შესავალი

1. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები

დასკვნა

შესავალი

გადაწყვეტილების მიღება არის ყველაზე მნიშვნელოვანი მენეჯმენტის ფუნქცია, რომლის წარმატებით განხორციელება უზრუნველყოფს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას. ამ პროცესის ეფექტურად და რაციონალურად განხორციელების შეუძლებლობის გამო, ორგანიზაციაში მისი განხორციელების მექანიზმისა და ტექნოლოგიის არარსებობის გამო, ზარალდება ფირმებისა და საწარმოების უმეტესობა, სამთავრობო უწყებები და ორგანოები. ორგანიზაციის წარმატება, არ აქვს მნიშვნელობა რომელ სფეროში მოღვაწეობს, დიდწილად ამაზეა დამოკიდებული და მით უმეტეს რუსეთში, სადაც ორგანიზაციების უმეტესობა გადის განვითარების პირველ ეტაპებს და ძალიან მნიშვნელოვანია პრობლემის გადაჭრის რა ტექნოლოგიას ავითარებენ.

ადამიანს შეიძლება ეწოდოს მენეჯერი მხოლოდ მაშინ, როდესაც ის იღებს ორგანიზაციულ გადაწყვეტილებებს ან ახორციელებს მათ სხვა ადამიანების მეშვეობით. გადაწყვეტილების მიღება, ისევე როგორც ინფორმაციის გაცვლა, ნებისმიერი მენეჯმენტის ფუნქციის განუყოფელი ნაწილია. გადაწყვეტილების მიღების აუცილებლობა მოიცავს ყველაფერს, რასაც მენეჯერი აკეთებს, აყალიბებს მიზნებს და აღწევს მათ. ამიტომ, გადაწყვეტილების მიღების ბუნების გაგება ძალზე მნიშვნელოვანია მათთვის, ვისაც სურს წარმატების მიღწევა მენეჯმენტის ხელოვნებაში.

გადაწყვეტილების მიღება მოიცავს მენეჯმენტის ყველა საქმიანობას; გადაწყვეტილებები მიიღება მენეჯმენტის ამოცანების ფართო სპექტრზე. არც ერთი მენეჯმენტის ფუნქცია, მიუხედავად იმისა, თუ რომელი ორგანო ასრულებს მას, არ შეიძლება განხორციელდეს სხვაგვარად, გარდა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მომზადებისა და აღსრულების გზით. არსებითად, მენეჯმენტის ნებისმიერი თანამშრომლის საქმიანობის მთელი კომპლექსი ამა თუ იმ გზით არის დაკავშირებული გადაწყვეტილებების მიღებასა და განხორციელებასთან. ეს, უპირველეს ყოვლისა, განსაზღვრავს გადაწყვეტილების მიღების აქტივობების მნიშვნელობას და განსაზღვრავს მის როლს მენეჯმენტში.

ამ ნაწარმოების დაწერის მიზანი:

განიხილოს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების სახეები და მათი მიღების მეთოდები;

ნაგვის ურნების მართვის გადაწყვეტა

ჯეიმს მარსის „ნაგვის ურნის“ მოდელის გამოყენება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და მიღების პროცესში.

1. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები

გამოსავალი შეიძლება განისაზღვროს ვიწრო და ფართო გაგებით. ვიწრო გაგებით, გადაწყვეტილება არის ალტერნატივის არჩევანი. ალტერნატივა არის მოქმედების ნებისმიერი მისაღები და ურთიერთგამომრიცხავი ვარიანტი. ჩვენ ყოველდღიურად ბევრ გადაწყვეტილებას ვიღებთ: რა ჩავიცვათ, როგორ მივიდეთ იქ, რა ვიყიდოთ და ა.შ. თუ ჩვენ უარს ვიტყვით რაიმე ალტერნატივის არჩევაზე, მაშინ არჩევანზე უარის თქმა ასევე ჩვენი არჩევანია, ასევე გადაწყვეტილება.

მაგრამ მოქმედების ალტერნატივა ყოველთვის არ არის აშკარა და ყოველთვის არ დევს ზედაპირზე. რთული გადაწყვეტილებების შემთხვევაში ალტერნატივების ძიება დამოუკიდებელი და რთული პრობლემაა. გარდა ამისა, გადაწყვეტილება უნდა შესრულდეს, ხოლო მენეჯმენტის გადაწყვეტილების შემთხვევაში უნდა ეცნობოს შემსრულებლებს. ამიტომ, ფართო გაგებით, გამოსავალი შემდეგია:

) პროცესი - მოქმედებების სერია,

) არჩევის აქტი (პირის მიერ განხორციელებული);

) არჩევანის შედეგი.

ადამიანების მიერ მიღებული ყველა გადაწყვეტილება შეიძლება დაიყოს პირად და საქმიანად. პირადი გადაწყვეტილებები მიზნად ისახავს პირადი მიზნების მიღწევას და გავლენას ახდენს მხოლოდ ერთი ადამიანის და, შესაძლოა, მასთან დაახლოებული რამდენიმე ადამიანის ინტერესებზე. საქმიანი გადაწყვეტილებების მიღება სულ სხვა საკითხია. ბიზნეს გადაწყვეტილებები მოიცავს პოლიტიკურ, ეკონომიკურ, სამართლებრივ, ტექნიკურ, სამხედრო და სხვა გადაწყვეტილებებს, რომლებიც მიიღება ორგანიზაციებში.

ორგანიზაციებში მიღებული ყველა ბიზნეს გადაწყვეტილება შეიძლება დაიყოს ორ ტიპად: ექსპერტი და მენეჯერული. საექსპერტო გადაწყვეტილებები საკონსულტაციო ხასიათისაა და მიიღება ექსპერტების, ანალიტიკოსების, კონსულტანტების, ე.ი. პირები, რომლებსაც არ აქვთ ხაზოვანი ავტორიტეტი.

ამის საპირისპიროდ, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს იღებენ უშუალოდ მენეჯერები და წარმოადგენს საკონტროლო მოქმედებებს, რომლებიც მიმართულია მენეჯმენტის მიზნების მისაღწევად. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები შექმნილია იმისათვის, რომ შეცვალოს კონტროლირებადი ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ორგანიზაციაზე.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების საგანი არის გადაწყვეტილებების მიმღები პირი ან ადამიანთა ჯგუფი (მენეჯერები). გადაწყვეტილებები იყოფა ინდივიდუალურ და კოლექტიურ (ჯგუფად). არსებობს ინდივიდუალური და ჯგუფური გადაწყვეტილებების მიღების სპეციალური მეთოდები.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების აღსრულების ობიექტია ორგანიზაციაში შემავალი პირი ან პირთა ჯგუფი, რომლებიც ახორციელებენ გადაწყვეტილებას.

ცხოვრებაში ყველაფერი ბევრად უფრო რთულია. მენეჯერებისა და შემსრულებლების გარდა, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელების პროცესში ჩართულია მრავალი სხვა: პრობლემის მფლობელი (მფლობელი ან დაქვემდებარებული), ექსპერტები (შიდა ან გარე), აქტიური ჯგუფი (ადამიანთა დაინტერესებული წრე).

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიზანია უზრუნველყოს მოძრაობა ორგანიზაციისთვის დასახული მიზნებისკენ. რაც უფრო ეფექტურია გამოსავალი, მით უფრო დიდია მისი წვლილი ორგანიზაციის მიზნებისკენ სვლაში. გადაწყვეტის ეფექტურობის შეფასება შესაძლებელია მხოლოდ მისი განხორციელების შემდეგ.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები იყოფა:

ინდივიდუალური და ჯგუფური (კოლექტიური);

გადაწყვეტილებები (პარამეტრების მსგავსად) იყოფა განსაზღვრულ (განმსაზღვრელ), ალბათურ (გადაწყვეტილებებს რისკის პირობებში) და გაურკვეველებად. მინიმუმ ერთი ალბათური პარამეტრის არსებობა გადაწყვეტილებას ალბათურს ხდის, ხოლო ერთი გაურკვეველი პარამეტრის არსებობა კი მას გაურკვეველს ხდის („მალამოში ბუზი“). უმარტივესი გადაწყვეტილებები გარკვეულია, მაგრამ ისინი თითქმის არასოდეს გვხვდება მენეჯმენტის პრაქტიკაში;

ერთკრიტერიუმიანი და მრავალკრიტერიუმიანი.

სიტუაციის სტერეოტიპული ხასიათის გათვალისწინებით, განასხვავებენ პროგრამირებადი და არაპროგრამირებადი გადაწყვეტილებებს. პროგრამირებადი გადაწყვეტილებები მოიცავს სტანდარტულ და განმეორებად ხსნარებს (90%-მდე). ისინი კარგად არის შესწავლილი, მარტივი ფორმალიზება და ცნობილია მათი მიღების პროცედურა. ასეთი გადაწყვეტილებები მოიცავს გადაწყვეტილებებს საქონლის შესყიდვის, ასორტიმენტის ფორმირების, პერსონალის შერჩევის შესახებ და მრავალი გადაწყვეტილება წარმოების მართვის სფეროში. პროგრამირებადი გადაწყვეტილებების მიღებისას გამოიყენება ცნობილი მოდელი სპეციფიკური მახასიათებლების საჭირო კორექტირებით. ეს კეთდება იმის გამო, რომ პრაქტიკულად არ არსებობს სიტუაციის ყველა ნიუანსის აბსოლუტური განმეორება. პროგრამირებადი გადაწყვეტილებების მიღება შესაძლებელია კომპიუტერული ტექნოლოგიის გამოყენებით.

არაპროგრამული გადაწყვეტილებები მოიცავს ახალ სიტუაციებში მიღებულ გადაწყვეტილებებს. ისინი შეიძლება იყოს ერთჯერადი, შემოქმედებითი ხასიათის (მაგალითად, ახალი ტექნოლოგიების, პროდუქტების განვითარება, ახალი ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირება). არაპროგრამირებადი გადაწყვეტილებები მიიღება ძირითადად ორგანიზაციის მენეჯმენტის ზედა საფეხურებზე უფროსი მენეჯერების მიერ.

2. გადაწყვეტილების მიღების პრობლემის ძირითადი ელემენტები

გადაწყვეტის პარამეტრები

ამოხსნის პარამეტრები (ფაქტორები, ცვლადები) არის ინდიკატორები, რომლებითაც განისაზღვრება პრობლემის სიტუაცია და გადაწყვეტის სხვადასხვა ვარიანტები.

პარამეტრები იყოფა მართულ და უმართავებად. მენეჯმენტები იმყოფებიან გადაწყვეტილების სუბიექტის კონტროლქვეშ და მათი ღირებულებები შეიძლება განისაზღვროს გადაწყვეტილების შედეგად (ორგანიზაციის რესურსები მის კონტროლს ექვემდებარება). ფაქტორების უმეტესობა არ არის დამოკიდებული სუბიექტის გადაწყვეტილებებზე, ე.ი. მას არ შეუძლია შეცვალოს ამ ფაქტორების მნიშვნელობები და უნდა გაითვალისწინოს მხოლოდ მათი შესაძლო გავლენა. უკონტროლო ფაქტორები მოიცავს კონკურენტების ქმედებებს, კანონმდებლობას, მთავრობის გადაწყვეტილებებს, ეკონომიკურ მდგომარეობას და ა.შ.

პარამეტრები იყოფა გარე და შიდა (ძალიან ახლოს არის მართულ და უმართავთან, მაგრამ თქვენ მაინც შეგიძლიათ იპოვოთ განსხვავება ორგანიზაციის, როგორც ღია სისტემის განხილვის თვალსაზრისით). გარე ფაქტორები ასახავს გარე გარემოს გავლენას, ხელს უწყობს ორგანიზაციის პრობლემების წარმატებით გადაჭრას (სასარგებლო ფაქტორები) ან ეწინააღმდეგება მის მიზნებს (მავნე ფაქტორები). ისინი იყოფა პირდაპირი და არაპირდაპირი ზემოქმედების ფაქტორებად. ზოგადად, ეს მოიცავს მომხმარებლებს, მომწოდებლებს, კონკურენტებს, აქციონერებს, შრომის ბაზარს, ადგილობრივ ხელისუფლებას, ეკონომიკურ პირობებს, პოლიტიკას, კანონს და ა. განვითარება. ეს მოიცავს შიდა გარემოს ისეთ ფაქტორებს, როგორიცაა მიზნები, სტრუქტურა, ამოცანები, ტექნოლოგია და ხალხი.

პარამეტრები იყოფა რაოდენობრივად (გამოხატული რიცხვებით: მოსალოდნელი შემოსავალი, ხარჯები ან სამუშაოს შესრულების დრო) და ხარისხობრივად (ციფრებში ობიექტურად გამოხატვა შეუძლებელია, მათი მნიშვნელობები პიროვნების მიერ სუბიექტურად გამოხატულია ბუნებრივ ენაზე).

ხარისხი:

ნომინალური ცვლადები გამოიყენება მხოლოდ ხარისხობრივი კლასიფიკაციისთვის. ეს ნიშნავს, რომ ეს ცვლადები შეიძლება შეფასდეს მხოლოდ ზოგიერთ, მნიშვნელოვნად განსხვავებულ კლასში წევრობის თვალსაზრისით; თუმცა, თქვენ ვერ შეძლებთ ამ კლასების რაოდენობას ან შეკვეთას;

რიგითი ცვლადები საშუალებას გაძლევთ მოაწყოთ (დაალაგოთ) ობიექტები, მიუთითოთ რომელ მათგანს აქვს მოცემული ცვლადით გამოხატული ხარისხი მეტ-ნაკლებად. თუმცა, ისინი არ გაძლევენ უფლებას თქვათ "რამდენი მეტი" ან "რამდენი ნაკლები".

რაოდენობრივი:

ინტერვალის ცვლადები საშუალებას გაძლევთ არა მხოლოდ მოაწყოთ საზომი ობიექტები, არამედ რიცხობრივად გამოხატოთ და შეადაროთ მათ შორის არსებული განსხვავებები.;

ფარდობითი ცვლადები ძალიან ჰგავს ინტერვალის ცვლადებს. გარდა ცვლადების ყველა თვისებისა, რომლებიც იზომება ინტერვალის შკალაზე, მათი დამახასიათებელი თვისებაა აბსოლუტური ნულის გარკვეული წერტილის არსებობა, ამიტომ ამ ცვლადებისთვის მოქმედებს წინადადებები, როგორიცაა: x არის y-ზე ორჯერ დიდი.

არსებობს ბუნდოვანი სიმრავლეების თეორია (Lofti A. Zadeh), რომელიც საშუალებას გაძლევთ მოიყვანოთ რამდენიმე თვისობრივი ცვლადი რაოდენობრივ წარმოდგენამდე. აჩვენეთ ფასის, ზრდის და ა.შ. მაგალითი. ბუნდოვან ნაკრებებზე შეგიძლიათ შეასრულოთ ოპერაციების მსგავსი ოპერაციები მკაფიო სიმრავლით (გადაკვეთა, კავშირი, უარყოფა). განსაზღვრულია არითმეტიკული და ლოგიკური მოქმედებები ბუნდოვანი ცვლადებით. Fuzzy კომპლექტები მოსახერხებელია ექსპერტების მშენებლობისთვის.

ფაქტორების მნიშვნელობის შესახებ ორგანიზაციის მენეჯერის ინფორმირებულობის ხარისხის მიხედვით, ისინი იყოფა გარკვეულ (დეტერმინისტულ), ალბათურ (სტოქასტურ) და გაურკვეველებად. განსაზღვრული პარამეტრები არის პარამეტრები, რომელთა ზუსტი მნიშვნელობები ცნობილია. ალბათური პარამეტრები არის პარამეტრები, რომელთა ზუსტი მნიშვნელობები უცნობია, მაგრამ ცნობილია მათი შესაძლო მნიშვნელობების ალბათობა (დისკრეტული ან უწყვეტი ალბათობის განაწილება). გაურკვეველი პარამეტრები არის პარამეტრები, რომელთა არც შესაძლო მნიშვნელობები (ხშირად) და არც მათი ალბათობა არ არის ცნობილი.

