Proje ekibi, proje süresince oluşturulan geçici bir uzman grubudur. Bu grubun ana görevi proje hedeflerine ulaşılmasını sağlamaktır. Proje dönemine uygun olarak oluşturulur. Ayrıca tüm dış yüklenicileri ve danışmanları da içerir.

Proje Yönetim Ekibi - Bazı proje katılımcılarının ve teknik personelin temsilcileri de dahil olmak üzere, projenin yönetimine doğrudan katılan proje ekibi üyeleri. Daha küçük projelerde bu ekip, proje ekibinin neredeyse tüm üyelerini içerebilir.

Proje yönetimi ekibinin ana görevi, proje hedeflerine etkin bir şekilde ulaşmak için proje yönetimi işlevlerini yerine getirmektir. Proje ekipleri organizasyonun farklı seviyelerinde bulunabilir: yönetim kurulu, planlama veya yeniden organizasyona katılan yönetici grupları, proje ekipleri.

Uygulamada proje ekibi oluşturmanın üç ana modeli vardır:

1. Yöneticileri veya uzmanları ana işleriyle bağlantılı olarak proje üzerinde çalışmaya dahil etmek. Bu model zaman ve kaynak kısıtlı projeler için seçilir. İşletme yönetimi tam zamanlı çalışanlar arasından bir proje yöneticisi atar. Proje yöneticisi aynı zamanda asıl pozisyonundaki görevleri yerine getirmeye devam etmekte ve yarı zamanlı olarak proje ekibini yönetmektedir. Gerekli bilgilere erişme ve projenin uygulanması için gerekli kaynakların kullanımını planlama ve koordine etme hakları kendisine verilir. Böyle bir modelin kullanılmasındaki sorun, departmanların bölüm yöneticilerine rapor verme önceliği nedeniyle proje yöneticisinin diğer departmanlardaki çalışanlar üzerinde çok az etkiye sahip olabilmesi olabilir. Proje çalışmaları ve asıl pozisyon nedeniyle artan iş yükü, proje atamalarında ihmallere yol açabilir.

2. “İşletme içinde işletme” (klasik model). Bu model, karmaşık ve hacimli görevler ve projenin işletmenin ana faaliyetleriyle yakın entegrasyonu ihtiyacı için seçilmiştir. Bir proje ekibinde çalışmak, geleneksel departman başkanlarına bağlı olmaktan çok daha açık bir önceliğe sahiptir. Proje doğrudan yönetim tarafından denetlenmektedir ve yönetici ve bireysel proje çalışanları normal faaliyetlerinden tamamen veya kısmen muaf tutulmaktadır.

3. Karışık formlar. Çoğu zaman bu model, proje yürüten orta ölçekli işletmelerde kullanılır. Bu durumda, kural olarak, projeyi yönetmek için deneyimli bir proje yöneticisi seçilir (muhtemelen dışarıdan) ve projeye bağlı olarak, fonksiyonel departmanlardan kalifiye uzmanlar ana işle birlikte dahil edilir (belirli görevler için harici uzmanlar). belirli bir görevin süresi boyunca da getirilebilir). Tüm sorumluluk, genellikle işletmenin yönetiminden destek alan proje yöneticisine aittir.

Diğer bir seçenek ise şirketin üst düzey yöneticilerinden birinin proje koordinatörü olarak atanmasıdır. Aynı zamanda, projedeki operasyonel çalışmalar için kendisine genellikle gelecekte projeyle ilgili yönü yönlendirebilecek genç ve gelecek vaat eden bir çalışan atanır.

Ekiplerin bir projedeki yeri ve rolü, proje katılımcılarının bireylerinin ve temsilcilerinin hedeflerine, ekibin proje süreçlerine katılım derecesine ve sorumluluğuna göre belirlenir. Proje yönetimi ekibinin bileşimi ve işlevleri, projenin boyutuna, karmaşıklığına ve diğer özelliklerine bağlıdır; ancak her durumda, ekibin bileşimi, kendisine verilen tüm sorumlulukların yüksek profesyonel düzeyde olmasını sağlamalıdır.

Çeşitli türlerdeki bir proje yönetimi ekibinin kültürü genellikle ulusal, kurumsal, organizasyonel ve profesyonel içerir. Projeye katılım derecesine bağlı olarak ekip üç katılımcı grubuna ayrılabilir:

çekirdek grup - projenin uygulanması üzerinde birbirleriyle yakın temas halinde doğrudan çalışan ve grubun her üyesini tanıyan uzmanlar;

ikincil grup - ana gruptan daha büyük, ana grubun üyelerine yardım sağlayan ancak projenin uygulanmasında ve hedeflerine ulaşılmasında doğrudan yer almayan uzmanları ve kuruluşları birleştirir;

yardımcı (üçüncül) grup - ana ve ikincil grupların üyelerini ve proje üzerindeki çalışmaların ilerlemesini etkileyen ancak onlarla doğrudan işbirliğine girmeyen kişiler.

