონფლიქტები თანამშრომლის მიერ შესრულებული სამუშაოს რიგისა და პრიორიტეტების გარკვევისას, რაც გამწვავებულია თანამშრომლის შეზღუდული უფლებამოსილებით. პროექტის მენეჯერი.

ქვემოთ მოცემული ინფორმაცია მხოლოდ მითითებისთვისაა. ამ მასალისა და მისი პრაქტიკული გამოყენების შესახებ მეტი შეგიძლიათ გაიგოთ ვიდეოს ყურებით.

პროექტის გუნდების ტიპები

1. მენეჯერების ან სპეციალისტების ჩართვა პროექტზე მუშაობაში მათ ძირითად სამუშაოსთან ერთად. პროექტის გუნდის წევრები სხედან სამუშაო ადგილებზე. ურთიერთქმედება კომუნიკაციებით, ასევე პერიოდულ შეხვედრებზე.
2. „საწარმო საწარმოში“ (კლასიკური მოდელი). პროექტის გუნდის წევრები სხედან ერთ ოთახში, ურთიერთქმედება მუდმივად მიმდინარეობს.
3. შერეული ფორმები. მხოლოდ პროექტის გუნდის ძირითადი წევრები სხედან ერთად, დანარჩენები თავიანთ სამუშაოზე არიან

პროექტის გუნდის წესები
არის პროექტის ხანგრძლივობისთვის შექმნილი სპეციალისტების დროებითი ჯგუფი.
ამ ჯგუფის მთავარი ამოცანა- პროექტის მიზნების მიღწევის უზრუნველყოფა.
1. პირველი კანონი. ყველა გადაწყვეტილება მიმართულია პროექტის მიზნების მისაღწევად.
2. მეორე კანონი. თქვენ შეგიძლიათ მართოთ მხოლოდ პროექტის დარჩენილი ნაწილი.

საპროექტო გუნდის ეფექტური მუშაობის პირობები

1. იერარქია კომპანიაში.
2. კომუნიკაციები.
3. ამოცანები, რომლებიც სცილდება ერთ დეპარტამენტს.
4. პროფესიონალიზმი და გუნდური მუშაობის სურვილი.
5. დამოკიდებულება არასტანდარტული გადაწყვეტილებებისა და მიდგომების მიმართ.
6. ორგანიზაციის პრობლემები, რომლებიც არ საჭიროებს გუნდურ მიდგომას.

პროექტის გუნდის სტრუქტურა და როლები პროექტში

პროექტის გუნდი შედგება:
ძირითადი გადაწყვეტილების მიმღები ჯგუფები:

2. პროექტის მენეჯერი.
3. პროექტის მთავარი ინჟინერი.
4. პროექტის ადმინისტრატორი.
პროექტის მართვის გუნდები
1.პროექტის პორტფელის მენეჯერი.
2. პროექტის მენეჯერი.
3. პროექტის მთავარი ინჟინერი.
4. პროექტის ადმინისტრატორი.
5. ხარჯების მენეჯერი.
6. მიწოდების მენეჯერი.
7. ადამიანური რესურსების მენეჯერი.
8. ხარისხის მენეჯერი.
9. რისკის მენეჯერი.
დაჯგუფება საგნის მიხედვით
1. პროექტის მთავარი ინჟინერი.
2. საგნის ექსპერტები.

პროექტის პორტფოლიოს მენეჯერი

1. წარმოადგენს პროექტისა და პროექტის გუნდს მენეჯმენტის შეხვედრებზე;
2. საწარმოს ბიზნეს სტრატეგიის შესაბამისად აყალიბებს მიზნებს, ამოცანებს, ძირითად ეტაპებს, პროექტის შედეგებს და კრიტერიუმებს მათი მიღწევის შესაფასებლად;
3. უზრუნველყოფს პროექტის მიზნებისა და შედეგების შესაბამისობას კომპანიის ბიზნეს სტრატეგიასთან;

როლური ინსტრუქციები პროექტის პორტფელის მენეჯერისთვის.

Პროექტის მენეჯერი

1. ირჩევს პროექტის გუნდს;
2. შეიმუშავებს სამუშაო გეგმებს პროექტის გუნდისთვის;
3. იწვევს პროექტის ჯგუფის შეხვედრებს საოპერაციო საკითხების გადასაჭრელად;
4. განსაზღვრავს პროექტის, დოკუმენტების, ანგარიშების შესახებ ინფორმაციის შეგროვების წესს;
5. შეიმუშავებს და აკონტროლებს პროექტის მართვის გეგმას;
6. აერთიანებს პროექტების მართვის ყველა სფეროს;
7. აყალიბებს პროექტის დასაბუთებას და პროექტის წესდებას;
8. პასუხისმგებელია პროექტის მენეჯმენტის ხარისხზე;

პროექტში ამ როლის მუშაობის მარეგულირებელი დოკუმენტი არის პროექტის მენეჯერის როლური ინსტრუქციები.

პროექტის ადმინისტრატორი

1. ორგანიზებას უწევს ინფორმაციის გაცვლას პროექტის ფარგლებში;
2. ამზადებს შეხვედრებს, აწარმოებს ოქმს;
3. აწარმოებს პროექტის საინფორმაციო ბაზას;
4. აგროვებს პროექტის ანგარიშებს და აწყობს პასუხებს პროექტის მონაწილეთა შემოსულ კითხვებზე;
5. პასუხისმგებელია საპროექტო დოკუმენტების შენახვაზე, დაარქივებაზე;

პროექტში ამ როლის მუშაობის მარეგულირებელი დოკუმენტი არის პროექტის ადმინისტრატორის როლური ინსტრუქციები.

პროექტის მთავარი ინჟინერი

1. შეიმუშავებს მოთხოვნებს პროექტის შედეგების შესახებ;
2. განსაზღვრავს პროექტის საგანს, შეიმუშავებს საწარმოო WBS-ს;
3. წარმართავს პროექტის მოცულობას საწარმოო პროცესების კუთხით;
4. შეიმუშავებს ტექნიკურ მახასიათებლებს (TOR);
5. პასუხისმგებელია პროექტის ძირითადი წარმოების შედეგების ხარისხზე;

პროექტში ამ როლის მუშაობის მარეგულირებელი დოკუმენტი არის პროექტის მთავარი ინჟინრის როლური ინსტრუქცია.

საგნის ექსპერტები

1. ასრულებს სამუშაოებს პროექტის საგნობრივ სფეროში;
2. პასუხისმგებელია დავალებული სამუშაოს ხარისხიანად შესრულებაზე;

ხარჯების მენეჯერი

1. ადგენს პროექტის ბიუჯეტს;
2. ითვლის კაპიტალური ინვესტიციების ეფექტურობას პროექტის წინასწარი განვითარების თითოეულ ეტაპზე;
3. აკონტროლებს სახსრების მოძრაობას;
4. პასუხისმგებელი პროექტის ბიუჯეტის შეუსრულებლობაზე;

პროექტში ამ როლის მუშაობის მარეგულირებელი დოკუმენტი არის ხარჯების მენეჯერის როლის ინსტრუქციები .

მიწოდების მენეჯერი

1. მონაწილეობს მასალებისა და აღჭურვილობის საჭიროების ფორმირებაში. უზრუნველყოფს და აკონტროლებს მასალებისა და აღჭურვილობის მიწოდების პროცედურას განაცხადის მიღების მომენტამდე;
2. უზრუნველყოფს და აკონტროლებს კონტრაქტორებთან მომსახურების გაწევის მიზნით ხელშეკრულებების გაფორმების წესს;
3. აანალიზებს კონტრაგენტთა წინადადებებს, მონაწილეობს კონტრაგენტთა პრეკვალიფიკაციასა და შერჩევაში;
4. დებს ხელშეკრულებებს მიწოდების კონტრაქტორებთან;
5. ადმინისტრირებას და კონტროლს უწევს კონტრაქტებს და მათ გადახდას;
6. ახორციელებს ხელშეკრულებების დახურვას;

პროექტში ამ როლის მუშაობის მარეგულირებელი დოკუმენტი არის როლური ინსტრუქცია კონტრაქტების მენეჯერი .