Პარამეტრები

გარკვეული

სავარაუდო

Განუსაზღვრელი

საშინაო

წარმოების მოცულობა

უარყოფის მაჩვენებელი

უბედური შემთხვევები, ავარიები

საგადასახადო განაკვეთები

გაყიდვების მოცულობა

სტიქიური უბედურებები

შეზღუდვები

შეზღუდვები აკავშირებს პრობლემის პარამეტრებს და ამცირებს შესაძლო გადაწყვეტის ვარიანტების რაოდენობას. შეზღუდვები შეიძლება ჩამოყალიბდეს რაოდენობრივად (მათემატიკურად თანასწორობისა და უტოლობის სახით) და ხარისხობრივად (სიტყვების, ფრაზების და წინადადებების გამოყენებით). რაოდენობრივი შეზღუდვების განსაკუთრებული ტიპია ცვლადების მთლიანობის შეზღუდვა. ზოგჯერ შეზღუდვები წარმოიქმნება თავად პრობლემის სტრუქტურიდან (ალტერნატიული ობიექტების თვისებები).

შეზღუდვები (როგორც ეს, ასევე სხვა) შემდეგი ტიპისაა:

წერტილი - პარამეტრი (ან გამოხატულება) უნდა იყოს ტოლი გარკვეული მნიშვნელობის (ტოლობის);

ინტერვალი (ცალმხრივი, ორმხრივი ინტერვალები, ინტერვალების სიმრავლე) (უტოლობა ან უტოლობათა სიმრავლე).

არსებობს შეზღუდვების დაყენების გზა ეგრეთ წოდებული ლოგიკური მოთხოვნების ფუნქციების გამოყენებით - მათ შეუძლიათ მიიღონ მნიშვნელობები 0-დან 1-მდე ჩათვლით: მკაცრი (ტრადიციული) - მხოლოდ 0 ან 1 (გადასვლა ხდება მოულოდნელად), არა მკაცრი (დაფუძნებული ბუნდოვანი სიმრავლების თეორია) - შეუძლია მიიღოს ნებისმიერი მნიშვნელობა 0-დან 1-მდე.

გადაწყვეტის (ეფექტურობის) კრიტერიუმები

კრიტერიუმები (ეფექტურობა) - ინდიკატორები, რომლებითაც ფასდება ხსნარის ხარისხი. შერჩეული მიზნებიდან გამომდინარე - სასურველი შედეგები, გათვლილი პარამეტრების მიხედვით. მიზნები იდეალურია, კრიტერიუმები რეალური.

კრიტერიუმები უნდა აკმაყოფილებდეს შემდეგ მოთხოვნებს:

ფიტნესი მიზნისთვის;

გაზომვადიობა;

მინიმალიზმი (სიმარტივე);

კრიტერიუმები, პარამეტრების მსგავსად, შეიძლება იყოს რაოდენობრივი: მოგების ზღვარი, ღირებულების დონე და ხარისხობრივი: სოციალური შედეგები, უსაფრთხოება, პროდუქტის მიმზიდველი გარეგნობა.

კრიტერიუმები შეიძლება იყოს გარკვეული, ალბათური (გარკვეული შედეგის მიღწევის ალბათობა, ყველაზე სავარაუდო შედეგი (მათემატიკური მოლოდინი), რისკი (ვარიანსი, სტანდარტული გადახრა), ყველაზე ცუდი, საუკეთესო და საშუალო შედეგი, გარანტირებული შედეგი) და გაურკვეველი (ყველაზე ცუდი, საუკეთესო და საშუალო შედეგი). გარანტირებული შედეგი).

კრიტერიუმების რაოდენობის მიხედვით გადაწყვეტილებები იყოფა ერთკრიტერიუმად და მრავალკრიტერიუმად. მრავალკრიტერიუმიანი გადაწყვეტილებები გაცილებით რთულია და თითქმის ყოველთვის შეიცავს სუბიექტურობის ელემენტს, რომელიც განისაზღვრება პიროვნების ან გადაწყვეტილების მიმღებთა ჯგუფის ე.წ. უპირატესობის ფუნქციით.

შესრულების კრიტერიუმები დანერგილია ადამიანის გადაწყვეტილების მიღების სპეციფიკური კონცეფციის საფუძველზე. როგორც ცნობილია, არსებობს ორი ასეთი ცნება - სარგებლიანობის მაქსიმიზაცია და შეზღუდული რაციონალურობა (იხ. ქვემოთ). თითოეული მათგანი შეესაბამება გარკვეული ტიპის შესრულების კრიტერიუმებს, რომლებსაც ოპტიმალური კრიტერიუმები და ვარგისიანობის კრიტერიუმები ეწოდება.

3. გადაწყვეტილების თეორიის არსი, ფუნქციები და ამოცანები

გადაწყვეტილების მიღების თეორია უნდა გავიგოთ, როგორც ცოდნის სისტემა, რომელიც ასახავს „ნიმუშის“ და „გადაწყვეტილების“ ცნებების არსს. შაბლონების გათვალისწინებით ხდება გადაწყვეტილებების შემუშავება, მიღება და განხორციელება.

გადაწყვეტილების მიღების თეორიის ძირითადი მახასიათებლებია ობიექტური სიმართლე, ლოგიკური მთლიანობა, ფორმალური თანმიმდევრულობა, განვითარების უნარი, შედარებითი დამოუკიდებლობა და პრაქტიკაზე აქტიური გავლენა. თეორიულად ობიექტურია მისი კანონებისა და პრინციპების შინაარსის პრაქტიკით გადამოწმება, ხოლო სუბიექტურია შესაბამისი თეორიული დებულებების გამოხატვის ფორმა. გადაწყვეტილების მიღების თეორიის, როგორც მენეჯმენტის შემადგენელი თეორიის ჩამოყალიბების აუცილებელი პირობაა მისი საგნის, საზღვრებისა და შესწავლის მიმართულებების, კვლევის ფორმებისა და მეთოდების ზუსტი განსაზღვრა. ამჟამად მენეჯმენტის თეორიის რიგი თეორიული დებულებები კრიტიკულად გადაიხედება. იგი გამდიდრებულია მოწინავე მენეჯმენტის სკოლების თეორიისა და პრაქტიკის მიღწევებით; იპოვონ ახალი და ადრე ჩამოყალიბებული შეხედულებების ოპტიმალური კომბინაციები მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავების, მიღებისა და განხორციელების შესახებ.

გადაწყვეტილების მიღების თეორიის დამახასიათებელი მახასიათებელია მისი ინტეგრაცია სხვა დამოუკიდებელ თეორიებთან, რომელთა საზღვრები სულ უფრო მეტად დგინდება. მენეჯმენტის თეორიის ფარგლებში ინტენსიურად ვითარდება გადაწყვეტილების მიღების თეორია. მისი ყველაზე განვითარებული ნაწილებია ოპტიმალური გადაწყვეტილებების თეორია და გადაწყვეტილებების ფსიქოლოგიური თეორია.

გადაწყვეტილების მიღების, როგორც პროცესის არსი გაგებულია, როგორც მენეჯმენტის გადაწყვეტილების შიდა, შედარებით სტაბილური საფუძველი, რომელიც განსაზღვრავს მის მნიშვნელობას, როლს და ადგილს ორგანიზაციის ფუნქციონირებასა და განვითარებაში. გადაწყვეტილების მიღების არსი ჩვეულებრივ ვლინდება სხვადასხვა გარე კავშირებითა და მოქმედებებით, რომლებიც ახასიათებს მენეჯმენტის გადაწყვეტილების ერთ-ერთ ასპექტს. ამის საფუძველზე შეგვიძლია განვსაზღვროთ კვლევის საგანი გადაწყვეტილების თეორიაში. გადაწყვეტილების მიღების განვითარების არსი მდგომარეობს გადაწყვეტილების მიმღების საქმიანობაში, შეასრულოს ლიდერის ფუნდამენტური ფუნქცია მართვის პროცესში. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მთავარი მიზანია უზრუნველყოს კოორდინირებადი (მარეგულირებელი) გავლენა მენეჯმენტის სისტემაზე, რომელიც ახორციელებს პერსონალის მიერ მართვის ამოცანების გადაწყვეტას ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად. ამ მიზნების მიღწევა გულისხმობს პრობლემების და ამოცანების გადაჭრას, რომლებიც შეადგენენ გადაწყვეტილების მიმღებთა ქმედებების შინაარსს და თანმიმდევრობას მათი უშუალო პასუხისმგებლობის შესრულებისას. ძირითადი ამოცანებია:

დროული გადაწყვეტილებების მიღების საინფორმაციო ბაზის შექმნა;

შეზღუდვების და გადაწყვეტილების კრიტერიუმების განსაზღვრა;

მენეჯმენტის პერსონალის საქმიანობის ორგანიზება.

გადაწყვეტილების თეორია, ისევე როგორც ნებისმიერი სამეცნიერო თეორია, ასრულებს შემეცნებით და პროგნოზირებულ ფუნქციებს. კოგნიტური ფუნქცია გამოიხატება გადაწყვეტილების მიღების პროცესების არსის, შაბლონებისა და პრინციპების გამოვლენაში, გადაწყვეტილების მიღების თეორიის გაჩენასა და განვითარებაში სხვადასხვა ისტორიულ ეტაპზე, ძირითადი თვისებებისა და ურთიერთდამოკიდებულების ახსნაში. კვლევის საგანი, ტექნოლოგიის დასაბუთება და გადაწყვეტილების მიღების სისტემა. პროგნოზირების ფუნქცია შედგება პროცესების შემდგომი განვითარების ტენდენციებისა და გადაწყვეტილების მიღების სისტემების, ორგანიზაციული ფორმებისა და მენეჯმენტის პერსონალის საქმიანობის მეთოდების განსაზღვრაში მათი მიღების პროცესში.

გადაწყვეტილების თეორიის ძირითადი ამოცანები:

გადაწყვეტილების მიღების გამოცდილების შესწავლა და განზოგადება გარკვეულ პირობებში, ასევე გაურკვევლობისა და რისკის პირობებში;

გადაწყვეტილების მიღების პროცესების ობიექტური შაბლონების გამოვლენა და შესწავლა; მათ საფუძველზე გადაწყვეტილების მიმღებთა საქმიანობის ორგანიზების პრინციპების, ორგანიზაციული ფორმებისა და მეთოდების, გადაწყვეტილებების შემუშავების, მიღებისა და განხორციელების ტექნოლოგიების ფორმირება;

გადაწყვეტილების მიღების სისტემის შემუშავების პრობლემების შესწავლის მეთოდების შემუშავება, მათი ეფექტურობის შეფასების პრინციპები და მეთოდები, ასევე გადაწყვეტილების მიმღებთა საქმიანობის გაუმჯობესების ღონისძიებები.

გადაწყვეტილების მიღების თეორიის პრობლემები პრინციპში შეიძლება გადაწყდეს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ შემუშავდება საზოგადოების ცხოვრების მართვის ახალი კონცეფციის მეთოდოლოგიური საფუძვლები. გადაწყვეტილების თეორიის მეთოდები, სტრუქტურა და კატეგორიები. გადაწყვეტილების მიმღებთა და მენეჯმენტის პერსონალის მენეჯმენტის საქმიანობა გადაწყვეტილებების შემუშავების, მიღებისა და განხორციელების პროცესში შესწავლილია სხვადასხვა ასპექტში, რაც მოითხოვს სხვადასხვა მეთოდების გამოყენებას: დაკვირვება, შედარება, ანალიზი, სინთეზი, ფიზიკური და მათემატიკური მოდელირება და ა.შ. კვლევისას მნიშვნელოვანია ექსპერიმენტის სწორად დაყენება და ჩატარება. პრაქტიკულ გამოცდილებაზე დაფუძნებული ექსპერიმენტები გვეხმარება გადაწყვეტილების მიღების ობიექტური კანონების გაგებაში და მნიშვნელოვანი კავშირების იდენტიფიცირებას მენეჯმენტის მიზანსა და გადაწყვეტილების მიღების ფუნდამენტურ ფუნქციას შორის. ისინი შესაძლებელს ხდის გავითვალისწინოთ ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ გადაწყვეტილების მიღების პროცესზე და ობიექტურად შეაფასონ ზომები მათი მიღების სისტემების, ორგანიზაციის ფორმებისა და მენეჯმენტის პერსონალის საქმიანობის მეთოდების გასაუმჯობესებლად. გადაწყვეტილების მიღების თეორიის საგნისა და ამოცანების სპეციფიკის ანალიზის საფუძველზე, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მრავალფეროვნებისა და მათი მიღების პრობლემების შესწავლის მეთოდების საფუძველზე, შემოთავაზებულია გადაწყვეტილების მიღების თეორიის შემდეგი სტრუქტურა:

თეორიისა და მეთოდოლოგიის საფუძვლები;

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიმღებ პირთა (პირი, როგორც მენეჯმენტის გადაწყვეტილების სუბიექტი და ობიექტი) საქმიანობის სისტემა;

პროცესი, გადაწყვეტილების მიღების ტექნოლოგია;

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავების, მიღების, დასაბუთებისა და განხორციელების მეთოდები;

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ეფექტურობის საფუძველი.

4. J. March-ის „ნაგვის ურნის“ მოდელი

ორგანიზაცია არის არჩევანის კოლექცია, რომელიც ეძებს პრობლემებს; იდეები და გრძნობები ეძებენ სიტუაციებს, სადაც მათი გამოხატვაა შესაძლებელი; გადაწყვეტილებები ეძებს კითხვებს, რომლებზეც შეიძლება იყოს პასუხი; და ადამიანები, რომლებიც გადაწყვეტილებებს იღებენ სამუშაოს ძიებაში.

ჯეიმს მარჩი (J. March) ცნობილი თანამედროვე ამერიკელი პოლიტოლოგი, მკვლევარი ორგანიზაციის თეორიის, ორგანიზაციული ქცევისა და მენეჯმენტის დარგში; კალიფორნიის სტენფორდის უნივერსიტეტის მენეჯმენტის პროფესორი. ჰერბერტ საიმონთან და რიჩარდ საერტთან ერთად მუშაობდა კალიფორნიის მელონ-კარნეგის ცენტრში, მან მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანა ორგანიზაციებში გადაწყვეტილების მიღების პროცესების გაგებაში და შეზღუდული რაციონალურობის კონცეფციის განვითარებაში. ამ კონცეფციის არსის გამოვლენისას ჯ.მარტი გამოყოფს მენეჯერებისთვის დამახასიათებელ სამი სახის შეზღუდვას და გავლენას ახდენს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების პროცესზე - შემეცნებითი, პოლიტიკური და ორგანიზაციული შეზღუდვები.

შემეცნებითი შეზღუდვები

J. March ეხება კოგნიტურ შეზღუდვებს, როგორც ყურადღების შეზღუდვას, გონებრივი შესაძლებლობების შეზღუდვას და პრეფერენციების დარღვევას.

ყურადღების შეზღუდვები. უპირველეს ყოვლისა, J. March-ის აზრით, თითოეული ინდივიდის მწირი გონებრივი რესურსი არის ყურადღება. ამ მიზეზით, ადამიანებს არ შეუძლიათ ერთდროულად მიმართონ თავიანთი ყურადღება სხვადასხვა ობიექტს და გადაჭრას სხვადასხვა პრობლემა. როგორც ჯ. მარჩი აღნიშნავს, „გადაწყვეტილების მიმღებს არ შეუძლია ყურადღება მიაქციოს ყველა პრობლემას ერთდროულად და არ შეიძლება იყოს ყველგან ერთდროულად“. ამიტომ, მენეჯერები და აღმასრულებლები რეალურად წყვეტენ არა ყველაფერს, არამედ მხოლოდ ორგანიზაციის ყველაზე მნიშვნელოვან პრობლემებს. ისინი ყურადღებას ამახვილებენ მხოლოდ ინდივიდუალურ გადაწყვეტილებებზე, სიტუაციიდან და მათზე დაყენებული მოთხოვნებიდან გამომდინარე. ამასთან დაკავშირებით, ცხადია, რომ ერთი ტიპის გადაწყვეტილებისადმი მეტი ყურადღება იწვევს სხვა გადაწყვეტილების მიღებისთვის საჭირო არასაკმარის ყურადღებას. ამიტომ, მენეჯერის საქმიანობაში დიდი მნიშვნელობა აქვს ყურადღების სწორად განაწილებას და მომენტის დადგენას, როდის და რა ამოცანები უნდა გადაწყდეს.