Proje ekibi yaşam döngüsünün ana aşamaları

Yerli uzmanlar bir proje ekibinin yaşam döngüsünde beş aşama tespit ediyor:

1. Oluşum. Bu aşamada ekip üyeleri birbirlerini tanır. Proje yöneticisi, ekipte olumlu ilişkiler ve etkili etkileşimin oluşmasıyla ilgilenir, katılımcıları projenin ana amacına göre birleştirir, ortak normların geliştirilmesi ve değerler üzerinde anlaşmaya varılır. Ayrıca yönetici çevre ve dış proje katılımcıları ile etkili ilişkiler kurar.

2. Katılımcılar arasındaki işbirliği aşaması. Bir proje üzerinde birlikte çalışma sürecinde katılımcıların kullandıkları yaklaşım ve yöntemlerde farklılıklar ortaya çıkmakta, ekibin çalışmalarında zorluklar ve çatışma durumları ortaya çıkmaktadır. Proje yöneticisi, ortaya çıkan sorunların çözümünde proje katılımcıları arasında yapıcı pozisyonların oluşmasına ve ekipteki rollerin optimal dağılımına özellikle dikkat eder.

3. Normal işleyiş aşaması. Bu aşamada katılımcılar zaten bir takım duygusu oluşturmuşlardır; kural olarak hepsi ortak bir hedefe ulaşmak için kendilerinden ne beklendiğini anlar ve proje kapsamında kendileri için belirlenen işin bir bölümünü gerçekleştirirler. Bu aşama projenin en uzun ve en verimli aşamasıdır. 4. Yeniden düzenleme aşaması. Bu aşamada yönetici, kural olarak ekibin niceliksel ve niteliksel bileşiminde değişiklikler yapar. Bunun nedeni, işin hacmi ve türündeki değişiklikler, bazı çalışanların uygun olmaması nedeniyle değiştirilmesi ihtiyacı, yeni uzmanların veya geçici uzmanların çekilmesi ihtiyacı gibi çeşitli nedenlerden kaynaklanmaktadır.

5. Takımın dağılma aşaması. Projenin tamamlanmasının ardından ekip dağılır. Bu aşamadaki olayların gelişimi için iki tipik senaryo aşağıdaki gibidir.

İlk durumda, ekip projeyi uygulamada başarıya ulaştığında, tüm üyeler birlikte çalışmaktan tatmin olur ve daha fazla işbirliğine hazır olurlar. Yönetici, yeni bir proje açarken kural olarak aynı kişileri ekibe davet eder.

İkinci durumda, proje başarısız olduğunda ekip dağılır ve çoğu zaman artık bu kompozisyonda toplanmaz.

Çeşitli projelerin uygulanmasındaki deneyim, bir proje ekibi için en uygun çalışma süresinin 1,5-2 yıl olduğunu göstermektedir. Daha sonra etkinliği azalır. Bu sorunu çözmek için uzmanlar, proje katılımcılarının periyodik olarak işlevsel birimlere geri gönderilmesini ve yeni çalışanların çekilmesini önermektedir.

Çoğu zaman bir ekip, birbirini tamamlayan ve gerekirse hedeflerine ulaşmada ve sinerjik bir etkinin uygulanmasını sağlamada birbirinin yerini alan bir grup insan olarak anlaşılır.

Proje faaliyetlerinde ekip, projenin tamamının veya yaşam döngüsünün aşamalarından (aşamalarından) biri için oluşturulan projenin organizasyon yapısı anlamına gelir.

Ekip oluşturmanın temel amacı, proje uygulama sürecinin öz yönetimini sağlamak ve ortaya çıkan sorunların hızla aşılmasını sağlamaktır. Ekip çalışmasının geliştirilmesi uzun zaman alır ve çoğu zaman ekibin etkin işleyişi, yönetimin veya proje yöneticisinin eylemleri nedeniyle sekteye uğrar.

Birlikte çalışarak, kritik ekip sorunları belirlenir ve etkileşim, daha yüksek düzeyde kişisel katılım ve olumlu bir ekip iklimi oluşturan bir dengenin elde edilmesine olanak tanır.

Proje ekipleri oluşturmaya yönelik dört yaklaşım vardır (Tablo 3.1).

Tablo 3.1 Proje ekibi oluşturma yaklaşımları

Proje ekibi oluşturma aşamaları Şekil 1’de gösterilmektedir. 3.1.

Ekip oluşturma sürecinin aktif kısmında dört ana hedef vardır:

hedef veya öncelik dizisini değiştirmek;

çalışma şeklinin analizi ve dağıtımı;

normların analizi, karar verme yöntemleri, iletişim;

işi yapan insanlar arasındaki ilişkileri belirlemek.