ადამიანური რესურსების მენეჯერი

1. გეგმავს შრომით რესურსებს WBS-ის საფუძველზე;
2. ქმნის პასუხისმგებლობის მატრიცას;
3. ორგანიზებას უწევს პროექტზე სამუშაოდ მუშაკთა შერჩევას;
4. ორგანიზებას უწევს პროექტში მონაწილე თანამშრომლების ტრენინგს და კვალიფიკაციის ამაღლებას;

პროექტში ამ როლის მუშაობის მარეგულირებელი დოკუმენტი არის.

Ხარისხის მენეჯერი

1. შეიმუშავებს ხარისხის კრიტერიუმებს;
2. ადგენს ხარისხის გეგმას;
3. ორგანიზებას უწევს ხარისხის უზრუნველყოფისა და ხარისხის კონტროლის ღონისძიებებს;

პროექტში ამ როლის მუშაობის მარეგულირებელი დოკუმენტი არის როლური ინსტრუქცია ხარისხის მენეჯერისთვის .

რისკის მენეჯერი

1. შეიმუშავებს და აკონტროლებს რისკების მართვის გეგმის შესრულებას;
2. ადგენს რისკების ჩამონათვალს;
3. ატარებს რისკის ყოვლისმომცველ ანალიზს;
4. შეიმუშავებს რისკებზე რეაგირების გეგმას;
5. აკონტროლებს რისკებს;
6. პასუხისმგებელია რისკის მართვის ხარისხზე;

პროექტში ამ როლის მუშაობის მარეგულირებელი დოკუმენტი არის

ტერმინი "თანამედროვე გუნდი" ძალიან მოდური გახდა რუსეთში. ამ კონცეფციის ინტერპრეტაციების რაოდენობა ახლოსაა იმ ადამიანების რაოდენობასთან, ვინც მას იყენებს. ამიტომ, ამ სტატიაში შევეცდები გავიგო „გუნდები პროექტში“, რომელიც გამოიყენება თანამედროვე პროექტების მენეჯმენტში (პროექტის მენეჯმენტი, პროექტის მენეჯმენტი) საერთაშორისო სტანდარტების, პროექტის მენეჯერების პროფესიული საქმიანობის მოთხოვნებისა და ნორმების ფარგლებში. მენეჯერები.

1. პროექტის მენეჯმენტი

ამჟამად, რუსეთში იზრდება ინტერესი პროექტის მენეჯმენტის (PM) მიმართ, როგორც ყველაზე ეფექტური ორგანიზაციული და აქტივობის პარადიგმა და მენეჯმენტის კულტურა პროექტის განხორციელებისთვის. თუმცა, სიახლის გამო, თავად PM, როგორც საქმიანობის პროფესიული სფერო, ხშირად ინტერპრეტირებულია სისტემური ანალიზის, სისტემების მენეჯმენტის, საინფორმაციო ტექნოლოგიების და ა.შ. კონცეფციებსა და კავშირებში, ან ურევია მენეჯმენტის ისეთ სახეობებთან, როგორიცაა ადმინისტრაცია, ლიდერობა. და კონტროლი.

პრემიერ-მინისტრი ჯერ კიდევ არ არის გავრცელებული რუსეთში იმის გამო, რომ ეს არის ფუნდამენტურად ახალი ორგანიზაციული და პროფესიული საბაზრო კულტურა რუსი ლიდერებისთვის, მენეჯერებისთვის და მენეჯერებისთვის. იმისათვის, რომ ადამიანებმა შეცვალონ პროფესიული საქმიანობის კულტურა - და ეს არის ცვლილება ღირებულებების სისტემაში, მენტალიტეტში და მოქმედების გზაზე - საჭიროა მნიშვნელოვანი დრო და ორიენტირებული ძალისხმევა.

არსებობს პროექტის, პროექტის მენეჯმენტის, პროექტის მენეჯმენტის და სხვა ტერმინების სხვადასხვა განმარტებები პროექტის მენეჯმენტის სფეროდან იმ წყაროებში, რომლებიც ნორმატიულ ხასიათს ატარებენ (ცოდნის საფუძვლები, სტანდარტები) პროფესიონალი პროექტის მენეჯერების საქმიანობასთან მიმართებაში.

კერძოდ, პროექტის მენეჯმენტი, როგორც პროფესიული საქმიანობის სახეობა, მოიცავს პროექტის ყველა ასპექტის დაგეგმვას, ორგანიზებას, მონიტორინგს და კონტროლს მისი მიზნების უწყვეტი მიღწევისთვის. და პროექტის მენეჯმენტი არის:

• ერთის მხრივ, პროექტის მენეჯმენტის ცოდნის, უნარების, მეთოდების, ინსტრუმენტებისა და ტექნოლოგიების გამოყენების პროცესი პროექტის განხორციელებისას პროექტის განხორციელებისას დასახული მიზნების ეფექტიანად მიღწევის მიზნით, დროულად და დამტკიცებული ბიუჯეტის ფარგლებში და. მონაწილეთა მოლოდინების შესაბამისად;
• მეორეს მხრივ, ადამიანთა ჯგუფი (როლები), რომლებიც მართავს პროექტს, ანუ უზრუნველყოფს მენეჯმენტის, კომუნიკაციისა და გადაწყვეტილების მიღების პროცესებს პროექტის განსახორციელებლად.

პროექტის მენეჯმენტი უფრო ფართო გაგებით არის პროფესიული საქმიანობა, რომელიც ორიენტირებულია ეფექტური შედეგების მიღებაზე პროექტების, როგორც მიზნობრივი ცვლილებების წარმატებით განხორციელების გზით.

PM-ში ერთ-ერთი მთავარი კონცეფციაა "გუნდის" კონცეფცია, ხოლო პროექტის მენეჯმენტში - პროექტის ადამიანური რესურსების მართვა, რომელიც მოიცავს გუნდის დაგეგმვის, ფორმირებისა და შექმნის პროცესებს (Team Building), მის განვითარებას და აქტივობების მხარდაჭერას. გუნდის განვითარება), ტრანსფორმაციის ან დაშლის გუნდები. (სადავოა ამ რაოდენობით ახალი ტერმინებისა და ფრაზების შექმნის მიზანშეწონილობის საკითხი, განსაკუთრებით ის, რაც ინგლისური ენის პირდაპირი ასლია. აქ მხოლოდ აღვნიშნავთ, რომ ამ სტატიაში ავტორი ფორმალურად განასხვავებს პერსონალის და შრომითი რესურსების მართვას. გაზომვადი სიდიდეები იმისგან, რაც ფორმალიზებულია გაცილებით ნაკლებად და რაც ხშირად აღინიშნება სიტყვების კომბინაციით, რომელიც ყურისთვის არც თუ ისე სასიამოვნოა: „ადამიანური ფაქტორი“ - რედ.)

2. პროექტის მართვის გუნდი

2.1. გუნდები პროექტში

ზოგადად, გუნდის ფორმირება და შექმნა გაგებულია, როგორც ჯგუფში მყოფ ადამიანებს შორის ურთიერთქმედების განსაკუთრებული ხერხის მიზანმიმართული „შენების“ პროცესი (ე.წ. გუნდი), რომელიც საშუალებას აძლევს მათ ეფექტურად გააცნობიერონ თავიანთი პროფესიული, ინტელექტუალური და შემოქმედებითი პოტენციალი. ამ ჯგუფის (გუნდის) სტრატეგიული მიზნების შესაბამისად. გუნდი ამ შემთხვევაში განისაზღვრება, როგორც ადამიანთა ჯგუფი, რომლებიც ავსებენ და ცვლიან ერთმანეთს თავიანთი მიზნების მისაღწევად.