გონებრივი შეზღუდვები. გარდა ამისა, ჯ. მარჩი აღნიშნავს, რომ დეფიციტია არა მხოლოდ ყურადღება, არამედ გონებრივი შესაძლებლობებიც. ადამიანის ტვინი დაკავებულია მრავალი პრობლემის გადაჭრით, მაგრამ მას რეალურად შეუძლია მხოლოდ შეზღუდული რაოდენობის ინფორმაციის დამუშავება და მეხსიერებაში მხოლოდ მცირე რაოდენობის ალტერნატივების შენახვა. როგორც შემდგომმა კვლევებმა აჩვენა, ეს ფაქტორები დაკავშირებულია ადამიანის მოკლევადიანი მეხსიერების შეზღუდულ შესაძლებლობებთან, რომელიც აქტიურად გამოიყენება გადაწყვეტილების მიღების პროცესში. ამიტომ, ნებისმიერი ლიდერი იძულებულია შეეგუოს თავისი შესაძლებლობების მკაცრ შეზღუდვებს, რაც არ აძლევს მას რაციონალურობის საშუალებას. მართლაც, როგორც გამოცდილება გვიჩვენებს, მენეჯმენტის ყველა გადაწყვეტილება მიიღება იმ პირობებში, „როცა მენეჯერმა იცის იმაზე ნაკლები, ვიდრე პრინციპში შეიძლებოდა ყოფილიყო ცნობილი“.

უწესრიგო პრეფერენციები. შეზღუდული ყურადღებისა და გონებრივი შესაძლებლობების გარდა, კოგნიტური შეზღუდვის ერთ-ერთი ტიპი, რომელიც გავლენას ახდენს გადაწყვეტილების მიღებაზე, არის უწესრიგო პრეფერენციები. ხალხის პრეფერენციები ცვალებადი და არაპროგნოზირებადია. ადამიანები ხშირად იცვლიან დამოკიდებულებას ალტერნატივებისა და საქმიანობის მიზნების მიმართ და ზოგჯერ არც კი იციან რა სურთ. ამავდროულად, მათ შეიძლება განიცადონ საკუთარ თავში ეჭვი, იგნორირება გაუკეთონ საკუთარ პრეფერენციებს, მოხვდნენ სხვა ადამიანების გავლენის ქვეშ და მიჰყვნენ სხვა ადამიანების რჩევებსა თუ ტრადიციებს. გარდა ამისა, ადამიანებს შეუძლიათ ბუნდოვნად და ბუნდოვნად ჩამოაყალიბონ თავიანთი პრეფერენციები. და ბოლოს, მათი პრეფერენციები შეიძლება ეწინააღმდეგებოდეს სხვების პრეფერენციებს. ეს ყველაზე მწვავეა ორგანიზაციებში, სადაც ბევრი მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილება მიიღება ერთობლივად. უფრო მეტიც, თანამედროვე ორგანიზაციებში ინდივიდუალური გადაწყვეტილებების უმეტესობა მიიღება კოლეგიური ფორმით, სადაც მენეჯერი იძულებულია მოამზადოს და კოორდინაცია გაუწიოს სხვა ადამიანებს ან ჯგუფებს, რომლებსაც აქვთ საკუთარი მიზნები და პრეფერენციები. ყველა ეს ფაქტორი საშუალებას გვაძლევს ვისაუბროთ გადაწყვეტილების მიმღების პრეფერენციების „უწესრიგობაზე“ და, შესაბამისად, ობიექტურად საუკეთესო გადაწყვეტილების მიღების შეუძლებლობაზე.

პოლიტიკური შეზღუდვები

რაციონალურობის შემეცნებითი შეზღუდვები მჭიდროდ არის დაკავშირებული ე.წ. პოლიტიკურ მიზეზებთან. J. March-მა აჩვენა, რომ კომპანია და ნებისმიერი ორგანიზაცია წარმოადგენს „მრავალ დანიშნულების პოლიტიკურ კოალიციას“. ამასთან დაკავშირებით, ის აღნიშნავს, რომ „კომპანიის შემადგენლობა არ არის მოცემული, ის განისაზღვრება მოლაპარაკების გზით. კომპანიის მიზნები არ არის მოცემული, ისინი განისაზღვრება ტრანზაქციებით“ (მით ). "კოალიცია", როგორც განსაზღვრულია ჯ. მარტის მიერ, მოიცავს მენეჯერებს, მუშებს, ინჟინრებს, აქციონერებს, მომწოდებლებს, მომხმარებლებს, იურისტებს, გადასახადების ამკრეფებს და სხვა სამთავრობო აგენტებს, ისევე როგორც ყველა ერთეულს (სამსახურებს, დეპარტამენტებს), რომლებიც ქმნიან ორგანიზაციას. . ასეთ „კოალიციაში“ თითოეულ მონაწილეს აქვს საკუთარი წარმოდგენები იმის შესახებ, თუ როგორი უნდა იყოს კომპანია და რა მიზნები უნდა მისდიოს. სხვადასხვა მონაწილეთა ინტერესების, მიზნების, იდეებისა და პრეფერენციების მრავალფეროვნება და შეუსაბამობა იწვევს იმ ფაქტს, რომ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები მიიღება არა რაციონალური გზით, არამედ მოლაპარაკებების, გარიგებების და კომპრომისების გზით.

ორგანიზაციული შეზღუდვები

ჯ. მარტი განსაზღვრავს ამ ტიპის შეზღუდვებს ორგანიზაციების ცხოვრებაში არსებულ ფენომენთან დაკავშირებით, რომელსაც მან უწოდა ორგანიზაციული ანარქია. ორგანიზაციული ანარქია არის სოციალური სისტემა, რომელიც შედგება შედარებით ავტონომიური ჯგუფებისგან, რომელთა შორის არის სუსტი და არასტაბილური კავშირები. სინამდვილეში, ის წარმოადგენს ორგანიზაციას გაურკვეველი და ბუნდოვანი სტრუქტურით, რომელიც არ გამოიყენება ამ ორგანიზაციის მართვისთვის. მაშასადამე, მენეჯმენტი „ორგანიზაციულ ანარქიებში“ არ არის რეგულარული პროცესი, არამედ „პრობლემური ინიციატივა“. ჯ. მარტი აღნიშნავს, რომ ორგანიზაციული ანარქიის თვისებები თანდაყოლილია ბევრ ორგანიზაციაში, მაგრამ ისინი განსაკუთრებით გამოხატულია იმ შემთხვევებში, როდესაც ორგანიზაციები მიეკუთვნებიან საჯარო საკუთრების ფორმას ან არიან საგანმანათლებლო დაწესებულებები, როგორიცაა უნივერსიტეტები. ორგანიზაციულ ანარქიას აქვს "სამი ძირითადი თვისება":

ორგანიზაციას აქვს გაურკვეველი მიზნები და გაურკვეველი პრეფერენციები და არ აყალიბებს მათ წინასწარ, არამედ უშუალოდ საქმიანობის პროცესში. რა თქმა უნდა, მკაფიოდ განსაზღვრული მიზნების ნაკლებობა ოპტიმალური გადაწყვეტილებების მიღების ძლიერ შეზღუდვას წარმოადგენს.

ორგანიზაციას აქვს საქმიანობის „გაურკვეველი ტექნოლოგია“ და მუშაობს არა იმის მკაფიო გაგებით, თუ რას აკეთებს, არამედ ცდისა და შეცდომის გზით. ამიტომ, ორგანიზაციის შიგნით მიმდინარე მრავალი ფენომენი და პროცესი ხშირად არ ესმით მის თანამშრომლებს.

ორგანიზაციას აქვს მონაწილეთა ცვალებადი შემადგენლობა, მის მუშაობაში ჩართული ადამიანები მუდმივად იცვლებიან.

ორგანიზაციის ასეთი თვისებები მნიშვნელოვნად ზღუდავს განმეორებით სიტუაციებში გადაწყვეტილებების „დაპროგრამების“ შესაძლებლობას და, მით უმეტეს, რაციონალური გადაწყვეტილების მიღების პროცედურების გამოყენებას ახალი ან უნიკალური პრობლემების გაჩენის შემთხვევაში.

ორგანიზაციებში გადაწყვეტილების მიღების თავისებურებები

გარდა იმ შეზღუდვების შესწავლისა, რომლებიც გავლენას ახდენენ ორგანიზაციებში გადაწყვეტილების მიღებაზე, J. March ასევე აღმოაჩინა, რომ ამ პროცესს აქვს ოთხი მნიშვნელოვანი მახასიათებელი. Ესენი მოიცავს:

კვაზი-კონფლიქტის გადაწყვეტა.

გაურკვევლობის თავიდან აცილება.

პრობლემური ძებნა.

ორგანიზაციული სწავლება.

კვაზიკონფლიქტების გადაწყვეტა ნებისმიერ ორგანიზაციაში გადაწყვეტილების მიღების პროცესის საერთო მახასიათებელია. კონფლიქტები წარმოიქმნება ყველა ორგანიზაციაში და, როგორც ჯ. მარტი აღნიშნავს, ისინი, როგორც წესი, არ წყდება გადაწყვეტილების მიღების შედეგად. თუმცა, ორგანიზაციული ქცევის კვლევები ვარაუდობს, რომ არსებობს კვაზიკონფლიქტების მოგვარების სპეციალური საშუალებები, რომლებიც ასუსტებს, არბილებს და შესაძლებელს ხდის მათთან თანაარსებობას. ასეთი საშუალებები მოიცავს „ადგილობრივი რაციონალურობის“, „გადაწყვეტილების მისაღები დონის“ და „მიზნების თანმიმდევრული მიღწევის“ მექანიზმებს.

„ადგილობრივი რაციონალობის“ მექანიზმი. ორგანიზაცია შედგება მრავალი ფუნქციური ერთეულისგან, რომელთაგან თითოეული წყვეტს საკუთარ პრობლემებს და ეხება მხოლოდ პრობლემების ვიწრო სპექტრს. მაგალითად, მარკეტინგის განყოფილების წინაშე დგას პრობლემა „რა უნდა აწარმოო“, წარმოების განყოფილება „როგორ ვაწარმოო“, გაყიდვების განყოფილება „როგორ გავყიდო“, ადამიანური რესურსების განყოფილება „როგორ ავირჩიო“ და ა.შ. რა თქმა უნდა, ამ განყოფილებების საქმიანობა კოორდინირებული უნდა იყოს უმაღლესი „ორგანიზაციის მენეჯმენტის“ მიერ, მაგრამ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების უმეტესობა მაინც მიიღება „ადგილზე“, თავად განყოფილებებში. ამიტომ, თითოეულ მათგანს შეუძლია მოითხოვოს „რაციონალურობა“ მხოლოდ საკუთარ „ადგილობრივ შინაარსთან“ მუშაობისას. დეპარტამენტებში მიღებული „ლოკალური“ გადაწყვეტილებები ასახავს მათ ინტერესებსა და მიზნებს და, შესაბამისად, შეიძლება იყოს ერთმანეთთან შეუთავსებელი. მაგალითად, მარკეტინგის დეპარტამენტმა შეიძლება მოითხოვოს დამატებითი თანხები სარეკლამო კამპანიისთვის, მაგრამ ფინანსური დეპარტამენტი დაჟინებით მოითხოვს, რომ ბიუჯეტის გადაჭარბება შეუძლებელია. შედეგად, ერთ-ერთი ასეთი გადაწყვეტილების მიღება მხოლოდ კონკრეტულ განყოფილებას მოუტანს სარგებელს და არ გამოიწვევს ოპტიმალურ არჩევანს მთელი ორგანიზაციისთვის. ამ გზით კონფლიქტური სიტუაცია აღმოიფხვრება, მაგრამ ინტერესთა კონფლიქტი არ წყდება, მაგრამ გრძელდება. მიუხედავად ამისა, ორგანიზაცია აგრძელებს ფუნქციონირებას, მიიწევს თავისი მიზნებისკენ კომპრომისების მოსაძებნად და „ლოკალური“ გადაწყვეტილებების მიღების მღელვარე გზით.

„გადაწყვეტილების მისაღები დონის“ მექანიზმი. ეს მექანიზმი ხელს უწყობს ურთიერთსაწინააღმდეგო „ადგილობრივი“ გადაწყვეტილებების შეჯერების გამარტივებას. განყოფილებებში მიღებულ გადაწყვეტილებებს შორის შეუსაბამობა აუცილებლად იწვევს ორგანიზაციის საქმიანობის რეალური შედეგის ოპტიმალურიდან გადახრას. თუმცა, საუკეთესო შედეგის მიღწევა, როგორც წესი, არ არის საჭირო. უმაღლესი მენეჯმენტი და დეპარტამენტის მენეჯერები, როგორც წესი, საკმაოდ კმაყოფილი არიან შედეგით, მისაღები ან დამაკმაყოფილებელი ამ დეპარტამენტების და მთლიანად ორგანიზაციის ინტერესების თვალსაზრისით. ასეთი დაშვება შესაძლებელს ხდის მნიშვნელოვნად შეამციროს ინტერესთა კონფლიქტი ორგანიზაციის შიგნით და გაუადვილოს კომპრომისული გადაწყვეტის პოვნა.

„მიზნების თანმიმდევრული მიღწევის“ მექანიზმი. ეს მექანიზმიც არის ორგანიზაციებში კვაზიკონფლიქტების მოგვარების ერთ-ერთი საშუალება. ეს არის შემდეგი. ვინაიდან ინტერესთა და მიზნების კონფლიქტი, როგორც წესი, ძნელი მოსაგვარებელია, ჯერ ორგანიზაციის მენეჯმენტი მიმართავს თავის ყურადღებას და ძალისხმევას ერთი მიზნის მისაღწევად, შემდეგ მეორის და ა.შ. მაგალითად, ჯერ დგინდება ზოგიერთი პროდუქტის მდგრადი წარმოება, შემდეგ კი აქცენტი გადადის მრავალფეროვნების გაზრდაზე ახალი ტიპის პროდუქტების შემუშავებისა და გამოშვების გზით. ცხადია, ეს მიდგომა ქმნის კონფლიქტის მოგვარების მხოლოდ სასიამოვნო ილუზიას (ამ მაგალითში, წარმოებისა და მარკეტინგის ფუნქციურ ქვესისტემებს შორის), რადგან შემდგომი მიზნების მიღწევამ შეიძლება გააფასოს ყველა წინა ძალისხმევა. ამრიგად, პროდუქციის ან მომსახურების მრავალფეროვნების ზრდამ შეიძლება მოითხოვოს ტექნოლოგიის ცვლილება და ამით ხელი შეუშალოს ადრე დამკვიდრებულ წარმოებას.

გაურკვევლობის თავიდან აცილება ორგანიზაციაში გადაწყვეტილების მიღების შემდეგი მახასიათებელია. ყველა ორგანიზაცია იძულებულია იცხოვროს გაურკვევლობის პირობებში. არ არის განსაზღვრული მომხმარებლის მოთხოვნა, არ არის განსაზღვრული პარტნიორების და კონკურენტების ქცევა, არ არის განსაზღვრული ეკონომიკური პირობები, პოლიტიკური ვითარება და ა.შ. გაურკვევლობის ფაქტორების გავლენა იწვევს არაპროგნოზირებად შედეგებს და იწვევს რისკს გადაწყვეტილების მიღებისას. ამავდროულად, ფსიქოლოგებმა დაადგინეს, რომ ადამიანები ხშირ შემთხვევაში გაურკვევლობას ერიდებიან რეალური სიტუაციების გამარტივებით. ამავდროულად, ისინი იღებენ გადაწყვეტილებებს, თითქოს "აშორებენ" გაურკვევლობას და ითვალისწინებენ მხოლოდ მიმდინარე ინფორმაციას ("აქ და ახლა"). ამასთან დაკავშირებით, ორგანიზაციების ლიდერები და მენეჯერები, როგორც წესი, ყურადღებას ამახვილებენ ამ მომენტში წარმოქმნილი პრობლემების გადაჭრაზე და ცდილობენ თავიდან აიცილონ გრძელვადიანი პროგნოზები. გარდა ამისა, ისინი ცდილობენ შეამცირონ გაურკვეველი ფაქტორების გავლენა პარტნიორებთან და მომხმარებლებთან ექსკლუზიური კონტრაქტების გაფორმებით, ხელისუფლებასთან თანამშრომლობით, მოლაპარაკებებით, მარკეტინგული ინფორმაციის შეგროვებით და ა.შ.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემდეგი მახასიათებელი ეწოდება პრობლემის ძიებას. ეს კონცეფცია ეხება იმაზე, თუ როგორ ხდება გადაწყვეტის პოვნის პროცესი, როდესაც პრობლემა წარმოიქმნება. მისი არსი მდგომარეობს იმაში, რომ როდესაც პრობლემა წარმოიქმნება, მენეჯერები იწყებენ მისი გადაჭრის ვარიანტების ძიებას და როგორც კი შესაფერისი ვარიანტი აღმოჩნდება, ძებნა მაშინვე ჩერდება. საქმე იმაშია, რომ მენეჯერები, როგორც წესი, არ მონაწილეობენ ინფორმაციის რეგულარულ, წინასწარ შეგროვებაში და არ ეძებენ სამომავლო პრობლემების შესაძლო გადაწყვეტას, არამედ აგვარებენ მხოლოდ მიმდინარე, ყველაზე აქტუალურ პრობლემებს და რეაგირებენ კონკრეტულ კრიზისულ სიტუაციებზე. უფრო მეტიც, გადაწყვეტილებების ძიება ზედაპირულად მიმდინარეობს. როდესაც პრობლემა ჩნდება, ვარიანტების ძიება „ლოკალიზებულია“ წარსულში გამოყენებული ზოგიერთი ცნობილი გადაწყვეტის გარშემო. ინოვაციურ, რადიკალურ გადაწყვეტილებებს, როგორც წესი, უგულებელყოფენ, რათა არ მოხდეს ძალიან ბევრი ცვლილება და არ დაარღვიოს „დამკვიდრებული წესრიგი“.

ორგანიზაციული სწავლება ასევე უცვლელად თან ახლავს ორგანიზაციებში გადაწყვეტილების მიღების პროცესს. ფაქტია, რომ ნებისმიერი გადაწყვეტილების მიღების პროცესი სასწავლო პროცესია. გადაწყვეტილების მიმღებები იწყებენ მუშაობას ყველა საჭირო ცოდნის გარეშე. ისინი უშუალოდ სწავლობენ მუშაობისას, წყვეტენ პროცესში წარმოქმნილ პრობლემებს. ცდისა და შეცდომის მოქმედებით ადამიანები სწავლობენ, საკუთარი გამოცდილებიდან სწავლობენ რომელი გადაწყვეტილებებია მისაღები ან ეფექტური და რომელი არა, რა არის დაშვებული და რა აკრძალული მოცემულ სიტუაციაში და ა.შ. მიღებული ცოდნა შემდგომში ადაპტირდება ახალ სიტუაციებსა და საქმიანობის მიზნებთან.

"ნაგვის ურნის" მოდელი

ნაგვის ურნის მოდელი წარმოადგენს ორგანიზაციებში მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განვითარების ერთ-ერთ უახლეს და საინტერესო მაგალითს. ის პირდაპირ შედარებადი არ არის ადრე აღწერილ სხვა მოდელებთან, რადგან ნაგვის ურნის მოდელი ეხება ორგანიზაციის შიგნით მრავალჯერადი გადაწყვეტილების სისტემას ან ნაკადს, ხოლო კარნეგის და დამატებითი მოდელები ფოკუსირებულია ერთი გადაწყვეტილების მიღებაზე. ნაგვის ურნის მოდელი გეხმარებათ იფიქროთ ორგანიზაციის მთლიანობაზე და გადაწყვეტილებებზე, რომლებსაც ყველაზე ხშირად იღებენ ორგანიზაციის მენეჯერები.

ორგანიზებული ანარქია. ნაგვის ურნის მოდელი შეიქმნა იმისათვის, რომ აიხსნას მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების ნიმუში იმ ორგანიზაციებში, რომელთა ოპერაციები ძალიან გაურკვეველია. მაიკლ გოენი, ჯეიმს მარჩი და იოჰან ოლსენი, რომლებიც ამ მოდელის პიონერები იყვნენ, უკიდურესი გაურკვევლობის პირობებს უწოდებდნენ ორგანიზებულ ანარქიას, რომელიც უკიდურესად ორგანული ორგანიზაციაა. ორგანიზებული ანარქია არ ეყრდნობა ძალაუფლების ნორმალურ ვერტიკალურ იერარქიას და გადაწყვეტილების მიღების ბიუროკრატიულ წესებს. იგი ხასიათდება სამი მახასიათებლით.

პრეფერენციების პრობლემური ბუნება. მიზნები, ამოცანები, ალტერნატივები და გადაწყვეტილებები ცუდად არის განსაზღვრული. გაურკვევლობა თანდაყოლილია გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ყველა ეტაპზე.

ბუნდოვანი, ცუდად გაგებული ტექნოლოგია. ორგანიზაციის შიგნით მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთობების იდენტიფიცირება რთულია. გადაწყვეტილების მისაღებად საჭირო ყოვლისმომცველი ინფორმაცია არ არის ხელმისაწვდომი.

პერსონალის ბრუნვა. ორგანიზაცია განიცდის პერსონალის ბრუნვას. გარდა ამისა, თანამშრომლები ძალიან დაკავებულები არიან და აქვთ შეზღუდული დრო, რათა ფოკუსირება მოახდინონ ერთ პრობლემაზე და მის გადაწყვეტაზე. ნებისმიერ გადაწყვეტილების მიღებაში მონაწილეობა გამოდის არასტაბილური და შეზღუდული.

ორგანიზებული ანარქია დამახასიათებელია ორგანიზაციებისთვის, რომლებსაც ახასიათებთ ხშირი ცვლილებები და კოლეგიალური, არაბიუროკრატიული გარემო. არცერთი ორგანიზაცია ყოველთვის არ ემორჩილება ასეთ ექსტრემალურ ორგანულ პირობებს, თუმცა თანამედროვე სასწავლო ორგანიზაციები და ინტერნეტზე დაფუძნებული კომპანიები შეიძლება საკმაოდ დიდი ხნის განმავლობაში დარჩნენ ორგანიზებულ ანარქიაში. ბევრ ორგანიზაციას შეიძლება დროდადრო შეექმნას სიტუაციები, როდესაც გადაწყვეტილებები უნდა იქნას მიღებული რთულ და გაურკვეველ გარემოში. ნაგვის ურნის მოდელი სასარგებლოა იმის გასაგებად, თუ როგორ მიიღება ასეთი გადაწყვეტილებები.

ღონისძიების ნაკადები. ნაგვის ურნის მოდელის უნიკალური მახასიათებელია ის, რომ მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების პროცესი არ ჩანს, როგორც ნაბიჯების თანმიმდევრობა, რომელიც იწყება პრობლემით და მთავრდება გადაწყვეტილებით. სინამდვილეში, პრობლემის იდენტიფიკაცია და გადაწყვეტა შეიძლება არ იყოს დაკავშირებული ერთმანეთთან. იდეა შეიძლება იყოს შემოთავაზებული, როგორც გამოსავალი, მაშინაც კი, როდესაც პრობლემები არ არის. პირიქით, პრობლემა შეიძლება არსებობდეს, მაგრამ არ წარმოქმნას რაიმე გადაწყვეტა - გადაწყვეტილებები არის ორგანიზაციაში მომხდარი მოვლენების დამოუკიდებელი ნაკადის შედეგი. ორგანიზაციაში გადაწყვეტილების მიღების პროცესთან დაკავშირებული მოვლენების ოთხი ტიპი არსებობს.

პრობლემები. პრობლემები არის უკმაყოფილების მომენტები მიმდინარე საქმიანობით და სამუშაოს შესრულებასთან დაკავშირებით. ისინი წარმოადგენენ უფსკრული სამუშაოს სასურველ შესრულებასა და მიმდინარე შესრულებას შორის. პრობლემები აღქმულია და მოითხოვს ყურადღებას. თუმცა, ისინი გამოყოფილია გადაწყვეტილებებისა და ალტერნატივებისგან. პრობლემამ შეიძლება გამოიწვიოს ან არ გამოიწვიოს გადაწყვეტილება. და პირიქით შეიძლება მიღებული იყოს გადაწყვეტილება და პრობლემა გადაუჭრელი დარჩეს.

პოტენციური გადაწყვეტილებები. გამოსავალი არის ვინმეს იდეა, რომელიც შემოთავაზებულია მისაღებად. ამ ტიპის იდეები წარმოადგენენ ალტერნატიული გადაწყვეტილებების ნაკადს, რომელიც გადის ორგანიზაციაში. იდეები ორგანიზაციაში შეიძლება შემოიტანონ როგორც ახალმა თანამშრომლებმა, ისე დიდი ხნის თანამშრომლებმა. პროცესის მონაწილეები შეიძლება უბრალოდ გაიტაცონ გარკვეულმა იდეებმა და ყველგან ლოგიკურ გადაწყვეტილებად მიიტანონ ისინი, განურჩევლად არსებული პრობლემებისა. იდეასთან მიმაგრებამ შეიძლება გამოიწვიოს თანამშრომელმა დაიწყოს პრობლემის ძიება, რომელზედაც ეს იდეა შეიძლება გამოყენებულ იქნას და ამით დადასტურდეს. აქ მთავარი გასათვალისწინებელია ის, რომ გადაწყვეტილებები არსებობს პრობლემების მიუხედავად.

გადაწყვეტილების მიღების მონაწილეები. გადაწყვეტილების მონაწილეები არიან თანამშრომლები, რომლებიც შედიან ორგანიზაციაში და გადიან მას. ადამიანები დასაქმდებიან, იცვლიან პოზიციებს და ტოვებენ. მონაწილეები მნიშვნელოვნად განსხვავდებიან თავიანთი იდეებით, პრობლემის აღქმით, გამოცდილებით, შეფასებითა და განათლებით. ერთი მენეჯერის მიერ აღქმული პრობლემები და გადაწყვეტილებები განსხვავდება მეორის მიერ აღქმული პრობლემებისგან და გადაწყვეტილებებისგან.

არჩევანის ხელსაყრელი შესაძლებლობები. არჩევანის შესაძლებლობები, როგორც წესი, არის შემთხვევები, როდესაც ორგანიზაცია იღებს გადაწყვეტილებას. ისინი ჩნდება მაშინ, როდესაც ხელშეკრულებები გაფორმებულია, ადამიანები ათავისუფლებენ სამსახურიდან ან იღებენ თანხმობას ახალი პროდუქტების გამოშვებაზე. ისინი ასევე წარმოიქმნება მაშინ, როდესაც შეინიშნება მსახიობების, გადაწყვეტილებებისა და პრობლემების „სწორი ნაზავი“. ამრიგად, მენეჯერმა, რომელსაც მოულოდნელად აქვს კარგი იდეა, შეიძლება მოულოდნელად აღიაროს პრობლემა, რომლის მიმართაც შესაძლებელია მისი გამოყენება და, ამრიგად, ორგანიზაციას შეუძლია არჩევანის გაკეთების შესაძლებლობა. როდესაც პრობლემები და შემოთავაზებული გადაწყვეტილებები ერთმანეთს ემთხვევა, ეს ხშირად იწვევს პრობლემის მოგვარებას.

ოთხი ნაკადის კონცეფციის გათვალისწინებით, ორგანიზაციაში მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების ზოგადი ნიმუში ხდება შემთხვევითი. პრობლემები, შემოთავაზებული გადაწყვეტილებები, მონაწილეები და არჩეული გადაწყვეტილებები მიედინება ორგანიზაციაში. გარკვეული გაგებით, ორგანიზაცია არის დიდი ნარჩენების კალათა, რომელშიც ყველა ეს ნაკადი შერეულია, როგორც ნაჩვენებია სურათზე 3. თუ პრობლემა, გამოსავალი და მონაწილე ერთ მომენტში დამთხვევით აკავშირებს ერთმანეთს, მაშინ პრობლემა შეიძლება მოგვარდეს; მაგრამ თუ გამოსავალი არ შეესაბამება პრობლემას, პრობლემა შეიძლება გადაუჭრელი დარჩეს. ამრიგად, მთლიან ორგანიზაციაზე დაკვირვებით და მისი უკიდურესი გაურკვევლობით ყურებით, შეიძლება დაინახოთ, რომ არის პრობლემები, რომლებიც არ არის მოგვარებული და არის გადაწყვეტილებები, რომლებიც არ მუშაობს. გადაწყვეტილებების შეკვეთა შეუძლებელია და არ არის ნაბიჯ-ნაბიჯ ლოგიკური თანმიმდევრობის შედეგი. სიტუაცია შეიძლება იმდენად რთული იყოს, რომ გადაწყვეტილებები, პრობლემები და შედეგები სრულიად დამოუკიდებელი იყოს ერთმანეთისგან. როდესაც ისინი ერთმანეთს ეჯახებიან, ზოგიერთი პრობლემა წყდება, მაგრამ უმეტესობა გადაუჭრელი რჩება.

ნახ. 1 მოვლენების დამოუკიდებელი ნაკადების წარმოდგენა ნაგვის ურნის მოდელში მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღებისას

ნაგვის ურნის მოდელის გამოყენების შედეგები შეიძლება იყოს შემდეგი: გადაწყვეტილებების შემოთავაზება შესაძლებელია მაშინაც კი, როცა პრობლემა არ არსებობს. ორგანიზაციის ერთ-ერთმა თანამშრომელმა შეიძლება სცადოს თავისი იდეის გაყიდვა ორგანიზაციის დანარჩენ თანამშრომლებზე. ამის მაგალითია 70-იან წლებში კომპიუტერების დანერგვა ბევრ ორგანიზაციაში. კომპიუტერი საინტერესო გამოსავალი იყო და იდეა წამოიწია როგორც კომპიუტერის მწარმოებლებმა, ისე სისტემების ანალიტიკოსებმა ორგანიზაციებში. მაგრამ იმდროინდელი კომპიუტერები არ წყვეტდნენ ყველა პრობლემას; სინამდვილეში, ისინი ხშირად მხოლოდ ართულებდნენ ყველაფერს. არჩევანის გაკეთება შესაძლებელია პრობლემების გადაჭრის გარეშე. ალტერნატიული გადაწყვეტა, როგორიცაა ორგანიზაციის შიგნით ახალი ერთეულის შექმნა, შეიძლება მოხდეს პრობლემის გადაჭრის განზრახვით; მაგრამ უკიდურესი გაურკვევლობის პირობებში, ასეთი არჩევანი შეიძლება არასწორი იყოს. უფრო მეტიც, ბევრი ალტერნატივა მხოლოდ შესასრულებლად ჩანს. ხალხი გადაწყვეტს თავის დატოვებას, ორგანიზაციის ბიუჯეტი მცირდება, ან ახალი სადაზღვევო პოლისი იწერება. ეს ალტერნატიული გადაწყვეტილებები შეიძლება იყოს პრობლემაზე ორიენტირებული, მაგრამ ისინი აუცილებლად არ გადაჭრიან მათ.

პრობლემები შეიძლება გადაუჭრელი დარჩეს. გადაწყვეტილების მონაწილეები შეიძლება მიეჩვიონ გარკვეულ პრობლემებს და უარი თქვან მათი გადაჭრის მცდელობებზე, ან მონაწილეებმა შეიძლება არ იცოდნენ როგორ გადაჭრან პრობლემები, რადგან ტექნოლოგია მათთვის გაუგებარია. მაგალითად, პროფესორის სტაჟირების ადგილად კანადის ერთ-ერთი უნივერსიტეტი შეირჩა, რომელმაც თანამდებობა დაკარგა იმ ფაქტის გამო, რომ მან იმ დროს სათანადო პროცედურა არ გაიარა. სტაჟირების გავლა ამ უნივერსიტეტისთვის მძიმე ამოცანა იყო და ადმინისტრაცია ცდილობდა სტაჟიორის მოშორებას. მაგრამ თხუთმეტი წლის შემდეგაც კი, როდესაც თანამდებობა დაკარგა პროფესორი გარდაიცვალა, უნივერსიტეტში სტაჟირება გაგრძელდა: უნივერსიტეტს სურს თავი დააღწიოს ამ პრობლემას, მაგრამ არ იცის როგორ.

ზოგიერთი პრობლემა წყდება. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების პროცესი მუშაობს ტანდემში. ნაგვის ურნის მიდგომის კომპიუტერული სიმულაციები ხშირად წყვეტს კრიტიკულ პრობლემებს. გადაწყვეტილებები დაკავშირებულია შესაბამის პრობლემებთან და მონაწილეებთან, რათა კარგი არჩევანი გაკეთდეს. რა თქმა უნდა, არჩევანის გაკეთებისას ყველა პრობლემა არ წყდება, მაგრამ ორგანიზაცია მოძრაობს პრობლემების რაოდენობის შემცირების მიმართულებით.