პირობითად, ჩვენ შეგვიძლია განვსაზღვროთ ოთხი ტიპის გუნდები (ჯგუფები), რომლებიც კლასიფიცირებულია მათი მუშაობის შინაარსის მიხედვით, რომლებიც ყველაზე ხშირად ყალიბდება აშკარად ან იმპლიციტურად საწარმოების პრაქტიკულ საქმიანობაში.

1. გუნდები, რომლებიც ქმნიან რაიმე ახალს ორგანიზაციისთვის ან აკეთებენ სამუშაოს, რომელიც აქამდე არ გაკეთებულა.

პროექტის გუნდები (პროექტის გუნდები) მთლიანად მოხვდება ამ ჯგუფში. ისინი ბუნებით დროებითია, რაც განისაზღვრება პროექტის არსით, როგორც მიზნების მიღწევისა და უნიკალური პრობლემების გადაჭრის დროებითი სპეციფიკური ორგანიზაციული ფორმა.

2. გუნდები (ჯგუფები), რომლებიც საწარმოში არსებულ პრობლემებს, მიზნებსა და ამოცანებს ანალიზის, კონტროლისა და რეკომენდაციების მეშვეობით აგვარებენ.

აუდიტისა და მაკონტროლებელი ჯგუფები, ხარისხის შეფასების ჯგუფები.

3. გუნდები (ჯგუფები), რომლებიც არ არიან განსაკუთრებული, მაგრამ ქმნიან ორგანიზაციული განვითარების მუდმივ ნაწილს და ახორციელებენ განმეორებითი სამუშაოს წარმოებისა და შესრულების პროცესს.

წარმოების გუნდები (ჯგუფები), გაყიდვების გუნდები და მომსახურების გუნდები (გუნდები, ჯგუფები).

4. მრავალ აღმასრულებელი მენეჯმენტის გუნდები.

ეს გუნდები, როგორც წესი, იქმნება საწარმოს მენეჯმენტის უმაღლეს დონეზე და იღებენ აღმასრულებელი კომიტეტების, მენეჯმენტის გუნდების ან საწარმოს უმაღლესი მენეჯმენტის ფორმას.

ყველაზე გავრცელებული ბრძანებების (ჯგუფების) მაგალითები მოცემულია ცხრილში. 1.

ცხრილი 1. გუნდური კლასიფიკაციის მაგალითები

გუნდების ტიპები: CP - პროექტის გუნდი; მენეჯმენტის გუნდი - მენეჯმენტის გუნდი (ჯგუფი) (იხ. პუნქტები 2-4 ზემოთ).
№	გუნდური დავალება	ნაწარმოების შინაარსი	გუნდის ტიპი	არსებობის ფორმა და დრო
1	რეინჟინერია	ღრმა ტრანსფორმაციის პროცესების მართვა („ახალი“ კომპანიის ფაქტობრივი შექმნა)	კპ	დროებითი
2	პროდუქტისა და პროცესის განვითარება	ახალი პროდუქტების განვითარებისა და კომპანიის ორგანიზაციული განვითარების მართვა	დიდი ბრიტანეთი	მუდმივი
3	Კრიზისის მენეჯმენტი	კომპანიის გამოყვანა კრიზისული სიტუაციიდან	კპ	დროებითი
4	საწარმოო საქმიანობის უზრუნველყოფა	საწარმოო სამუშაოების მართვა და შესრულება	დიდი ბრიტანეთი	მუდმივი
5	პრობლემის გადაჭრა, დახმარება და დახმარება	ორგანიზაციული და წარმოშობილი პრობლემების შეფასება და გადაწყვეტა	კპ	დროებითი
6	ბენჩმარკეტინგი	მსგავსი საწარმოების საქმიანობის მარკეტინგი და უკეთესი შედეგების მისაღწევად სტრატეგიის შემუშავება	დიდი ბრიტანეთი	მუდმივი
7	პროექტის განხორციელების მენეჯმენტი	ახალი აღჭურვილობის (ტექნოლოგიების) დიზაინი და ექსპლუატაცია	კპ	დროებითი
8	ხარისხის ჯგუფი	ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტის დანერგვა და დანერგვა (TQM - ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი)	დიდი ბრიტანეთი	მუდმივი
9	ინოვაცია	ორგანიზაციაში ახალი იდეებისა და ინიციატივების დიზაინი, განვითარება და განხორციელება	კპ	დროებითი
10	აუდიტი და კონტროლი	ორგანიზაციისა და პროცესების ეფექტურობის შეფასება	დიდი ბრიტანეთი	მუდმივი
11	ახალი ბიზნესის განვითარება	კომპანიისთვის ახალი სარისკო ბიზნესის დიზაინი, ფორმირება და განვითარება	კპ	დროებითი
12	მიმდინარე საქმიანობის მართვა	მაღალი დონის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება და განხორციელება	დიდი ბრიტანეთი	მუდმივი

დიდი პროექტების ორგანიზაციულ სტრუქტურაში და მათ მენეჯმენტში შეიძლება გამოიყოს მინიმუმ სამი ტიპის პროექტის გუნდი.

1. პროექტის გუნდი (PT)- ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც შექმნილია მთელი პროექტის განხორციელების პერიოდისთვის ან მისი სასიცოცხლო ციკლის ერთ-ერთი ფაზისთვის. პროექტის გუნდის მენეჯმენტის ამოცანაა პოლიტიკის შემუშავება და პროექტის სტრატეგიის დამტკიცება მისი მიზნების მისაღწევად. გუნდში შედიან პირები, რომლებიც წარმოადგენენ პროექტის სხვადასხვა მონაწილეთა ინტერესებს.

2. პროექტის მართვის გუნდი (PMT)— ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც მოიცავს CP-ის იმ წევრებს, რომლებიც უშუალოდ არიან ჩართულნი პროექტის მენეჯმენტში, მათ შორის პროექტის ცალკეული მონაწილეებისა და ტექნიკური პერსონალის წარმომადგენლები. შედარებით მცირე პროექტებში, PSC შეიძლება მოიცავდეს CP-ის თითქმის ყველა წევრს. PMC-ის ამოცანაა შეასრულოს ყველა მენეჯმენტის ფუნქცია და იმუშაოს პროექტში მისი პროგრესირებისას.

3. პროექტის მართვის გუნდი (PMT)- ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელსაც ხელმძღვანელობს პროექტის მენეჯერი (მთავარი მენეჯერი) და შექმნილია მთელი პროექტის ან მისი ფაზის განხორციელების პერიოდისთვის. პროექტის მენეჯმენტის გუნდში შედიან პირები, რომლებიც უშუალოდ ასრულებენ მენეჯერულ და სხვა პროექტის მართვის ფუნქციებს. პროექტის მართვის გუნდის ძირითადი ამოცანებია პროექტის პოლიტიკისა და სტრატეგიების განხორციელება, სტრატეგიული გადაწყვეტილებების განხორციელება და ტაქტიკური (სიტუაციური) მენეჯმენტის განხორციელება.

2.2. პროექტში სხვადასხვა გუნდებს შორის ურთიერთობა

კითხვა, როდის და რატომ არის საჭირო პროექტში რამდენიმე ტიპის გუნდის გამოყოფა მოითხოვს გარკვევას და ღირს თუ არა სიტუაციის გართულება.

მსოფლიო პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ გუნდების დაყოფა მიზანშეწონილია პროექტებში, რომლებშიც აუცილებელია მკაფიოდ ჩაიწეროს მისი სხვადასხვა მონაწილეთა პოზიციები (უფლებები, უფლებამოსილებები, პასუხისმგებლობები, მონაწილეობის წილი და წილები მოგებაში და ა.შ.). კერძოდ, რამდენიმე პროექტის გუნდის გამოყოფა მიზანშეწონილია მსხვილი, შერეული, საშუალო და გრძელვადიანი პროექტებისთვის, ან როდესაც პროექტის მონაწილეთა რაოდენობა საკმაოდ დიდია და მათი ინტერესები წინააღმდეგობრივია.

პროექტში გუნდების ეფექტურობის მთავარი კრიტერიუმი მისი წარმატებაა. თუ პროექტის მთავარი მენეჯერი თვლის, რომ გუნდის დიფერენციაცია ამცირებს რისკებს და ხელს უწყობს პროექტის წარმატებას, მაშინ ამ შემთხვევაში სწორედ ის იღებს სრულ პასუხისმგებლობას პროექტის მიზნების წარმატებით მიღწევაზე. ამასთან, მან მკაფიოდ უნდა განსაზღვროს მისი განხორციელების პირობები, უზრუნველყოს სხვადასხვა ტიპის პროექტის გუნდების კომპეტენციების ფორმალური აღწერა, დაყოფა და გაერთიანება. პროექტების მართვის თანამედროვე კულტურაში (როგორც „დასავლური“ ასევე „აღმოსავლური“) ეს ფაქტი ნებისმიერი პროექტის წარმატებით განხორციელების გაცნობიერებული მოთხოვნილებაა.

ვინაიდან პროექტში გუნდები განსხვავდებიან თავიანთი მიზნებით, ამოცანებით, კომპეტენციებით და პროექტის შედეგებზე პასუხისმგებლობის დონით, მათი პოზიცია, ადგილი და როლი პროექტში და პროექტთან მიმართებაში განისაზღვრება მათში შემავალი პირების მიზნებით. და პროექტის მონაწილეთა წარმომადგენლები, გუნდის მონაწილეობის ხარისხი პროცესებში პროექტში და მისი პასუხისმგებლობები.

CP ორგანიზებულია, როგორც წესი, გრძელვადიანი პროექტებისთვის, მონაწილეთა დიდი რაოდენობით, რომლებიც, შესაძლოა, უშუალოდ არ არიან ჩართულნი პროექტის პროცესების მართვაში, მაგრამ განსაზღვრავენ პროექტის პოლიტიკასა და სტრატეგიას საკუთარი ინტერესებიდან გამომდინარე.

PMC ასევე ორგანიზებულია საკმაოდ დიდი პროექტებისთვის ან როდესაც პროექტი („მაკონტროლებელი ინტერესი“) ძირითადად ეკუთვნის განმახორციელებელ (ან მშობელ) ორგანიზაციას. ამ შემთხვევაში, მენეჯმენტის გარკვეული ფუნქციები ან გარკვეული პროექტის პროცესების განხორციელება შეიძლება დაევალოს ტექნიკურ პერსონალს ან ორგანიზაციის ფუნქციურ განყოფილებებს (მაგალითად, პროექტის ხარჯების მართვის ფუნქციების ნაწილი ან განმახორციელებელი ორგანიზაციის საინფორმაციო ინფრასტრუქტურასთან დაკავშირებული კომუნიკაციები).

KMP-ის მახასიათებელია ის, რომ იგი ერთდროულად იკავებს გარე (მართვის საგანი) და შიდა (ელემენტი, რომელიც იცვლება პროექტის მსვლელობისას) პოზიციას პროექტთან (როგორც მართვის ობიექტთან) და პროცესებთან მიმართებაში. მისი განხორციელების.

საქმე ისაა, რომ KMP არის მენეჯმენტის როლების ერთობლიობა, რომელიც შეიძლება შეასრულოს რამდენიმე ადამიანის ან ერთი პროფესიონალურად კომპეტენტური პროექტის მთავარი მენეჯერის მიერ. ეს ნაკრები მოიცავს ისეთ როლებს, როგორიცაა "მენეჯერი", "ადმინისტრატორი", "ტრენერი", "ლიდერი", "პროექტის მენეჯერი", "პროექტის მენეჯერი". თითოეულ კონკრეტულ შემთხვევაში, როლის მართვის ფუნქციების განაწილება პროექტში მონაწილე პირებს შორის, მათი სისრულე და შინაარსი უნიკალურია, რაც დამოკიდებულია მრავალ ფაქტორზე (შემსრულებელი ორგანიზაციის კულტურა, კლასი, პროექტის ტიპი და ტიპი, რესურსების ხელმისაწვდომი შესაძლებლობები და ა.შ. .).

ამ ტიპის გუნდებს შორის ურთიერთობა დამოკიდებულია პროექტზე. დიდი პროექტებისთვის, სამი ტიპის გუნდის არსებობა საკმაოდ აშკარაა. და მცირე პროექტებში, KP და PMC შეიძლება "შეესაბამებოდეს" KMP-ს.

პროექტში რამდენიმე გუნდის იდენტიფიცირების ერთ-ერთი კრიტერიუმია პასუხისმგებლობის განაწილების შესაძლებლობა სხვადასხვა მონაწილესა და პროექტის პერსონალს შორის გადაწყვეტილების მიღების დონეზე (იხ. ნახ. 1).

ბრინჯი. 1. სხვადასხვა პროექტის გუნდის მიერ გადაწყვეტილების მიღების დონეები.

გადაწყვეტილების მიღების სფეროში კომპეტენციების დაყოფა - პოლიტიკური, სტრატეგიული და ტაქტიკური, მათი შესრულება და ოპერატიული მენეჯმენტის უზრუნველყოფა საშუალებას გვაძლევს შევაფასოთ კონკრეტული პროექტის ფარგლებში გარკვეული საპროექტო გუნდების შექმნის მიზანშეწონილობა.

2.3. KMP მიზნები პროექტში

KMP უნდა აკმაყოფილებდეს კლიენტის და პროექტის სხვა მონაწილეთა ინტერესებს, რომლებიც არ არიან გუნდის წევრები, რომლებიც გამოიხატება დეკლარირებული და/ან ფარული (ფარული, ცალსახად არ არის ნათქვამი. - რედ.) მიზნების სახით. მაგალითად, პროექტში შეიძლება გამოვყოთ: მომხმარებლის მიზნები; პროექტის მონაწილეთა მიზნები გუნდში; პროექტის სხვა მონაწილეთა მიზნები, რომლებიც არ არიან გუნდის წევრები; მშობელი (განმახორციელებელი) ორგანიზაციის მიზნები; პროექტის მიზნები; გუნდის მიზნები; გუნდის წევრების მიზნები.

პრაქტიკაში, ILC-ის მიზნები, მონაწილეთა ინტერესები და პროექტის შესაბამისი მიზნები და ამოცანები (დეკლარირებული და ლატენტური) ხშირად ურთიერთგამომრიცხავია. პროექტის სხვადასხვა მონაწილეთა ინტერესებისა და მიზნების სიმრავლე ასევე განსაზღვრავს მათი კონფლიქტის არეალს (იხ. სურ. 2). ამრიგად, პროექტის მენეჯმენტის კვალიფიკაცია, უნარი და ხელოვნება გადამწყვეტ როლს თამაშობს პროექტის მიზნების იმ ნაწილის მიღწევაში, რომელიც დაკავშირებულია მისი მონაწილეების მოლოდინების დაკმაყოფილებასთან.

ბრინჯი. 2. მიზნები საპროექტო გარემოში და პროექტში, რომელთა მატარებლები არიან პროექტის სხვადასხვა მონაწილეები.

პროექტის მენეჯმენტის გუნდისთვის თავდაპირველად დასახული და მისი განხორციელების დროს წარმოშობილი ამოცანები მთლიანად განისაზღვრება იმ დეკლარირებული და ფარული მიზნების სიმრავლით, რომელთა მატარებლები არიან პროექტის მონაწილეები.

3. KMP-ის შექმნა და განვითარება

3.1. ILC-ის არსი და მახასიათებლები

ეფექტური KMP-ის შექმნისა და განვითარების სირთულე განპირობებულია იმით, რომ მას სამმაგი პოზიცია უჭირავს პროექტის განხორციელებაში.