დასკვნა

ცხოვრებაში ყველა ადამიანს აწყდება ამა თუ იმ გადაწყვეტილების მიღება. ნებისმიერი ორგანიზაციის, როგორც სისტემის, საქმიანობაში მუდმივად ხდება მსგავსი პროცესები. მაგრამ ამ შემთხვევაში საკითხავია, ამ პროცესის გაუმჯობესებისკენ მიმართული რა ღონისძიებები იქნება ყველაზე ეფექტური. განსახილველად ექსპერტებს შესთავაზეს აქტივობების 3 ჯგუფი, რომლის საფუძველზეც მათ გამოავლინეს ყველაზე მნიშვნელოვანი და ნაკლებად მნიშვნელოვანი. შეუძლებელი იყო ამ გადაწყვეტილებების განხორციელებისთვის პასუხისმგებლობების რაციონალური განაწილების სისტემის შემუშავების გათვალისწინება. რა თქმა უნდა, დრო და მატერიალური ხარჯები არ არის მცირე, მაგრამ საბოლოო ჯამში მათ შეიძლება გამოიწვიოს რადიკალური ცვლილებები, მათ შორის მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების სტრუქტურაში.

პირველ რიგში აუცილებელია გადაწყვეტილების მიღების მეთოდების განსაზღვრა, შემდეგ დაქვემდებარება ამ გადაწყვეტილებების მიღებისას.

შემოსაზღვრული რაციონალურობის კონცეფციის შემუშავებისას, ჯეიმს მარჩი განსაზღვრავს მენეჯერებს თანდაყოლილი შეზღუდვების სამ ტიპს - კოგნიტურს, პოლიტიკურს და ორგანიზაციულს. კონკრეტულად, კოგნიტურში შედის ყურადღების შეზღუდვები, გონებრივი შესაძლებლობების შეზღუდვები და უპირატესობის დარღვევა. ბოლო ტიპის შეზღუდვები ვლინდება ორგანიზაციებში, რომლებსაც აქვთ ორგანიზაციული ანარქიის თვისებები. J. March განსაზღვრავს ორგანიზაციებში გადაწყვეტილების მიღების ოთხ მახასიათებელს: კვაზიკონფლიქტების გადაჭრას, გაურკვევლობის თავიდან აცილებას, პრობლემურ ძიებას, ორგანიზაციულ სწავლებას. ამ მახასიათებლების შესწავლამ ჯ.მარტს მიიყვანა „ნაგვის ურნის“ მოდელის შემუშავება, რომელიც აღწერს ორგანიზაციებში გადაწყვეტილების მიღების პროცესს, როგორც სხვადასხვა „ელემენტების“ (პრობლემები, გადაწყვეტილებები, მონაწილეები, ალტერნატივები) ქაოტურ და უწესრიგო ურთიერთქმედებას. ჩნდებიან და ქრება შემთხვევით და ერთმანეთისგან დამოუკიდებლად.

გამოყენებული წყაროების სია

1. ბალაშოვი ა.პ. მენეჯმენტის საფუძვლები. სახელმძღვანელო. - მ.: საუნივერსიტეტო სახელმძღვანელო, 2008 წ.288 გვ.

ბალდინი, კონსტანტინე ვასილიევიჩი. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები: სახელმძღვანელო / კ.ვ. ბალდინი, ს.ნ. ვორობიევი, ვ.ბ. უტკინი. - მე-3 გამოცემა. - მ.: დაშკოვი და კომპანია, 2007 წ.

ოპერაციების კვლევა ეკონომიკაში: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / ნ.შ. კრემერი და სხვ. რედ.ნ.შ. კრემერი. - მ.: ერთიანობა, 2008 წ

ზაიცევი, ლ.გ. სოკოლოვა, მ.ი. Სტრატეგიული მენეჯმენტი. M.: Economist, 2007.416 გვ.

კბილი A.T. სტრატეგიული მენეჯმენტი: თეორია და პრაქტიკა: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. M.: Aspect Press, 2008.385 გვ.

ლიტვაკ ბ.გ. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების შემუშავება: სახელმძღვანელო - მე-7 გამოცემა. - მ.: გამომცემლობა "დელო" ANKh, 2008. 440 გვ.

პოდელინსკაია ი.ა. სტრატეგიული დაგეგმვა. სახელმძღვანელო. ულან-უდე: სრულიად რუსეთის სახელმწიფო ტექნიკური უნივერსიტეტის გამომცემლობა, 2007 წ.550 გვ.

სტრატეგიული დაგეგმვა / რედ. უტკინა ე.ა. მ.: "ტანდემი". EKMOS გამომცემლობა, 2008 წ.415 გვ.

სტრატეგიული დაგეგმვა. სახელმძღვანელო: / რედ. უტკინა ე.ლ. M.: EKMOS, 2007.238 გვ.

ფატხუტდინოვი რ.ა. სტრატეგიული მარკეტინგი: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის, მე-5 გამოცემა. გამომცემლობა "პეტრე". 2008.368 გვ.

. #"გამართლება">. #"გამართლება">. http://www.mevriz.ru/articles/2003/2/1123.html.

რეპეტიტორობა

გჭირდებათ დახმარება თემის შესწავლაში?

ჩვენი სპეციალისტები გაგიწევენ კონსულტაციას ან გაგიწევენ რეპეტიტორულ მომსახურებას თქვენთვის საინტერესო თემებზე.
გაგზავნეთ თქვენი განაცხადითემის მითითება ახლავე, რათა გაიგოთ კონსულტაციის მიღების შესაძლებლობის შესახებ.

გადაწყვეტილების მიღების გარდა, მენეჯერებს სხვა საქმეებიც აქვთ გასაკეთებელი. მაგრამ გადაწყვეტილებები მხოლოდ მათი პასუხისმგებლობაა. ამიტომ, ლიდერის პირველი უნარი ეფექტური გადაწყვეტილებების მიღებაა“, - წერს პიტერ დრაკერი. როგორ მიიღება გადაწყვეტილებები და როგორ მივაღწიოთ მათ ეფექტურობას, ეს განსაკუთრებული თემაა როგორც ბიზნესმენებისთვის, ასევე მკვლევარებისთვის.

მთელი აკადემიური დისციპლინა - გადაწყვეტილების თეორია - ეძღვნება ამ მართვის პროცესის გააზრებას. მისი დიდი ნაწილი ეყრდნობა ადრეული ბიზნესის თეორეტიკოსების საფუძვლებს, რომლებიც თვლიდნენ, რომ გარკვეულ პირობებში ადამიანის ქცევა ლოგიკურია და, შესაბამისად, პროგნოზირებადი. კომპიუტერული პიონერის ჩარლზ ბაბეჯის, სამეცნიერო მენეჯმენტის დამფუძნებლის ფრედერიკ ტეილორის და სხვების ფუნდამენტური იდეები იყო ის, რომ გადაწყვეტილების მიღება (და ბევრად მეტი) შეიძლება იყოს გამარტივებული და სისტემატიზებული. ამრიგად, გაჩნდა მოდელები კომერციული საქმიანობის ფუნქციონირების ასახსნელად, რომლებიც, როგორც ვარაუდობდნენ, შეიძლება გავრცელდეს გადაწყვეტილების მიღებაზე.

მენეჯმენტის ლიტერატურა აღწერს გადაწყვეტილების ორ განსხვავებულ ტიპს:

• ოპერატიული გადაწყვეტილებებიდაკავშირებულია ბიზნესის ყოველდღიურ საქმიანობასთან. ტიპიური საოპერაციო გადაწყვეტილებები შეიძლება ეხებოდეს წარმოების მოცულობას, დამატებითი მუშახელის დაქირავებას ან ობიექტის დახურვას.
• სტრატეგიული გადაწყვეტილებებიდაკავშირებულია ორგანიზაციის პოლიტიკასთან და მიმართულებასთან გრძელვადიან პერსპექტივაში. სტრატეგიული გადაწყვეტილებები მოიცავს ახალ ბაზარზე შესვლას, კონკურენტის შეძენას ან ინდუსტრიაში დარჩენას.

საინტერესოა აღინიშნოს, რომ მადან გ. სინგჰ, მანჩესტერის მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების უნივერსიტეტის საინფორმაციო ინჟინერიის დეკანი და გადაწყვეტილების მიღების პროცესების აღიარებული ექსპერტი, ურჩევნია გადაწყვეტილების მიღების დონეების განსხვავებულ კლასიფიკაციას, რომელიც ითვალისწინებს ზოგიერთ ცვლილებები, რომლებიც ხდება კომპანიებში. ის ორგანიზაციაში გადაწყვეტილების მიმღებებს სამ ჯგუფად ყოფს. ესენი არიან პასუხისმგებელი პირები:

• ყოველდღიური გადაწყვეტილებები;
• ტაქტიკური გადაწყვეტილებები;
• სტრატეგიული გადაწყვეტილებები.

ყოველდღიური გადაწყვეტილებები, მისი აზრით, წინა ხაზზე მყოფი თანამშრომლების სფეროა. ისინი ერთად იღებენ ათასობით გადაწყვეტილებას ყოველდღე, როგორც წესი, მჭიდრო ვადებში და კონკრეტულ ინფორმაციაზე დაყრდნობით, როგორიცაა მომხმარებელთა მოთხოვნაზე პასუხის გაცემა პროდუქტზე. ამ ტიპის გადაწყვეტილებები, როგორც წესი, მცირეა და გავლენას ახდენს აქტივობების მცირე სპექტრზე. ტაქტიკური და სტრატეგიული გადაწყვეტილებები, პირიქით, უფრო გრძელვადიან პერსპექტივაზეა ორიენტირებული. ისინი საჭიროებენ ბევრად მეტ მონაცემს, რომელიც ვრცელდება ორგანიზაციის ფარგლებს გარეთ და ხშირად არის არაზუსტი, მოძველებული ან მცდარი. ტაქტიკური გადაწყვეტილებები მოიცავს რამდენიმე კვირას ან თვეს და ეხება ისეთ საკითხებს, როგორიცაა საქონლისა და მომსახურების ფასები, რეკლამა და მარკეტინგული ხარჯები.

სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებს აქვს ყველაზე შორეული დროის ჰორიზონტი - ერთი წლიდან ხუთ წლამდე ან მეტი. ისინი, როგორც წესი, მოიცავს ბიზნესის გაფართოებას ან კონტრაქტს ან ახალ გეოგრაფიულ ან პროდუქტის ბაზრებზე შესვლას.

იმისათვის, რომ მენეჯერებს გაუმკლავდნენ ყველა ამ გადაწყვეტილებას, იქმნება სხვადასხვა მოდელები, ჩარჩოები, ხელსაწყოები, ტექნიკა და კომპიუტერული პროგრამები. ერთ-ერთი ყველაზე ცნობილი და სასარგებლო მოდელია Kepner-Trego (K-T) მოდელი. ამაზე შემდგომში ვისაუბრებთ. ასეთი მეთოდების საერთო მახასიათებელია მოსაზრება, რომ ბიზნეს გადაწყვეტილებები რაციონალურია. გადაწყვეტილების მიღების თეორია ემყარება ლოგიკური ლიდერის იდეას და უგულებელყოფს ინტუიციის - ანუ "სუნის" როლს. ეს ძალიან "დასავლური" თვალსაზრისია. აღმოსავლეთის კულტურები მრავალფეროვანი მიდგომებით გამოირჩევა. ამრიგად, იაპონელები ტრადიციულად ეყრდნობიან კონსენსუსის მიღწევის პროცესს - რინგს და არა გადაწყვეტილების მიღების ფორმულას.

მიუხედავად მზარდი მტკიცებულებისა, რომ ბევრი ბიზნეს გადაწყვეტილება არ არის ჭეშმარიტად რაციონალური, გადაწყვეტილების თეორიისადმი ერთგულება რჩება. მართლაც, მენეჯმენტის აზრისა და ლიტერატურის დიდი ნაწილი განუყოფლად არის დაკავშირებული ლოგიკურ გადაწყვეტილების მიღებასთან. ეს არის, მაგალითად, სტრატეგიული მართვის მოდელი. სამწუხაროდ, ამას დიდი რაოდენობით ინფორმაცია მოითხოვდა. შედეგად, ენთუზიასტი მენეჯერები დამოკიდებული გახდნენ მონაცემებზე. პროცესი შეფერხდა ასი პროცენტით სწორი გადაწყვეტილების მისაღებად საჭირო ახალი ინფორმაციის უწყვეტი მიღების გამო. „ანალიზით დამბლა“ ჩვეულებრივი გახდა.

გადაწყვეტილების მიღების მოდელები ვარაუდობს, რომ საგულდაგულოდ დამუშავებული ინფორმაციის ერთობლიობა საშუალებას მისცემს ადამიანებს ისწავლონ სხვების გამოცდილებიდან და მიიღონ უფრო ზუსტი გადაწყვეტილებები. ბევრი მათგანი ჰპირდება მთელ მსოფლიოს: შეყვანა თქვენი მდგომარეობაა, გამომავალი მზა პასუხია. საშიშროება ის არის, რომ თქვენ თვლით კომპიუტერის მიერ წარმოქმნილ გადაწყვეტას რეალურ და სიცოცხლისუნარიანად.

კომპიუტერული პროგრამა ან სახელმძღვანელო გულისხმობს, რომ ეფექტური გადაწყვეტილების მიღება მიიღწევა მთელი რიგი ლოგიკური ნაბიჯებით. ეს არის ეგრეთ წოდებული "რაციონალური" ან "სინოპტიკური" მოდელი. იგი მოიცავს რამდენიმე საფეხურს: პრობლემის იდენტიფიცირებას და გარკვევას; მიზნების პრიორიტეტიზაცია; ვარიანტების შემუშავება და შეფასება (შესაბამისი ანალიზის გამოყენებით); თითოეული ვარიანტის პროგნოზირებული შედეგების შედარება მიზნებთან; არჩევის ვარიანტი, რომელიც საუკეთესოდ შეესაბამება მიზანს.

ასეთი მოდელები ეყრდნობა უამრავ დაშვებას კონკრეტულ სიტუაციებში ადამიანების ქცევის შესახებ, რაც მათემატიკოსებს საშუალებას აძლევს გამოიტანონ ფორმულები ალბათობის თეორიაზე დაფუძნებული. გადაწყვეტილების მიღების ასეთი ინსტრუმენტები მოიცავს ხარჯ-სარგებლიანობის ანალიზს, რომელიც უნდა დაეხმაროს მენეჯერებს სხვადასხვა ვარიანტების შეფასებაში.

მიუხედავად მათი მიმზიდველობისა, ეს თეორიები ყოველთვის ვერ ახერხებენ დამაბნეველი და რთული რეალობის ახსნას. მათემატიკური მიდგომა ემყარება უამრავ არასწორ წინაპირობას, კერძოდ, რწმენას, რომ გადაწყვეტილების მიღება არის რაციონალური, თანმიმდევრული პროცესი, რომელიც ეფუძნება ზუსტ ინფორმაციას, თავისუფალი ემოციებისა და ცრურწმენებისგან. ნებისმიერი ასეთი მოდელის კიდევ ერთი აშკარა ნაკლი არის ის, რომ გადაწყვეტილების მისაღებად საჭირო მონაცემების შეგროვება ხშირად უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე თავად გადაწყვეტილება. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, სწორი გადაწყვეტილება ყოველთვის არ არის სწორი.

რეალურ ცხოვრებაში მენეჯერები გადაწყვეტილებებს იღებენ ინტუიციის, გამოცდილებისა და ანალიზის საფუძველზე. პრობლემის რაციონალურად გადაჭრა გამოცდილებისა და ინტუიციის თვალსაზრისით შეუძლებელია, ამიტომ მაცდურია ფოკუსირება ანალიზზე - მეცნიერებაზე და არა იდუმალ ხელოვნებაზე. (მენეჯმენტის კონსულტაცია ძირითადად ეფუძნება გადაწყვეტილებების ანალიტიკურ მიდგომას.) რა თქმა უნდა, ნამდვილ ლიდერს არ აინტერესებს, ხელოვნებას ეწევა თუ მეცნიერებას. მან უნდა მიიღოს სანდო, ინფორმირებული გადაწყვეტილება.