1. სისტემური მიდგომის პერსპექტივიდან: KMP არის მენეჯმენტის სუბიექტი მენეჯმენტის პროცესებთან და ობიექტებთან მიმართებაში (სუბიექტ-ობიექტი ურთიერთობები) პროექტში ყველა მისი თანდაყოლილი ამოცანებითა და ფუნქციებით.
2. ფსიქოლოგიური მიდგომის პერსპექტივიდან: CMP არის თვითმმართველი და თვითგანვითარებადი სუბიექტი (სუბიექტ - სუბიექტური ურთიერთობები). PM-ის ფარგლებში, ეს თანამდებობა განისაზღვრება თვითგანვითარებით, საკუთარ თავზე ორიენტირებული და თვითმოტივირებული KMP-ით.
3. პროექტის მიდგომის პერსპექტივიდან: KMP არის პროექტის განხორციელების ტექნოლოგიის ბოლომდე განვითარებადი ელემენტი.

მეორეს მხრივ, KMP არის ნებისმიერი პროექტის მართვის ტექნოლოგიის საფუძველი და წარმოადგენს ჰეტეროგენული ელემენტების ინტეგრირებულ კომპლექტს. KMP-ის მახასიათებლების, ელემენტებისა და კომპონენტების არასრული სია (იხ. ცხრილი 2), რომელიც არა მხოლოდ უნდა იქნას გათვალისწინებული, არამედ ინტეგრირებულ საპროექტო სივრცეშიც უნდა იყოს დაკავშირებული, აჩვენებს ამა თუ იმ ტიპის ფორმირებისა და შექმნის ამოცანის სირთულეს. გუნდის პროექტში.

ცხრილი 2. KMP-ის მახასიათებლები, ელემენტები და კომპონენტები:

• კულტურა
• სინერგია
• კომუნიკაციები
• ლიდერობა
• კადრების კვალიფიკაცია
• ორგანიზაცია
• დაწინაურება
• Მოტივაცია
• პოზიციები
• ღირებულებათა სისტემა
• მენტალიტეტი
• Ეთიკის
• კონფლიქტები
• არაფორმალური კომუნიკაცია
• სტილები
• გადაწყვეტილებები
• დელეგაცია
• ფუნქციები
• კომპეტენციები
• და სხვა

თუმცა, CMP-ის შექმნის მთავარი პრობლემა არა იმდენად მის სამ „არსში“ (ჰიპოსტაზები), ელემენტების რაოდენობასა და ხარისხშია, არამედ იმაში, რომ ელემენტების მთელი ეს ნაკრები უნდა მუშაობდეს კოორდინირებულად და მიზანმიმართულად. უფრო მეტიც, რთულია ამ ნაკრებიდან პრიორიტეტების იდენტიფიცირება, რადგან ისინი შეიძლება შეიცვალოს სხვადასხვა მიზნებისთვის და პროექტის სასიცოცხლო ციკლის სხვადასხვა ფაზაში. ამიტომ, CMP-ის შექმნისა და განვითარებისას საჭიროა ტექნოლოგიები, რომლებიც საშუალებას მისცემს CMP-ის წევრების ინტეგრირებას კონკრეტული პროექტის სამუშაო სივრცეში მისი განხორციელების დროს მიზანმიმართულად კონკრეტული მიზნებისა და ამოცანების მისაღწევად. ამ ტიპის ტექნოლოგიას ეწოდება კულტურული და კროსპროფესიული ინტეგრაცია (ამ შემთხვევაში ვგულისხმობთ გუნდის წევრების კულტურათა გადაკვეთას, გადაკვეთას, კულტურების შერევას და პროფესიონალიზმს ინტეგრირებულ საპროექტო სივრცეში მიზანმიმართულად.) და გამოიყენება როგორც მაშინ, როცა. KMP-ის შექმნა და KMP-ის პროექტში ინტეგრირებისას (ფლანჟები GOST 12821-80).

გუნდის ფორმირებისას განსაკუთრებით გასათვალისწინებელია, რომ ეფექტური KMP არ შეიძლება შეიქმნას „ზოგადად“ ნებისმიერი პროექტისთვის. თითოეული კონკრეტული პროექტისთვის აუცილებელია CMP-ის შექმნა, რომელიც ყველაზე ადეკვატურია მისთვის. უფრო მეტიც, ჩვენ არ ვსაუბრობთ პერსონალის შეცვლაზე, არამედ მენეჯერული როლების გადანაწილებაზე, CMP-ის წევრებს შორის ურთიერთობებზე, პასუხისმგებლობაზე და ა.შ. სხვა უნიკალური ამოცანების შესრულება (შეგახსენებთ: ნებისმიერი პროექტი თავისი განმარტებით უნიკალურია) თითქმის ყოველთვის იწვევს ახალ პროექტთან მიმართებაში გუნდის ქმედებების არაადეკვატურობას და არაეფექტურობას.

გასათვალისწინებელია ისიც, რომ IMP იცვლება პროექტის ერთი ფაზიდან მეორეში გადასვლისას. ცვლილებები ეხება არა იმდენად პროექტის პირად მონაწილეებს, არამედ კომისიის წევრებს შორის როლების, ფუნქციებისა და პასუხისმგებლობების გადანაწილებას. ეს ნიშნავს, რომ პროექტის განვითარებით, ზოგიერთი ადამიანი, რომელსაც აქვს „წონა“ და მნიშვნელობა პროექტის ერთ ფაზაში, დაკარგავს მასში „წონას“ სხვა ფაზაში გადასვლისას. ინტერესთა კონფლიქტი აშკარაა, მაგრამ ასეთი კონფლიქტი წყდება დიდი სირთულეებით და ხშირად პროექტისთვის დიდი ზარალით. პროექტის მენეჯმენტის ხელოვნება მდგომარეობს კონფლიქტის კონსტრუქციულ მიმართულებად გადაქცევაში.

3.2. ILC-ის არსებობის ეტაპები

KMP-ის არსებობის პერიოდი ყოველთვის დაკავშირებულია პროექტის დასაწყისთან და დასასრულთან. აქედან გამომდინარე, არსებობს IMC-ის არსებობის ხუთი ეტაპი.

• ფორმირება - გუნდის წევრები ერთიანდებიან თანამშრომლობის სურვილით.
• ინტენსიური ფორმირება (შტორმი) - ერთობლივი მუშაობის დაწყების შემდეგ, ირკვევა, რომ გუნდის წევრების მოსაზრებები პროექტის მიზნების მიღწევის გზებთან და მის განხორციელების მიდგომებთან დაკავშირებით განსხვავებულია, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს კამათი და კონფლიქტიც კი.
• საქმიანობის ნორმალიზება - გუნდის წევრები მოლაპარაკებებისა და კომპრომისების შედეგად მიდიან ურთიერთშეთანხმებაზე და შეიმუშავებენ ნორმებს, რომლებზეც დაფუძნებული იქნება მათი შემდგომი მუშაობა.
• პროექტის გეგმების შესრულება (შესრულება) - გუნდის წევრების მოტივაციისა და მისი მუშაობის ეფექტურობის გაზრდის შემდეგ, პროექტის განხორციელების პროცესი სტაბილიზდება და პროექტის გუნდს შეუძლია მაღალი ეფექტურობით იმუშაოს მისი განხორციელების მთელი პერიოდის განმავლობაში.
• გუნდის ტრანსფორმაცია ან მისი დაშლა (ტრანსფორმირება) - გუნდის მუშაობის შეწყვეტა, რადგან პროექტზე მუშაობა დასრულებულია, მოითხოვს გადაწყვეტილებას მისი წევრების მომავალი მუშაობის შესახებ. პროექტის დასასრულს, შესრულება შეიძლება გაიზარდოს (გუნდის წევრები ფოკუსირებული არიან დავალების შესრულებაზე მათი მომავლის საკმაოდ მკაფიო ხედვით) ან შემცირდეს (გუნდის წევრები გრძნობენ სინანულს მათი ერთობლივი მუშაობის დამთავრების გამო, განსაკუთრებით თუ მათი მომავალი გაურკვეველია) .