ეს არ ნიშნავს, რომ გადაწყვეტილების თეორია არ არის საჭირო ან რომ გადაწყვეტილების მოდელები, როგორიცაა K-T, უნდა იყოს მიტოვებული. მართლაც, რიგი ფაქტორები მიუთითებს იმაზე, რომ ეს პროცესი სულ უფრო რთული ხდება, რადგან კომპანიებს აღარ აწყდებიან მარტივი ამოცანები. ძირითადი გადაწყვეტილებები აღარ არის უფროსი მენეჯმენტის პრეროგატივა, არამედ ორგანიზაციის მრავალი სხვა წევრის პასუხისმგებლობაა. გარდა ამისა, მენეჯერები უნდა გაუმკლავდნენ ინფორმაციის ნაკადს - 1996 წელს როიტერის მიერ 1200 მენეჯერის საერთაშორისო გამოკითხვამ დაადგინა, რომ 43 პროცენტი ფიქრობს, რომ მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებები გადაჭარბებული ინფორმაციის გამო გადაიდო.

ეს ფაქტორები ვარაუდობენ, რომ ნებისმიერი მეთოდი, მოდელი ან ანალიტიკური პროცედურა, რომელიც მენეჯერებს საშუალებას აძლევს მიიღონ გადაწყვეტილებები საგულდაგულოდ შესწავლილი ინფორმაციის საფუძველზე და მოკლე დროში, იქნება მზარდი მოთხოვნა. წარსულში მოდელები იყო ეკონომისტებისა და სტრატეგების პროვინცია. ახლა გადაწყვეტილების მხარდაჭერის სისტემები ბევრად უფრო ფართოდ გავრცელდა. ზოგიერთი მათგანი იძლევა გადაწყვეტილებების მაგალითებს კონკრეტული სიტუაციებისთვის, როგორც წესი, ხელმისაწვდომი რესურსების ოპტიმალურ გამოყენებასთან დაკავშირებით. მაგალითად, ნავთობგადამამუშავებელი ქარხანა აწარმოებს ასეთ პროგრამას ოპტიმალური გამომუშავების მოცულობის დასადგენად; ავიაკომპანიები - ფასების ოპტიმალური დონის დასადგენად. სხვა სისტემები იძლევა გადაწყვეტილების მიღების უნარს წარსულის შედეგებზე დაყრდნობით. სწავლაზე დაფუძნებული ეს მოდელები კომპანიებს საშუალებას აძლევს აითვისონ მიღებული მონაცემები და შეხედულებები და დაუკავშირონ ისინი კონკრეტულ გადაწყვეტილებებს.

ეჭვგარეშეა, რომ გადაწყვეტილების მიღების თეორია და მოდელები უსაფრთხოების ქსელის ხასიათს ატარებს. ისინი წონას ანიჭებენ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც დაფუძნებულია ცრურწმენებზე ან ვარაუდებზე. ამ ტიპის მოდელების სარგებლიანობა რწმენის საკითხია. არცერთი მათგანი არ არის სრულყოფილი ან უნივერსალური. ჯერ ვერავინ შეძლო გაუმკლავდეს ადამიანის ქცევის არაპროგნოზირებად მოქცევას.

როგორ მუშაობს იდეები გადაწყვეტილების მიღების ერთ-ერთი ყველაზე ცნობილი და სასარგებლო მოდელი შემოგვთავაზეს ჩარლზ ჰ. კეპნერმა და ბენჯამინ ტრეგომ. 1958 წელს პრინსტონში მათ დააარსეს Kepner-Tregoe Inc., საერთაშორისო საკონსულტაციო ფირმა, რომელიც კომპანიებს ასწავლიდა როგორ გადალახონ პრობლემები და მიიღონ გადაწყვეტილებები. კეპნერმა და ტრეგომ თავიანთ წიგნში რაციონალური მენეჯერი გამოავლინეს ეფექტური გადაწყვეტილების მიღების სამი ძირითადი კომპონენტი: გადაწყვეტილების ხარისხი ყურადღებას საჭირო ფაქტორებთან დაკავშირებით; ალტერნატივების შეფასების ხარისხი; იმის გაგების ხარისხს, თუ რა ალტერნატივას შეუძლია. მათი გადაწყვეტილების ანალიზის მეთოდოლოგიის ძირითადი ელემენტებია: პრობლემის აღწერა; მიზნების იდენტიფიცირება (სავალდებულო ან სასურველი კრიტერიუმები); ალტერნატივების ძიება და არჩეული ვარიანტის შედეგების შეფასება. ასე რომ, Kepner-Trego (K-T) მეთოდი შეიძლება მოკლედ აღწერილი იყოს შემდეგნაირად: გადაწყვეტილების ფორმულირება, გადაწყვეტილების მიღების დონის განსაზღვრა (მოდელის ავტორების აზრით, ეს საუკეთესოდ კეთდება ჯგუფში); მიზნების დასახვა და მათი დაყოფა „სავალდებულოდ“ და „სასურველად“ („სასურველი“ ფასდება მნიშვნელობის მიხედვით 1-დან 10-მდე შკალაზე); ალტერნატივების შემუშავება და შეფასება. თუ ალტერნატივა არ აკმაყოფილებს „სავალდებულო“ კრიტერიუმებს, მაშინ იგი უარყოფილია. დანარჩენი ალტერნატივებისთვის კოეფიციენტები გამოითვლება „სასურველობის“ კრიტერიუმზე დაყრდნობით; თითოეული ალტერნატივის შეფასების ქულა გამომდინარეობს კოეფიციენტების ჯამიდან გამრავლებული შესაბამის ინდიკატორზე 1-დან 10-მდე სკალაზე. ქულების მაქსიმალური რაოდენობის მქონე ალტერნატივა განიხილება წინასწარ გადაწყვეტად; ვარიანტის პროექტი განიხილება მასთან დაკავშირებული არარაოდენობრივი რისკების შეფასების ფონზე. თუ რისკი ძალიან მაღალი ჩანს, ვარიანტი უნდა უარყოს და განიხილოს შემდეგი ალტერნატივა. დღესდღეობით Kepner-Trego-ს ნამუშევარი ითარგმნა 17 ენაზე და მის მეთოდოლოგიას მთელ მსოფლიოში იყენებს მილიონობით თანამშრომელი და ლიდერი, რომლებიც ისწრაფვიან მდგრადი შედეგების მისაღწევად. ფირმა ასევე ამტკიცებს, რომ იყო პიონერი კონცეფცია "გაწვრთნე ტრენერი", თავდაპირველად, როგორც გზა Kepner-Trego-ს იდეების კლიენტებისთვის გადასაცემად.

ნაგვის ურნის მოდელი ეს სახელი ეწოდა ორგანიზაციაში გადაწყვეტილების მიღების მოდელს, რომელიც პირველად აღწერა ამერიკელმა პროფესორმა ჯეიმს მარტმა. მეთოდი ასეთია: გადაწყვეტილების მიღების აუცილებლობის შემთხვევაში, ორგანიზაციის წევრები ავითარებენ პრობლემებისა და გადაწყვეტილებების უწყვეტ ნაკადს. მათი უმეტესობა „იყრება“ „ნაგვის ურნაში“ და გადაწყვეტილებების მხოლოდ ძალიან მცირე ნაწილი მიიღება საბოლოო სახით. ეს მოდელი ეფუძნება მარტის დაკვირვებებს ორგანიზაციებში ადამიანების ქცევაზე. მან აღმოაჩინა, რომ თანამშრომლებს ურჩევნიათ გარკვეული ტიპის ქმედებები, ეგრეთ წოდებული „საყვარელი გადაწყვეტილებები“, რომლებიც გამოიყენება თითქმის ნებისმიერ სიტუაციაში. ეს, თავის მხრივ, გავლენას ახდენს როგორც გადაწყვეტილების მიღების პროცესზე, ასევე საბოლოო შედეგზე. ნაგვის ურნის მოდელი ასევე გვაძლევს საშუალებას მივიჩნიოთ ორგანიზაცია, როგორც კონკურენტული გადაწყვეტილებების ერთობლიობა, რომლებიც ფრთებში ელოდება. ასე რომ, გადაწყვეტილებები არის ის, რაც მოხდება, თუ პრობლემების, გადაწყვეტილებებისა და ალტერნატივების კონკრეტული კომბინაცია წარმოიქმნება რომელიმე კვანძში. ამრიგად, საბოლოო გამოსავალი სხვა არაფერია, თუ არა "ნაგვის ურნაში" მიმდინარე ალქიმიური პროცესების გვერდითი პროდუქტი. ეს ემთხვევა კიდევ ერთ აზრს, რომელიც მარსმა წამოაყენა სხვა ამერიკელმა მეცნიერმა, რიჩარდ კიერტმა: რომ ორგანიზაციული ქცევა არის „ორგანიზებული ანარქიის“ ფორმა.

ზარები, ან მოითხოვეთ გადაწყვეტილების მიღება იაპონური კომპანიები გადაწყვეტილების მიღებისას განსხვავებულ მიდგომას იჩენენ. პროცესი რინგისეიგულისხმობს, რომ წინადადებები ვრცელდება მთელ ორგანიზაციაში და „მოწონებულია“ შეთანხმებული მხარეების მიერ. ეს სისტემა აჩვენებს იაპონურ მიდგომას ქვემოდან ზევით გადაწყვეტილების მიღებისადმი და, ალბათ, ბიზნესში კოლექტიური გადაწყვეტილების მიღების ყველაზე ცნობილი მაგალითია. იაპონიაში კორპორატიული გადაწყვეტილებები ტრადიციულად მიიღება ქვემოდან ზევით, ვიდრე პირიქით. იაპონური მიდგომა არის კონსენსუსის შექმნა. მაშასადამე, ნებისმიერი ცვლილება პროცედურებსა და პროცედურებში, ტაქტიკაში ან თუნდაც სტრატეგიაში მოდის მათგან, ვისაც ეს ცვლილებები უშუალოდ ეხება. საბოლოო გადაწყვეტილება მიიღება უმაღლეს დონეზე მენეჯმენტის იერარქიის ყველა სექტორში წინადადების საფუძვლიანი ნაბიჯ-ნაბიჯ შესწავლის შემდეგ. გადაწყვეტილების მიღება ან მასზე უარის თქმა არის თითოეულ ბმულზე მიღწეული შეთანხმების შედეგი. რინგის(გადაწყვეტილების მოთხოვნა) არის წერილობითი რეკომენდაცია, რომელიც ხელს უწყობს კონკრეტულ ქმედებას. რინგისგადის ქვემოდან ზევით პრობლემასთან დაკავშირებულ ყველა დეპარტამენტში, სანამ არ მიაღწევს უმაღლესი მენეჯმენტის ცხრილს. ეს, თავის მხრივ, გადასცემს გადაწყვეტილებას, მიიღება თუ არა წინადადება საბოლოოდ. ეს სისტემა საშუალებას აძლევს ყველა თანამშრომელს მონაწილეობა მიიღოს კორპორატიული გადაწყვეტილების მიღების პროცესში. როდესაც ქვედა ან საშუალო მენეჯერი აწყდება პრობლემას და სურს გამოსავლის შეთავაზება, უფროსს (ქაჩო)ამ ტერიტორიის თათბირს იწვევს. თუ მისი ქვეშევრდომები მივიდნენ დასკვნამდე, რომ იდეა უნდა განვითარდეს, მათ შეიძლება დასჭირდეთ კომპანიის ზოგადი მხარდაჭერა. ამის შესახებ განყოფილების უფროსი აცნობებს დეპარტამენტის უფროსს ან მენეჯერს (ბუჩო)და კონსულტაციას უწევს მასთან. თუ იგი მხარს უჭერს საიტის წინადადებას, იწყება ხანგრძლივი პროცედურა ზოგადი კონსენსუსის მისაღწევად. საბოლოო გადაწყვეტილებაზე შეთანხმების მიღწევის პროცესი ე.წ ნემავაში- ეს არის წერილობითი მოთხოვნის მომზადებამდე კომუნიკაცია და კონსულტაციები, ან რინგი. უპირველეს ყოვლისა, შეთანხმებას მოდიან ადამიანები, რომლებიც უშუალოდ თუ ირიბად იქნებიან ჩართული განყოფილებაში გადაწყვეტილების განხორციელებაში. შემდეგ მიიღწევა ზოგადი, არაფორმალური კონსენსუსი მთელ კომპანიაში. დეპარტამენტის უფროსს შეუძლია მოაწყოს შეხვედრა სხვა დაინტერესებული დეპარტამენტების წარმომადგენლებთან. როგორც წესი, თითოეული დეპარტამენტი წარმოდგენილია მისი ხელმძღვანელით, ასევე საიტის მენეჯერით და ერთი ან ორი ხელმძღვანელით (კაკარიჩო), რადგან სწორედ ისინი განახორციელებენ გადაწყვეტას. თუ საჭიროა სემინარის სპეციალისტების ან ექსპერტების აზრი, ისინი დაესწრებიან. არსებითად, შეხვედრის მიზანია ინფორმაციის გაცვლა გეგმის სამომავლო განხორციელებისთვის. დისკუსიის დროს შეიძლება საჭირო გახდეს დამატებითი ინფორმაცია. ამ შემთხვევაში მენეჯერები გადადიან საიტიდან ადგილზე, განყოფილებიდან განყოფილებაში, რათა შეაგროვონ საჭირო ინფორმაცია და მოამზადონ დოკუმენტი შემდეგი შეხვედრისთვის. მას შემდეგ, რაც დეპარტამენტი დარწმუნდება, რომ მიღებულია არაფორმალური თანხმობა ყველა დაინტერესებული დეპარტამენტისგან, იწყება ოფიციალური პროცედურა. პირველ რიგში, ინიციატორი და მისი კოლეგები, საიტის მენეჯერის ხელმძღვანელობით, ადგენენ ოფიციალურ დოკუმენტს-პეტიციას, რინგიშო, აღწერს პრობლემას და მისი გადაჭრის გეგმის დეტალებს. ასევე მოყვება დამატებითი ინფორმაცია და მასალები. რინგიშოგადის ორგანიზაციის ყველა დონეზე, ყველაზე დაბალიდან უმაღლესამდე, თითოეული მენეჯერის თანხმობის მისაღებად. თუ რომელიმე მენეჯერი აღმოაჩენს დოკუმენტში ნაკლოვანებებს ან შეუსაბამობას ადრე მიღწეულ კონსენსუსთან, დოკუმენტი უბრუნდება ინიციატორს შემოწმებისა და შესწორებისთვის. ბოლოს და ბოლოს რინგიშოხვდება უფროსი მენეჯმენტის ხელში, რომელიც ოფიციალურად იძლევა გეგმის განხორციელების უფლებას. თუ წინადადება მიიღება სტადიაზე ნემავაშისცენაზე იშვიათად ექმნება წინააღმდეგობები ან უარი რინგი. სისტემა რინგისაშუალებას გაძლევთ უზრუნველყოთ, რომ უთანხმოების ყველა ელემენტი აღმოიფხვრას ეტაპზე ნემავაში. ის უზრუნველყოფს, რომ პასუხისმგებლობა გაიზიაროს პროცესის ყველა მონაწილემ, რომელიც ამტკიცებს გეგმას. შედგენა რინგიმხოლოდ საკვანძო თანამდებობაზე მყოფი პირები არიან დაშვებული, რადგან რინგიგანიხილება, როგორც რეკომენდაცია თანამშრომლებისგან მენეჯმენტისთვის იმ ზომების შესახებ, რომლებიც უნდა იქნას მიღებული არა მხოლოდ კონკრეტულ სფეროში, არამედ მთლიანად კომპანიაში. ეს სისტემა მოითხოვს ყველა ადამიანის სრულ თანხმობას, რომელიც გავლენას ახდენს გადაწყვეტილებაზე. Როგორც კი რინგიიღებს მოწონებას, იძენს უდავო გადაწყვეტილების სტატუსს, რომელიც კომპანიამ დაუყოვნებლივ უნდა განახორციელოს. ამრიგად, გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ხანგრძლივობის მიუხედავად, ის სწრაფად განხორციელდება, რადგან მათ, ვინც მას ახორციელებს, იციან რა როლი აქვთ გეგმაში და მზად არიან სწრაფად და უნაკლოდ იმუშაონ მის განსახორციელებლად. იაპონურ კომპანიებში გადაწყვეტილების შემუშავების პროცესში, როგორც წესი, დგინდება გადაწყვეტილების მიღების დონე და ინიშნებიან კიდეც კონკრეტული შემსრულებლები. რაც მთავარია, ის გამორიცხავს გადაწყვეტილების მიღების შემდეგ „წარმოდგენის“ აუცილებლობას. ეფექტური განხორციელება არსებითად ჩაშენებულია თავად გადაწყვეტილების მიღების პროცესში. პირიქით, ამერიკული და ევროპული კომპანიები, როგორც წესი, სწრაფ გადაწყვეტილებებს იღებენ და სრულიად განასხვავებენ მათ განხორციელებას. ბევრი დასავლელი აღმასრულებელი ამაყობს იმით, თუ რამდენად სწრაფად იღებენ გადაწყვეტილებებს იაპონელ კოლეგებთან შედარებით. სანამ პიტერ დრაკერის მსგავსი მკვლევარები არ დაიწყებდნენ ამაზე ლაპარაკს, დასავლურმა ბიზნესმა ვერ გააცნობიერა, რომ იყო გარკვეული განსხვავება ორ კულტურაში გადაწყვეტილების მიღების გზას შორის. მას შემდეგ ბევრმა დაწერა იაპონური და დასავლური ბიზნეს კულტურების განსხვავებაზე, მაგრამ ცოტამ თუ შეძლო დრაკერის შენიშვნებს რაიმე დაემატებინა. ეს არ არის იმდენად იაპონელების ნელი სისწრაფე, როგორც ეს ზოგჯერ მათ მოუთმენელ დასავლელ კოლეგებსა და ბიზნეს პარტნიორებს ეჩვენებათ, არამედ მათი საფუძვლიანობა. მარტივად რომ ვთქვათ, დასავლეთში აქცენტი კეთდება სწორი პასუხის პოვნაზე და მის რაც შეიძლება სწრაფად განხორციელებაზე. პირიქით, იაპონელები განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევენ კითხვის სწორ ფორმულირებას. ისინი განსაკუთრებით კარგად აკონტროლებენ კონკრეტულ საკითხზე გადაწყვეტილების კონსენსუსის მიღწევის პროცესს. როგორც კი მიიღწევა შეთანხმება მთლიანობაში გადაწყვეტის აუცილებლობაზე, ის იძლევა სწრაფ პროგრესს. დასავლურ კულტურაში არის ტენდენცია პირიქით. დასავლელი მენეჯერები თვლიან, რომ მათ შეუძლიათ სწრაფი გადაწყვეტილებების მიღება. მაგრამ სინამდვილეში ისინი არ იღებენ, არამედ ირჩევენ, ანუ პოულობენ სწორ პასუხს და შემდეგ ცდილობენ ორგანიზაციას „მიყიდონ“. (იმ დროისთვის, როდესაც იაპონელები გადაწყვეტენ პრობლემის გადაჭრის გზას, მათი ორგანიზაცია უკვე შეთანხმდა გადაჭრის აუცილებლობაზე. ეს არის გამონათქვამის კლასიკური ილუსტრაცია: "რაც უფრო ნელა მიდიხარ, მით უფრო ნელა მიდიხარ.") პრაქტიკაში, ეს ნიშნავს, რომ იაპონური კომპანიები დიდ დროს არ კარგავენ „არასწორ იდეებზე“ გადაწყვეტილებებზე“. ეს შეიძლება ითქვას როგორც მათზე, ვინც არაეფექტურ და ეფექტურ გადაწყვეტილებებს ღებულობს, ასევე ორგანიზაციებზეც. პიტერ დრაკერმა შენიშნა: „იაპონელმა მენეჯერებმა შეიძლება არასწორად მიიღონ პასუხი, მაგრამ ისინი იშვიათად იღებენ პრობლემას არასწორ კითხვაზე სწორი პასუხის შეთავაზებით. ამ გზით ისინი თავიდან აიცილებენ გადაწყვეტილების მიმღებთათვის ცნობილი ყველაზე დიდ საფრთხეს: შეუქცევად ცუდ გადაწყვეტილებებს“. დრაკერი წერს: „როდესაც იაპონელები უახლოვდებიან იმ წერტილს, რომელსაც ჩვენ გადაწყვეტილებას ვუწოდებთ, ისინი ამბობენ, რომ „მოქმედების ეტაპი“ დაიწყო“. მენეჯმენტი გადაწყვეტილების დელეგირებას ანიჭებს იმას, რასაც იაპონელები „შესაფერის ადამიანებს“ უწოდებენ. იმ დროისთვის, როდესაც მიიღწევა შეთანხმება „გადაწყვეტილების“ ან ქმედების შესახებ, ეს უკვე აღარ არის ორგანიზაციისთვის მოულოდნელი და აწყდება მცირე წინააღმდეგობას ან საერთოდ არ აწყდება. შედეგად, განხორციელება ბევრად უფრო სწრაფად მიდის. აკვირდება, თუ როგორ მოქმედებენ იაპონური კომპანიები ამერიკულებთან შედარებით, დრაკერი მიდის დასკვნამდე, რომ ორგანიზაციის სხვა წევრებთან გადაწყვეტილებების მიწოდების სირთულე მათი წარუმატებლობის მთავარი მიზეზია.