პრაქტიკაში, ყველა ეს ეტაპი ვლინდება სხვადასხვა ფორმით და ძალიან ხშირად გუნდები „იშლება“, ვერასოდეს აღწევენ არა მხოლოდ პროექტის ეფექტურ შესრულებას, არამედ საქმიანობის ნორმალიზების ეტაპს. ეს დამოკიდებულია მენეჯერული პროფესიული კულტურის ზოგად დონეზე, როგორც ორგანიზაციაში, ასევე მის გარშემო. გუნდის მენეჯერის (მენეჯერის, ლიდერის) ხელოვნებაა უზრუნველყოს პროექტის გუნდის კონსტრუქციული გადასვლა პროექტის ერთი სასიცოცხლო ფაზიდან (ეტაპიდან) მეორეზე პროექტის აქტივობების ფარგლებში და მიიყვანოს პროექტი წარმატებით დასრულებამდე.

3.3. პროექტის ადამიანური რესურსების მართვა და პროექტის ადამიანური რესურსების მართვა

ზოგადად, პროექტის ადამიანური რესურსები არის პროექტის მონაწილეთა და მისი გუნდის წევრების პროფესიული, საქმიანი და პიროვნული თვისებების ერთობლიობა და მათი შესაძლებლობები (გავლენა, „წონა“, კავშირები და ა.შ.), რომელიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას პროექტის განხორციელებისას. პროექტი. შრომითი რესურსები არის ადამიანური რესურსების ნაწილი, რომელიც განიხილება როგორც გაზომვადი რესურსი პროექტში.

პერსონალი არის კონკრეტული პირები, რომელთა ნაწილია მათი კვალიფიკაცია, ფუნქციური მოვალეობების შესრულება და ა.შ, რაც აღწერილია პროექტის დაკომპლექტების განრიგში.

პროექტში ყოველთვის არის რაღაც, რაც კონტროლდება გარკვეული პროცესების გამოყენებით და რაღაც, რისი კონტროლიც პროცესის ფორმით შეუძლებელია. რისი „მართვა“ შეიძლება პროექტში პროცესის მართვის პერსპექტივიდან? შრომითი რესურსები და პროექტის პერსონალი, ანუ ის მენეჯმენტის ობიექტები, რომლებიც „გაზომვადია“ ძირითადად რაოდენობრივი ფორმით. რისი „მართვა“ შეიძლება პროექტში ინფორმაციის ნაკლებობისა და საკონტროლო ობიექტის ქცევის ცუდი პროგნოზირებადობის პირობებში მენეჯმენტის კონკრეტული გადაწყვეტილების მიღებისას? სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, „მართვის“ და „ხელოვნების“ პერსპექტივიდან? ადამიანური რესურსები და პერსონალი, ანუ მენეჯმენტის ის ობიექტები, რომლებიც ნაწილობრივ იზომება - შემდეგ კი ძირითადად ხარისხობრივი ფორმით. როდესაც ვსაუბრობთ თანამედროვე მენეჯმენტზე ადამიანურ რესურსებთან და პერსონალთან მიმართებაში, ვგულისხმობთ განუზომელი რაოდენობების მართვას. შეგიძლიათ დაგეგმოთ რისი გაზომვაც შეიძლება. პროექტის ორგანიზაციული დაგეგმვის ფარგლებში, ხორციელდება მისი განხორციელებისთვის საჭირო შრომითი რესურსების გაანგარიშება.

ამ შემთხვევაში დაგეგმილია მენეჯერებისა და სპეციალისტების გამოყენების დრო და ხანგრძლივობა (დატვირთვა, შრომის ხარჯები). მოზიდული შრომითი რესურსების ღირებულება ასევე განისაზღვრება მათი კვალიფიკაციის, პროექტის საჭიროებებისა და შესაძლებლობების, სამუშაოს ტიპების (სამუშაო პაკეტების), მათი მუშაობის (მომსახურების) შესაბამისი ბაზრის ან სტანდარტული ღირებულების მიხედვით და ა.შ. სამუშაო (სამუშაო პაკეტები) და/ან სამუშაო სფეროები.

ყველა სპეციალიზებული პროგრამული პროდუქტი (PP) პროექტის მენეჯმენტისთვის იყენებს ბლოკებს პერსონალისთვის და შრომის მენეჯმენტისთვის, კარგი საკომუნიკაციო შესაძლებლობებით პროექტის პერსონალის თანამშრომლობისთვის.

პროგრამული პროგრამები, რომლებიც საკმაოდ გავრცელებული და მხარდაჭერილია რუსულ ბაზარზე, მოიცავს როგორც "დიდი" მრავალპროექტიან პროფესიონალურ სისტემებს - PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional და უფრო "მოკრძალებულ" - Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. ამ პროგრამულ პროექტებში პერსონალის მართვის ქვესისტემების ფარგლებში არსებობს პროექტში ჩართული სპეციალისტების დაგეგმვისა და გამოყენების კარგი შესაძლებლობები (როგორც მისი გაზომვადი რესურსი). მაგრამ ეს საკმარისი არ არის.

პროექტისთვის მნიშვნელოვანია ადამიანური რესურსების მართვის სფეროში პროგრამული პროდუქტების გამოყენებადობის საზღვრების გაგება: სადაც ვსაუბრობთ „ადამიანის მართვაზე“, როგორც გაზომვადი რესურსი, არის საკმარისი სპეციალიზებული პროგრამული პროდუქტი პროექტის მენეჯმენტისთვის.

პროექტებში, რომლებშიც ადამიანურ ფაქტორს გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს, მხოლოდ „შრომითი რესურსების“ და „პერსონალის“ მართვაზე ფოკუსირება ორგანიზაციული და პროფესიული კულტურის, გუნდის წევრების ინდივიდუალური მახასიათებლებისა და გუნდის სხვა ცუდად იდენტიფიცირებული და გაზომვადი მახასიათებლების გათვალისწინების გარეშე ხშირად იწვევს. კონფლიქტები, სირთულეები „გაურკვევლად“ და მთელი პროექტის წარუმატებლობა.

3.4. ინტეგრირებული KMP კულტურა

ორგანიზაციის ძირითადი ფილოსოფია, მისი კულტურა უფრო მნიშვნელოვან როლს ასრულებს პროექტის წარმატების მიღწევაში, ვიდრე ტექნოლოგიური და ეკონომიკური რესურსები, ორგანიზაციული სტრუქტურა და პროექტის ვადების დაცვა.

პროექტში სხვადასხვა ტიპის გუნდების კულტურა ზოგადად მოიცავს ეროვნულ, კორპორატიულ, ორგანიზაციულ და პროფესიულ კულტურებს.

მოსავლის ტიპები აღწერილია შემდეგი ძირითადი მახასიათებლებით.

• კორპორატიული კულტურა მოიცავს მშობელი (განმახორციელებელი) ორგანიზაციის ღირებულებითი სისტემას, მენტალიტეტსა და მოქმედების მოდელს, რომლის სტრუქტურაშიც განლაგებულია პროექტი და გუნდი, ასევე პროექტის სხვა ძირითადი მონაწილეები.
• ორგანიზაციული კულტურა მოიცავს IMC-ის ღირებულებათა სისტემას, მენტალიტეტსა და სამოქმედო მოდელს.
• პროფესიული კულტურა მოიცავს პროფესიული ღირებულებების სისტემას, პროფესიულ აზროვნებას და პროექტის მონაწილეთა პროფესიული საქმიანობის მოდელს, როგორც ინდივიდუალურ, ისე როგორც CMP-ის წევრებს.

ILC წევრების კულტურაში, პროფესიულ ორიენტაციასა და სამუშაო სტერეოტიპებში განსხვავებების დაძლევა მიიღწევა სპეციალური მიდგომებისა და ტექნოლოგიების გამოყენებით.

ეფექტური CMP-ის შესაქმნელად საჭიროა პროექტის ინტეგრირებულ სივრცეში ღირებულებების, მენტალიტეტებისა და მოქმედების რეჟიმების სხვადასხვა სისტემების ჰარმონიულად შერწყმა, რომელთა მატარებლები არიან გუნდის წევრები - ინდივიდები (იხ. სურ. 3). აქედან გამომდინარე, ფუნდამენტურად მნიშვნელოვანი განსხვავება დამკვიდრებულ CMP-სა და სხვა ტიპის გუნდს შორის, რომელიც მუშაობს სხვადასხვა ორგანიზაციულ და აქტივობის მოდელში, არის PM-ის ორგანიზაციული და პროფესიული კულტურა.

ბრინჯი. 3. KMP-ის შექმნა ინდივიდებისგან გუნდის მართვის კულტურის განვითარების გზით

ძირითადად, პროექტში გუნდების საქმიანობის კულტურული ასპექტები განიხილება შერეული ან საერთაშორისო გუნდების კონტექსტში. მართლაც, ეროვნულ კულტურასთან არის დაკავშირებული ძალაუფლებისადმი დამოკიდებულების, ინდივიდუალური და კოლექტიური, პასუხისმგებლობის, ოჯახური კავშირების, დროის, ცხოვრების და ა.შ. თუმცა, შერეული გუნდების საქმიანობის კომპონენტების პრაქტიკა და ანალიზი აჩვენებს, რომ გუნდის წევრების ორგანიზაციული და პროფესიული კულტურის გავლენა მის საქმიანობაზე გადაფარავს ეროვნული განსხვავებების შედეგებს.

PM-ის ორგანიზაციული და პროფესიული კულტურა შეიძლება ჩაითვალოს ღონისძიებად, რომელიც განასხვავებს პროექტის გუნდებს სხვა ტიპის გუნდებისგან და რომელიც შეიძლება იქნას მიღებული, როგორც საფუძველი KMP-ის შექმნისა და განვითარებისათვის, როგორც რეალურ პროექტზე მუშაობაში, ასევე ტრენინგებში.

4. KMP აქტივობების შეფასება

4.1. KMP-ის საქმიანობის შედეგები

თითოეული პროექტისთვის და თითოეული მომხმარებლისთვის, წარმატების კრიტერიუმები შეიძლება განისაზღვროს და აღწერილი იყოს გაზომვადი ფორმით. შეიძლება განვასხვავოთ სამი ტრადიციული ტიპის კრიტერიუმი:

• პროექტის მართვის ტრადიციული კრიტერიუმი „დროულად, ბიუჯეტის ფარგლებში, შედეგებისა და ხარისხის მოთხოვნების შესაბამისად“;
• წამყვანი ორგანიზაციის, მომხმარებლის, მომხმარებლის კრიტერიუმები;
• პროექტის მონაწილეთა სარგებლის კრიტერიუმი.

თითოეულ კონკრეტულ პროექტში აუცილებელია შეარჩიოს როგორც კრიტერიუმი მისი წარმატებით დასრულებისთვის, ასევე იმ მახასიათებლებისა და ინდიკატორების შერჩევა (ხარისხობრივი და რაოდენობრივი), რომლებიც საშუალებას იძლევა შეფასდეს KMP-ის საქმიანობის ეფექტურობა. ეს არის პროექტის იმ მონაწილეთა (მომხმარებლის, პროექტის მფლობელის, სპონსორის) მთავარი ამოცანა, რომლებიც ინვესტირებენ თავიანთ რესურსებს (ფულს, დროს, კავშირებს და ა.შ.) მიმდინარე პროექტში და ელიან შესაბამის სარგებელს (მოგება, გაზრდილი სტატუსი, გაფართოებული შესაძლებლობები, და ა.შ.).)

ზოგადად, KMP-ის საქმიანობის წარმატებული ძირითადი შედეგებია:

• პროექტის მიზნების ან მისი ცხოვრების ფაზის მიზნების მიღწევა;
• დაკისრებული ამოცანების გადაჭრა და პროექტის შედეგების მიღება მოცემულ ვადაში და მოცემული რესურსების შეზღუდვით.

პროექტში KMP-ის საქმიანობის სხვა, უფრო კონკრეტული შედეგები განისაზღვრება შემსრულებელ ორგანიზაციასთან, პროექტთან, გუნდთან, როგორც პროექტის მონაწილესთან და გუნდის წევრებთან მიმართებაში.

უნდა გვახსოვდეს, რომ ILC-ის საქმიანობის შედეგები იდეალურად უნდა იყოს გაზომვადი. ამიტომ, პროექტის დაგეგმვის ეტაპზე გათვალისწინებულია მისი მუშაობის შედეგების შეფასების კრიტერიუმების სისტემა და შესაბამისი რაოდენობრივი და ხარისხობრივი მაჩვენებლები, რის საფუძველზეც შეიძლება ითქვას: პროექტი განხორციელდა წარმატებით ან წარუმატებლად.

4.2. რა არის ეფექტური CMP?

რამდენად მზად ხართ გადაიხადოთ ეფექტური და ეფექტური მუშაობისთვის? როგორ შეიძლება ზოგადად განისაზღვროს CMP-ის ეფექტურობა?

CMP-ის შესრულების მახასიათებლების მრავალი ნაკრები არსებობს. მაგალითად, ეფექტური პროექტის გუნდის მახასიათებლები:

• სამუშაო კმაყოფილება,
• წვლილი გუნდის კულტურაში,
• <чувство гордости за Команду,/li>
• აქტივობებში ჩართვა,
• ერთგულება გუნდის წევრების მიმართ,
• შეთანხმება და ჰარმონია,
• შედეგზე ორიენტაცია.

უაღრესად ეფექტური ინტეგრირებული MCU მახასიათებლების კიდევ ერთი ნაკრები:

• საერთო მიზნების მკაფიო გაგება,
• გახსნილობა,
• ნდობა ერთმანეთის მიმართ
• კომპეტენციების დაყოფა,
• ეფექტური შიდა პროცედურები,
• მოქნილობა და ადაპტირება,
• კომპეტენციის გაუმჯობესება და ზრდა.

ILC-ის ეფექტურობის მახასიათებლების კიდევ ერთი ნაკრები:

• კარგად განსაზღვრული პროექტის მისია და სტრატეგია,
• არაუმეტეს ათი ადამიანი KMP-ში,
• ავტონომია, ან გადაწყვეტილების მიღების თავისუფლება და ფართო სპექტრი ILC-ის საქმიანობასთან დაკავშირებით, მშობელი (განმახორციელებელი) ორგანიზაციის მისიის შინაარსის შესაბამისად,
• რესურსები პროექტის განხორციელებისთვის,
• გონივრული ძირითადი გზა პროექტის მიზნების მისაღწევად,
• მკაფიო მოლოდინები მათი საქმიანობიდან პროექტის ფარგლებში,
• გუნდის წევრები, რომლებსაც ესმით სხვების მოლოდინები პროექტის განხორციელებისგან,
• მოთმინება და შემწყნარებლობა,
• ყველას მონაწილეობა პროექტის აქტივობებში,
• ლიდერის ყოფნა.

KMP-ის ეფექტურობის კრიტერიუმებისა და მახასიათებლების ამა თუ იმ ნაკრების არჩევანი დამოკიდებულია როგორც მონაწილეთა მოლოდინებზე, ასევე პროექტის დასაწყისში განსაზღვრულ პროექტის წარმატების კრიტერიუმებზე, ასევე რეალურ და დროულად გამოყოფილ რესურსებზე. პროექტის განხორციელებისთვის (ფინანსური, მატერიალური და ადამიანური) და მუშაობაში ჩართული მენეჯერებისა და სპეციალისტების პროფესიონალიზმისთვის.