1. ბარონი ჯონათანი. ფიქრი და გადაწყვეტილება. მე-2 რედ. კემბრიჯის უნივერსიტეტის გამოცემა, 1994 წ.
2. კეპნერი C, Tregoe B. რაციონალური მენეჯერი. ნიუ-იორკი: მაკგრაუ-ჰილი, 1965 წ.
3. დრაკერი პ. მენეჯმენტი: ამოცანები, პასუხისმგებლობები, პრაქტიკა. ნიუ-იორკი: Harper & Row, 1974 წ.
4. ფრანგი სიმონი. გადაწყვეტილების თეორია: შესავალი რაციონალურობის მათემატიკაში. ნიუ-იორკი: ელის ჰორვუდი და ჯონ უილი, 1988 წ.
5. კინი რალფ ლ. ღირებულებებზე ორიენტირებული აზროვნება: გზა კრეატიული გადაწყვეტილების მიღებისკენ. ჰარვარდის უნივერსიტეტის გამოცემა, 1992 წ.
6. კეპნერი C, Tregoe B. ახალი რაციონალური მენეჯერი. ნიუ ჯერსი: პრინსტონის კვლევის პრესა, 1981 წ.
7. რიჩარდს მაქს დ., გრინლოუ პოლ ს.მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღება. Homewood, II, Richard D. Irwin Inc., 1966 წ.
8. იიტსი ჯ ფრანკი. გადაწყვეტილება და გადაწყვეტილების მიღება. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990 წ.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

მსგავსი დოკუმენტები

გადაწყვეტილების მიღების პროცესი, სტრუქტურა. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, მათი ტიპები. მენეჯერის მიერ მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების მოდელი. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები. მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესზე მოქმედი ძირითადი მახასიათებლების შესწავლა.

ნაშრომი, დამატებულია 10/03/2008


მენეჯმენტის გადაწყვეტილების კონცეფცია. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების ტექნოლოგია და მისი განხორციელება. გადაწყვეტილების მიღების სტრუქტურა. გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილების განაწილება. რისკი გადაწყვეტილების მიღებისას.

ნაშრომი, დამატებულია 11/06/2006


მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების ძირითადი მეთოდები. დისკუსიისა და გადაწყვეტილების მიღების კოლექტიური მეთოდები. გადაწყვეტილების მიღების ევრისტიკული და რაოდენობრივი მეთოდები. ანალიზი, როგორც გადაწყვეტილების მიღების პროცესის განუყოფელი ნაწილი. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ანალიზის მეთოდები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 06/23/2010


მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი, პრინციპები და ეტაპები. ლიდერის როლი ამ პროცესში. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების პროცესზე მოქმედი ფაქტორები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შესრულების მონიტორინგი.

რეზიუმე, დამატებულია 29/12/2002


მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების არსი და მათი კლასიფიკაცია. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავების, მომზადების, განხორციელებისა და მიღების პროცესი. ფიზიკური კულტურისა და სპორტის ორგანიზაციაში მართვის გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები. სპორტის მენეჯერის ალტერნატივის არჩევანი.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 24/03/2012


კურსის სამუშაო, დამატებულია 09/02/2012


მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კონცეფცია და კლასიფიკაცია. გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები და პირობები. სიტუაციების მოდელირება და გადაწყვეტილებების შემუშავება. მართვის პროცესი, მიზნების დასახვა და სიტუაციის შეფასება. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი და მისი ეფექტურობა.

რეზიუმე, დამატებულია 02/03/2009


მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების თეორიული საფუძვლები, მისი მნიშვნელობა საწარმოს მართვის პროცესში, ამოცანები და ძირითადი ინსტრუმენტები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდოლოგია. მარგინალური და ანალიტიკური საკითხები ფასების გადაწყვეტილების მიღების პროცესში.

დისერტაცია, დამატებულია 10/31/2010

ჯ.მარტის „ნაგვის ურნის“ მოდელი

„ორგანიზაცია არის არჩევანის კრებული, რომელიც ეძებს პრობლემებს; იდეები და გრძნობები ეძებენ სიტუაციებს, სადაც მათი გამოხატვაა შესაძლებელი; გადაწყვეტილებები ეძებს კითხვებს, რომლებზეც შეიძლება იყოს პასუხი; და ადამიანები, რომლებიც იღებენ გადაწყვეტილებებს, სამუშაოს მაძიებლები"

ეს მოდელი აღწერს გადაწყვეტილების მიღების პროცესს, როგორც ქაოტურ და უწესრიგო ურთიერთქმედებას ან სხვადასხვა „ელემენტების“ ერთობლიობას, რომელიც შეიძლება გამოჩნდეს და გაქრეს შემთხვევით, ერთმანეთისგან დამოუკიდებლად. J. March მოიცავს პრობლემებს, გადაწყვეტილებებს, ორგანიზაციულ მონაწილეებს და ალტერნატივებს, როგორც ასეთ ელემენტებს, რომლებიც ავსებენ „კალათას“. თავად გადაწყვეტილება შეიძლება იყოს „მოწყვეტილი“ მისი მიღების პროცესისგან და განისაზღვრება არა რაციონალური მიზეზებით, არამედ გარემოებების შემთხვევითი კომბინაციით. ”ორგანიზაცია არის არჩევანის ნაკრები, რომელიც ეძებს პრობლემებს.”

ორგანიზაციებში გადაწყვეტილების მიღების თავისებურებები. J. March-ის თეორიის მიხედვით, ორგანიზაციებში გადაწყვეტილების მიღების პროცესს აქვს ოთხი მნიშვნელოვანი მახასიათებელი. Ესენი მოიცავს:

კვაზი-კონფლიქტის გადაწყვეტა.

გაურკვევლობის თავიდან აცილება.

პრობლემური ძებნა.

ორგანიზაციული სწავლება.

ჩარლზ ლინდბლომის ლოკალური დანამატების თეორია (ჩ. ლინდბლომი)

„ადმინისტრატორი ხშირად თავს უფრო კომფორტულად გრძნობს, როცა „შარვლის სავარძელთან დაფრინავს“, ვიდრე მაშინ, როცა თეორეტიკოსების რჩევას მისდევს“.

ადგილობრივი ზრდის სტრატეგია (ან თანმიმდევრული შეზღუდული შედარების მეთოდი). ეს მეთოდი ხასიათდება იმით, რომ გადაწყვეტილების მიღება მიზნად ისახავს არა ორგანიზაციაში დრამატულ ცვლილებებს (როგორც რაციონალური მიდგომის გამოყენებისას), არამედ მცირე ცვლილებებს, რომლებიც ხდება მცირე მატებით. აქ ზრდა ნიშნავს "მცირე ცვლილებას მნიშვნელოვან რაოდენობაში". C. Lindblom-ის აზრით, ორგანიზაციებში გადაწყვეტილების მიღების პროცესი ხორციელდება მცირე მოძრაობების გაურკვეველი და მოუწესრიგებელი სერიის მეშვეობით, დღის „ტკივილის წერტილებიდან“ მოშორებით და არა წინასწარ განსაზღვრული მიზნებისკენ, რომლებიც ჩვეულებრივ მიუღწეველია.

C. Lindblom აღწერს ამ სტრატეგიის ისეთ მახასიათებლებს, როგორიცაა შეზღუდულობა, საშუალებებზე ფოკუსირება, რეკონსტრუქციონიზმი, სერიულობა, პრაქტიკულობა და ფრაგმენტაცია.

ვიქტორ ვრუმის მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების მოდელი (ვ. ვრუმ)

„უფრო აზრიანია საუბარი მონაწილეობით და ავტოკრატიულ სიტუაციებზე, ვიდრე მენეჯერებზე, რომლებიც მოქმედებენ ავტოკრატიულად და ნებას რთავენ მონაწილეობას“.

მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესისა და მათში ქვეშევრდომების მონაწილეობის სხვადასხვა ვარიანტების (ვ. ვრუმი, რ. იეტონი, ა. იაგო) კვლევის შედეგად, მენეჯერის მიერ გადაწყვეტილების მიღების ხუთი სტილი (ან პროცესი). ჩამოყალიბებული:

თქვენ წყვეტთ პრობლემას ან იღებთ გადაწყვეტილებას დამოუკიდებლად, ყველა იმ ინფორმაციის გამოყენებით, რაც გაქვთ მოცემულ დროს.

საჭირო ინფორმაციას ქვეშევრდომებისგან იღებთ და შემდეგ პრობლემას თავად აგვარებთ.

თქვენ პრობლემას ინდივიდუალურად წარუდგენთ ამ ქვეშევრდომებს, უსმენთ მათ იდეებსა და წინადადებებს, მაგრამ არ აგროვებთ ქვეშევრდომებს ერთ ჯგუფში. მერე შენ თვითონ იღებ გადაწყვეტილებას.

თქვენ წარუდგენთ პრობლემას ქვეშევრდომთა ჯგუფს და ერთობლივად აგროვებთ მათ იდეებსა და წინადადებებს. შემდეგ თქვენ თავად იღებთ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც შეიძლება ასახავდეს ან არ იყოს თქვენი ქვეშევრდომების მოსაზრებები.

თქვენ პრობლემას წარუდგენთ ქვეშევრდომთა ჯგუფს. თანამშრომლობითი დისკუსიის პროცესში თქვენ ეძებთ და აფასებთ ალტერნატივებს და ცდილობთ მიაღწიოთ შეთანხმებას პრობლემის გადაჭრაზე.

მიშელ კრუაზიეს კონფლიქტური თამაშის მოდელი (მ. კროზიერი)

"ორგანიზაცია შეიძლება ჩაითვალოს, როგორც თამაშების ნაკრები პარტნიორთა ჯგუფებს შორის, რომლებმაც უნდა ითამაშონ ერთმანეთთან."

M. Croisier-ის მიერ ორგანიზაციის სტრატეგიული მოდელი ხელს უწყობს მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების პროცესების თავისებურებების უკეთ გააზრებას და საშუალებას გვაძლევს გამოვიტანოთ შემდეგი დასკვნები:

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები ორგანიზაციებში ყოველთვის მიიღება გაურკვევლობის პირობებში. უფრო მეტიც, გაურკვევლობის წყარო შეიძლება იყოს არა მხოლოდ გარე გარემო, არამედ თავად ორგანიზაციის მონაწილეთა ქცევა, რომლებიც ატარებენ საკუთარ მიზნებს და ცდილობენ გააუმჯობესონ თავიანთი მდგომარეობა.

მენეჯერები ცდილობენ „დაპროგრამონ“ რაც შეიძლება მეტი მენეჯმენტის გადაწყვეტილება, რათა გაზარდონ მენეჯმენტის ეფექტურობა და შეამცირონ თავიანთი დამოკიდებულება სპეციალისტებზე, რომლებიც აკონტროლებენ ორგანიზაციაზე არსებულ ძირითად გაურკვევლობებს.

ორგანიზაციაში ძალთა ბალანსის შესანარჩუნებლად, ქვეშევრდომები განზრახ ზღუდავენ მენეჯერებისთვის განკუთვნილ ინფორმაციას, რაც იწვევს გადაწყვეტილების მიღების აუცილებლობას გაურკვევლობის პირობებში და, შესაბამისად, აძლიერებს სპეციალისტების ძალას, რომლებსაც აქვთ სრული ინფორმაცია.

1.3. გადაწყვეტილების მიღების თეორიის განვითარების დღევანდელი ეტაპი.

გადაწყვეტილების თეორია სწრაფად განვითარებადი მეცნიერებაა. ამოცანები, რომლებსაც ის ეხება, წარმოიქმნება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების პრაქტიკით სხვადასხვა დონეზე - ცალკეული ერთეულიდან ან მცირე საწარმოდან სახელმწიფოებსა და საერთაშორისო ორგანიზაციებამდე. განვიხილოთ მხოლოდ რამდენიმე პრობლემა, რომლებიც აქტიურად განიხილება გადაწყვეტილების მიღების თეორიის განვითარების ამჟამინდელ ეტაპზე. ეს არის გადაწყვეტილების მიღების სისტემური მიდგომა, გადაწყვეტილების მიღების თანამედროვე მეთოდები და დაგეგმვის ჰორიზონტის პრობლემა.

გადაწყვეტილების მიღების სისტემური მიდგომა. გადაწყვეტილების მიღების პრობლემების განხილვისას ადამიანები ხშირად საუბრობენ სისტემურ მიდგომაზე, სისტემებზე, სისტემურ ანალიზზე. საქმე იმაშია, რომ ჩვენ უნდა განვიხილოთ პრობლემა მთლიანობაში და არ „გამოვიყვანოთ“ განხილვისთვის რომელიმე, თუმცა მნიშვნელოვანი თვისება (11).

„სისტემის“ კონცეფციის ათობით განსხვავებული განმარტება არსებობს. მათ საერთო აქვთ ის, რომ სისტემაზე საუბარია როგორც ერთობლიობა, რომლის ელემენტებს შორის არის კავშირები. სისტემის მთლიანობა და მისი „განცალკევება“ გარემომცველი სამყაროსგან უზრუნველყოფილია იმით, რომ სისტემის შიგნით არსებული ურთიერთობები მნიშვნელოვნად უფრო ძლიერია, ვიდრე მისი რომელიმე ელემენტის კავშირი ნებისმიერ ელემენტთან, რომელიც ემყარება მთელ სისტემას. რუსეთის მეცნიერებათა აკადემიის ნამდვილი წევრის ნ.ნ. მოისეევის განმარტებით: „სისტემის ანალიზი არის დისციპლინა, რომელიც ეხება გადაწყვეტილების მიღების პრობლემებს იმ პირობებში, როდესაც ალტერნატივის არჩევა მოითხოვს სხვადასხვა ფიზიკური ხასიათის რთული ინფორმაციის ანალიზს“ (11. )

ეკონომიკური ფენომენებისა და პროცესების სისტემატური ანალიზი გულისხმობს წარმოების სისტემების განვითარების შაბლონებისა და მათ ცალკეულ ელემენტებს შორის ურთიერთობების შესწავლას. იგი მოიცავს წარმოების სისტემების ანალიზის სხვადასხვა მეთოდების კომბინაციის გამოყენებას. (5)

მეთოდთა ჯგუფი 1 – ანალიტიკური. ისინი ითვალისწინებენ წარმოების სისტემების ცალკეული ელემენტების გავლენის რაოდენობრივად შეფასების შესაძლებლობას მთლიანად სისტემის ქცევაზე მათემატიკური მოდელირების მეთოდების გამოყენებით.

ჯგუფი 2 მეთოდები – ევრისტიკული. ეს არის ანალიზის მეთოდების ნაკრები. ამიტომ, შეფასებისთვის გამოიყენება სტრუქტურირების მეთოდი („მიზნების ხის“ შემუშავება) და საექსპერტო შეფასებები, რაც იძლევა მართვის გადაწყვეტილებების მიღების საშუალებას რაოდენობრივი მახასიათებლების გარეშე.

მეთოდთა ჯგუფი 3 – 1 და 2 ჯგუფების მეთოდების ერთობლიობა.

სისტემური ანალიზი მოიცავს სოციალურ-ეკონომიკური სისტემის, როგორც ერთიან მთლიანობის განხილვას, მის ცალკეულ ელემენტებად დაყოფას, სისტემის ცალკეული ელემენტების (ზოგადიდან სპეციფიკურამდე) მიმართებებისა და განვითარების ნიმუშების შესწავლას და შემდეგ ცალკეული ელემენტების სინთეზს (სპეციფიკურიდან ზოგადამდე). ) შევიდა ერთიანი მთლიანობა, რომელიც დაფუძნებულია ლოგიკურად, ალგორითმულად და ინფორმაციულად ურთიერთდაკავშირებული მოდელებისა და პრობლემების გადაჭრის მეთოდების გამოყენებაზე. (10)

სისტემატური მიდგომა მოიცავს 4 ძირითად ეტაპს:

პრობლემის ფორმულირება;

მოდელის ფორმირება;

პრობლემის გადაჭრა კომპიუტერზე;

მოდელის შესწავლა და მიღებული ხსნარის ანალიზი.

პრობლემის ფორმულირება. ნებისმიერი ეკონომიკური და მათემატიკური პრობლემის ფორმულირება მოიცავს მიზნის ფორმულირებას, მისი განხორციელების პირობებს, საწყისი ინფორმაციის შეგროვების მეთოდებს და მისი დამუშავების მეთოდების არჩევას. პრობლემის განცხადებაში მითითებული უნდა იყოს კვლევის ობიექტი და პერიოდი.

მაგალითად, შეიმუშავეთ ზომები და მეთოდები მათი განხორციელებისთვის საწარმოს ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად.

პრობლემის ფორმულირებაში მითითებულია, რა უნდა განისაზღვროს (ზომები და მეთოდები მათი განხორციელებისთვის) და რა პირობებში. როგორც წესი, მითითებულია კონკრეტული საწარმო, რომელსაც აქვს ცნობილი ბუნებრივი და ეკონომიკური პოტენციალი და განვითარების ინტენსივობის და წარმოების ეფექტურობის ცნობილი დონე.

იქმნება ექსპერტთა ჯგუფი, რომელიც განსაზღვრავს აქტივობების მნიშვნელობას თითოეულ დონეზე.

ექსპერტი არის სპეციალისტი, რომელსაც აქვს საკმარისი დონის ცოდნა, გამოცდილება და ინტუიცია მსგავსი პრობლემების გადაჭრაში.

ექსპერტები შეიძლება შეიცავდნენ:

ამ საწარმოს თანამშრომლები;

მენეჯერები და სპეციალისტები, რომლებიც ამ პრობლემას ეწევიან;

დამოუკიდებელი ექსპერტები, ე.ი. სპეციალისტები სხვა საწარმოებიდან, დეპარტამენტებიდან, სამეცნიერო დაწესებულებებიდან.(7)

უმჯობესია კენტი რაოდენობის ექსპერტების მიღება; რაც უფრო დიდია, მით უფრო ობიექტური იქნება შეფასება, ე.ი. დიდი რაოდენობით სუბიექტური საექსპერტო შეფასებებით, განზოგადების საფუძველზე, შესაძლებელია მდგომარეობისა და განვითარების პერსპექტივების ობიექტური შეფასება.

ექსპერტების წინასწარი შერჩევის შემდეგ ტარდება ექსპერტთა კომპეტენციის შეფასება, რომელიც გამოკითხვის განუყოფელი ნაწილია.

ექსპერტების კომპეტენციის საერთო შეფასება ეფუძნება მათ ობიექტურ და სუბიექტურ შეფასებებს.

სუბიექტური შეფასება ტარდება სპეციალურ შკალაზე (მაგალითად, 1-დან 10 ქულამდე), ადამიანი აფასებს საკუთარ თავს.

9-10 ქულა - სპეციალიზირებულია და ხელმძღვანელობს ამ პრობლემის შესახებ ღონისძიებების შემუშავებას;

6-8 ქულა - პრაქტიკაში მონაწილეობს საქმიანობის შემუშავებასა და განხორციელებაში (მთავარი სპეციალისტები);

4-5 ქულა - ირიბად დაკავშირებული ამ პრობლემასთან“; ეს არის პროფესიული საქმიანობის დაკავშირებული სფერო:

0-3 ქულა - ამ პრობლემის შესახებ კითხვები არ შედის ლიტერატურული წყაროებიდან ნაცნობი საქმიანობის ფარგლებში.

ექსპერტის ობიექტური შეფასებები მოიცავს სამუშაო გამოცდილებას, სამუშაო პასუხისმგებლობას, განათლებას და ა.შ.

ამ პრობლემის გადაჭრასთან დაკავშირებული პრაქტიკული საქმიანობის გამოცდილებიდან გამომდინარე:

10 წელზე მეტი – 10 ქულა;

6-10 წელი – 8 ქულა;

3-5 წელი - 5 ქულა;

1-2 წელი - 3 ქულა;

ერთ წელზე ნაკლები - 1 ქულა.

განათლება:

აკადემიური ხარისხი - 10 ქულა;

უმაღლესი განათლება - 8 ქულა;

სპეციალური ტექნიკური და არასრული უმაღლესი განათლება – 5 ქულა;

საშუალო - 3 ქულა;

არასრული საშუალო - 1 ​​ქულა;

ნაგვის ურნის მოდელი წარმოადგენს ორგანიზაციებში მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განვითარების ერთ-ერთ უახლეს და საინტერესო მაგალითს. ის პირდაპირ არ არის შედარებადი ადრე აღწერილ სხვა მოდელებთან, რადგან ნაგვის ურნის მოდელი ეხება ორგანიზაციის შიგნით მრავალი გადაწყვეტილების სისტემას ან ნაკადს. ნაგვის ურნის მოდელი გეხმარებათ იფიქროთ ორგანიზაციის მთლიანობაზე და გადაწყვეტილებებზე, რომლებსაც ყველაზე ხშირად იღებენ ორგანიზაციის მენეჯერები. ორგანიზებული ანარქია. ნაგვის ურნის მოდელი შეიქმნა იმისათვის, რომ აიხსნას მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების ნიმუში იმ ორგანიზაციებში, რომელთა ოპერაციები ძალიან გაურკვეველია. მაიკლ გოენი, ჯეიმს მარჩი და იოჰან ოლსენი, რომლებიც ამ მოდელის პიონერები იყვნენ, უკიდურესი გაურკვევლობის პირობებს უწოდებდნენ ორგანიზებულ ანარქიას, რომელიც უკიდურესად ორგანული ორგანიზაციაა.

ორგანიზებულ ანარქიას სამი მახასიათებელი ახასიათებს: პრობლემური პრეფერენციები. მიზნები, ამოცანები, ალტერნატივები და გადაწყვეტილებები ცუდად არის განსაზღვრული. გაურკვევლობა თანდაყოლილია გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ყველა ეტაპზე. ბუნდოვანი, ცუდად გაგებული ტექნოლოგია. ორგანიზაციის შიგნით მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთობების იდენტიფიცირება რთულია. გადაწყვეტილების მისაღებად საჭირო ყოვლისმომცველი ინფორმაცია არ არის ხელმისაწვდომი. პერსონალის ბრუნვა. ორგანიზაცია განიცდის პერსონალის ბრუნვას. გარდა ამისა, თანამშრომლები ძალიან დაკავებულები არიან და აქვთ შეზღუდული დრო, რათა ფოკუსირება მოახდინონ ერთ პრობლემაზე და მის გადაწყვეტაზე. ნებისმიერ გადაწყვეტილების მიღებაში მონაწილეობა გამოდის არასტაბილური და შეზღუდული.

ნაგვის ურნის მოდელის უნიკალური მახასიათებელია ის, რომ მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების პროცესი არ ჩანს, როგორც ნაბიჯების თანმიმდევრობა, რომელიც იწყება პრობლემით და მთავრდება გადაწყვეტილებით. სინამდვილეში, პრობლემის იდენტიფიკაცია და გადაწყვეტა შეიძლება არ იყოს დაკავშირებული ერთმანეთთან. იდეა შეიძლება იყოს შემოთავაზებული, როგორც გამოსავალი, მაშინაც კი, როდესაც პრობლემები არ არის. პირიქით, პრობლემა შეიძლება არსებობდეს, მაგრამ არ წარმოქმნას რაიმე გადაწყვეტა - გადაწყვეტილებები არის ორგანიზაციაში მომხდარი მოვლენების დამოუკიდებელი ნაკადის შედეგი.

ორგანიზაციებში გადაწყვეტილების მიღებისთვის შესაბამისი ღონისძიებების ოთხი ტიპი. პრობლემები არის უკმაყოფილების მომენტები მიმდინარე საქმიანობით და სამუშაოს შესრულებასთან დაკავშირებით. ისინი წარმოადგენენ უფსკრული სამუშაოს სასურველ შესრულებასა და მიმდინარე შესრულებას შორის. პრობლემები აღქმულია და მოითხოვს ყურადღებას. თუმცა, ისინი გამოყოფილია გადაწყვეტილებებისა და ალტერნატივებისგან. პრობლემამ შეიძლება გამოიწვიოს ან არ გამოიწვიოს გადაწყვეტილება. პირიქით, შეიძლება გადაწყვეტილების მიღება, მაგრამ პრობლემა გადაუჭრელი რჩება. პოტენციური გადაწყვეტილებები. გამოსავალი არის ვინმეს იდეა, რომელიც შემოთავაზებულია მისაღებად. ამ ტიპის იდეები წარმოადგენენ ალტერნატიული გადაწყვეტილებების ნაკადს, რომელიც გადის ორგანიზაციაში. იდეები ორგანიზაციაში შეიძლება შემოიტანონ როგორც ახალმა თანამშრომლებმა, ისე დიდი ხნის თანამშრომლებმა. აქ მთავარი გასათვალისწინებელია ის, რომ გადაწყვეტილებები არსებობს პრობლემების მიუხედავად.

გადაწყვეტილების მიღების მონაწილეები. გადაწყვეტილების მონაწილეები არიან თანამშრომლები, რომლებიც შედიან ორგანიზაციაში და გადიან მას. ადამიანები დასაქმდებიან, იცვლიან პოზიციებს და ტოვებენ. მონაწილეები მნიშვნელოვნად განსხვავდებიან თავიანთი იდეებით, პრობლემის აღქმით, გამოცდილებით, შეფასებითა და განათლებით. ერთი მენეჯერის მიერ აღქმული პრობლემები და გადაწყვეტილებები განსხვავდება მეორის მიერ აღქმული პრობლემებისგან და გადაწყვეტილებებისგან. არჩევანის ხელსაყრელი შესაძლებლობები. არჩევანის შესაძლებლობები, როგორც წესი, არის შემთხვევები, როდესაც ორგანიზაცია იღებს გადაწყვეტილებას. ისინი ჩნდება მაშინ, როდესაც ხელშეკრულებები გაფორმებულია, ადამიანები ათავისუფლებენ სამსახურიდან ან იღებენ თანხმობას ახალი პროდუქტების გამოშვებაზე. ისინი ასევე წარმოიქმნება მაშინ, როდესაც შეინიშნება მსახიობების, გადაწყვეტილებებისა და პრობლემების „სწორი ნაზავი“.

ოთხი ნაკადის კონცეფციის გათვალისწინებით, ორგანიზაციაში მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების ზოგადი ნიმუში ხდება შემთხვევითი. პრობლემები, შემოთავაზებული გადაწყვეტილებები, მონაწილეები და არჩეული გადაწყვეტილებები მიედინება ორგანიზაციაში. გარკვეული გაგებით, ორგანიზაცია არის დიდი ნარჩენების კალათა, რომელშიც ყველა ეს ნაკადი შერეულია, როგორც ეს ნაჩვენებია ფიგურაში.

"ნაგვის ურნის" მოდელი აღწერს ორგანიზაციებში გადაწყვეტილების მიღების პროცესს, როგორც სხვადასხვა "ელემენტების" (პრობლემები, გადაწყვეტილებები, მონაწილეები, ალტერნატივები) ქაოტურ და უწესრიგო ურთიერთქმედებას, რომლებიც შეიძლება გამოჩნდნენ და გაქრეს შემთხვევით და ერთმანეთისგან დამოუკიდებლად. მადლობა შენი ყურადღება.

ცნობარების სია: 1. რუბჩინსკი, ა. ა. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები და მოდელები: სახელმძღვანელო და სემინარი აკადემიური კურსდამთავრებულებისთვის / A. A. Rubchinsky. მ.: გამომცემლობა იურაიტი, გვ. 2. Chernyak V.Z. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები: სახელმძღვანელო. სტუდენტებისთვის უმაღლესი სასწავლებლები პროფ. განათლება / V.Z. Chernyak, I.V. Dovdienko. მ.: საგამომცემლო ცენტრი „აკადემია“, გვ.