თუმცა, ნებისმიერ შემთხვევაში, KMP-ის ეფექტურობის მთავარი კრიტერიუმი იქნება განხორციელებული პროექტის საბოლოო შედეგი საჭირო ხარისხით, დროულად და რესურსების შეზღუდვის ფარგლებში.

4.3. პროექტის მენეჯმენტის გუნდი გადამწყვეტი ფაქტორია პროექტის წარმატებაში.

პროექტის შედეგების მიღწევის მთავარი „ინსტრუმენტი“, რომელიც აკმაყოფილებს მისი წარმატების შეფასების კრიტერიუმებს, არის KMP. აქედან გამომდინარე, KMP არის პროექტის წარმატების ერთ-ერთი კრიტიკული ფაქტორი.

KMP არის ერთი რთული ინსტრუმენტი. და ყოველ ჯერზე, როდესაც საჭიროა მისი კონფიგურაცია კონკრეტული პროექტისთვის, კონკრეტული ამოცანების გარკვეული სპექტრისთვის.

ამავდროულად, ხშირად გვხვდება შემდეგი მიდგომა: ვინაიდან ადამიანთა მოცემულმა ჯგუფმა წარმატებით განახორციელა ერთი პროექტი, ეს ნიშნავს, რომ ეს უკვე ეფექტური გუნდია, რომელიც წარმატებით ახორციელებს მეორე პროექტს. დიდი მცდარი წარმოდგენა, რომელიც ხშირად იწვევს იმედგაცრუებას.

KMP-ის მუშაობის სტერეოტიპები, რომლებიც ბუნებრივად ჩამოყალიბდა ერთი პროექტის განხორციელების დროს, შეიძლება იყოს ზიანი ახალ პროექტზე მუშაობისას. ამიტომ ახალი პროექტის განხორციელების შესახებ საბოლოო გადაწყვეტილების მიღებისას აუცილებელია ამ ფაქტის გათვალისწინება ახალი საპროექტო გუნდის ფორმირებისა და შექმნისას.

5. დასკვნა

ამჟამად რუსეთში იცვლება მენეჯმენტის კულტურაში პროფესიული საქმიანობის იმ სფეროებში, რომლებიც დაკავშირებულია სახელმწიფოს სოციალურ-ეკონომიკურ და პოლიტიკურ სისტემასთან (ეკონომიკა, ფინანსები, მენეჯმენტი, მენეჯმენტი, სოციალური სფერო და ა.შ.).

რუსეთის ეკონომიკის პრობლემების უმეტესობა ორგანიზაციული, მენეჯერული და საკადრო ხასიათისაა. ნებისმიერი ცვლილება - რეინჟინერია, კრიზისის მენეჯმენტი, სტრატეგიული დაგეგმვა და მართვა, რეორგანიზაცია ან ორგანიზაციული განვითარება და ა.შ. - მოითხოვს პროფესიონალების მიზანმიმართულ შერჩევას, მენეჯმენტისა და აღმასრულებელი გუნდების ფორმირებას და გუნდის შეგნებულ ქმედებებს. ბაზრის მართვის ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური კულტურა და მეთოდოლოგია არის პროექტის მენეჯმენტი, რომელიც სულ უფრო ხშირად გამოიყენება პროექტების მენეჯმენტში რუსეთში.

პროექტში გუნდების წარმატებული გამოცდილების შეჯამებით (სამწუხაროდ, ძირითადად უცხოური) შეგვიძლია შემდეგი ფუნდამენტური დასკვნების გამოტანა.

1. პროექტის წარმატების განმსაზღვრელი მთავარი ფაქტორია პროექტის მენეჯმენტის გუნდი.
2. წარმატებული KMP-ის საფუძველი, რომელშიც ინტეგრირებულია მისი საქმიანობის ყველა სხვა მახასიათებელი, ელემენტი და კომპონენტი, არის პროექტის მენეჯმენტის ორგანიზაციული და პროფესიული კულტურა.
3. ტექნოლოგიური თვალსაზრისით, KMP-ის ორგანიზაციული და პროფესიული კულტურა განისაზღვრება ღირებულებების სისტემის, მენტალიტეტის და შესაბამისი გუნდური და ინდივიდუალური მოქმედების გზით.
4. KMP-ის შექმნა და განვითარება ხორციელდება სპეციფიკური ინტეგრაციის ტექნოლოგიების (მათ შორის, მეთოდები, ინსტრუმენტები და ინსტრუმენტები საქმიანობის სხვადასხვა სფეროდან) როგორც KMP-ის წევრების მიერ, ასევე KMP-ის განვითარების ინტეგრირებულ საპროექტო სივრცეში.
5. თავად პროექტი და პროექტის განხორციელების გადაწყვეტილება უნდა ასახავდეს IMP-ის საკითხებს (კომპეტენცია, გადაწყვეტილების მიღების დონე, უფლებამოსილებები და პასუხისმგებლობები და ა. და განვითარება. ეს არის ძირითადი ლიდერობის უნარი.

ლიტერატურა

1. ISO/TR 10006: 1997(E). ხარისხის მენეჯმენტი - ხარისხის სახელმძღვანელო პროექტის მენეჯმენტში. ISO/TO 10006: 1997 (E). ხარისხის მართვა. ხარისხის მენეჯმენტი პროექტის მენეჯმენტში (12/97).
2. გზამკვლევი პროექტის მართვის ცოდნის ორგანოსთვის. PMI სტანდარტების კომიტეტი. რედ.: Duncan W., 1996. - 176გვ.
3. ბეზკოროვაინი ვ.პ., ბურკოვი ვ.ნ., ვოროპაევი ვ.ი., მიხეევი ვ. V. I. ვოროპაევა. - M.: SOVNET, 2001 წ.
4. დევიდ I. კლელანდი. გუნდების სტრატეგიული მართვა. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. - 292 გვ.
5. როდნი ტერნერი. პროექტზე დაფუძნებული მენეჯმენტის სახელმძღვანელო: სტრატეგიული მიზნების მიღწევის პროცესების გაუმჯობესება. McGraw-Hill Book Company Europe. ინგლისი. 1993. - 540გვ.
6. მიხეევი V.N. შერეული პროექტის გუნდები: მეთოდოლოგიური ასპექტი. სატ. საერთაშორისო სიმპოზიუმის მასალები „თანამედროვე პროექტების მენეჯმენტი: პროფესიონალთა გაერთიანება ინდივიდუალური წარმატების მისაღწევად“, სანქტ-პეტერბურგი, 1995 წლის 14 - 16 სექტემბერი.
7. ვერმა ვ., პროექტის გუნდის მენეჯმენტი. პროექტის მენეჯმენტის ადამიანური ასპექტები. - Pennsylvania, PA: PMI, 1997. - V. 3 (გვ. 296).
8. მიხეევი V.N. შერეული პროექტის გუნდები: ორგანიზაციული და საქმიანობის პარადიგმა. სატ. საერთაშორისო სიმპოზიუმის SOVNET/97 „პროექტის მენეჯმენტი გარდამავალ ეკონომიკაში: ინვესტიციები, ინოვაციები, მენეჯმენტი“, მოსკოვი, 4-6 ივნისი, 1997 წ.
9. Kliem L. R., Ludin I. S. Tools and Tips for Today’s Project Managers / PMI Headquarters, 1999. - 230 pp.
10. ბუშუევი S. D., მოროზოვი V. V. დინამიური ლიდერობა პროექტის მენეჯმენტში. - კ.: VIPOL, 1999. - 312გვ.

ვლადიმერ მიხეევი,
СPMP IPMA (დონი „C“), SOVNET-ის ვიცე პრეზიდენტი

ნახვები: 11581