Proje ekibi, müşterinin ve ekibe dahil olmayan diğer proje katılımcılarının beyan edilmiş veya gizli (gizli) hedefleri şeklinde ifade edilen isteklerini karşılamalıdır.

R dır-dir. 3.1. Proje ekibi oluşturma aşamaları

Projede aşağıdaki hedefleri vurgulamak gelenekseldir

Ekipte yer alan proje katılımcıları;

Ekipte yer almayan diğer proje katılımcıları;

Organizasyonun yürütülmesi;

Proje;

Takımlar;

Takım üyeleri.

Başlangıçta proje ekibine verilen ve uygulanması sırasında ortaya çıkan görevler, tamamen proje katılımcılarının taşıyıcıları olan ilan edilmiş ve gizli hedefler kümesi tarafından belirlenir.

Üç tür proje ekibi vardır:

proje ekibi (CP) - Proje çalışmasını doğrudan yürüten tüm kişileri ve çeşitli proje katılımcılarının çıkarlarını temsil eden kişileri içeren projenin organizasyon yapısı. Proje ekibi yönetiminin görevi, proje hedeflerine ulaşmaya odaklanan bir proje stratejisi geliştirmek;

proje yönetim ekibi (PMT) - Bazı proje katılımcılarının temsilcileri ve idari ve yönetim personeli de dahil olmak üzere, proje yönetiminde yer alan CP üyeleri de dahil olmak üzere proje ekibinin organizasyon yapısı. PMC'nin görevi, tüm yönetim işlevlerini gerçekleştirmek ve proje ilerledikçe projede çalışmaktır;

proje yönetim ekibi (PMT) - Proje yöneticisi (baş yönetici) tarafından yönetilen ve projenin uygulama dönemi veya yaşam döngüsünün aşamalarından biri için oluşturulan projenin organizasyon yapısı. Çoğu zaman KMP, yönetim ve diğer proje yönetimi işlevlerini yerine getiren çalışanların yanı sıra karar alma sürecine doğrudan katılan çalışanları da içerir. Böyle bir ekibin ana görevleri arasında stratejik kararların uygulanması ve taktik (durumsal) yönetimin uygulanması yer alır. KMP'ye genellikle yönetim grubu denir; basitçe yönetim veya üst yönetim, yönetim vb.

Bir proje ekibinin ömrü her zaman başlangıcı ve sonu ile ilişkilidir.

Proje ekibinin oluşumu ve faaliyeti sürecinde beş aşama ayırt edilir:

1) eğitim - ekip üyeleri karşılıklı işbirliği arzusuyla birleşir;

2) yoğun oluşum - ortak çalışmanın başlamasından sonra, ekip üyelerinin projenin hedeflerine ulaşmanın yolları ve uygulanmasına yönelik yaklaşımlar konusunda anlaşmazlıklara ve hatta çatışmalara yol açabilecek farklı görüşlere sahip olduğu ortaya çıktı;

3) faaliyetlerin normalleştirilmesi - ekip üyeleri, müzakereler ve uzlaşmalar sonucunda karşılıklı anlaşmaya varır ve daha sonraki çalışmalarının dayanacağı standartlar geliştirir;

4) proje uygulama planlarının yürütülmesi - ekip üyelerinin motivasyonu ve iş verimliliği arttıkça, proje uygulama süreci istikrara kavuşur ve proje ekibi tüm uygulama süresi boyunca yüksek verimlilikle çalışabilir;

5) ekibin dönüşümü veya dağılması - proje üzerindeki çalışmalar tamamlandığında ekibin çalışmasının tamamlanması, ekip üyelerinin gelecekteki çalışmaları sorununun çözülmesini gerektirir. Bir projenin sonunda performans ya artabilir (ekip üyeleri, geleceklerine dair oldukça net bir görüşle görevi tamamlamaya odaklanırlar) ya da azalabilir (ekip üyeleri, özellikle gelecekleri belirsizse, birlikte işlerini bitirmekten pişmanlık duyarlar).

Pratikte farklı takımlar bu aşamalardan farklı şekilde geçer. Ekiplerin yalnızca projenin etkili bir şekilde uygulanmasına değil, aynı zamanda faaliyetlerin normalleşme aşamasına da ulaşamadan dağılması sıklıkla görülür. Bu hem iç (örneğin şirketteki profesyonel yönetim kültürünün genel düzeyine) hem de dış nedenlere bağlıdır.

Proje ekip yöneticisinin görevi, proje faaliyetleri çerçevesinde proje ekibinin proje yaşam döngüsünün bir aşamasından diğerine yapıcı geçişini sağlamak ve projeyi başarılı bir şekilde tamamlamaktır.

Bu makalede, projenin başarılı bir şekilde tamamlanma şansına sahip olması için hangi kişilerin bir proje ekibinde birleşmesi gerektiğine bakacağız.

Proje uygulaması bir ekip faaliyetidir. Proje ekibi, proje sonucunu elde etmekle ilgilenen bireyleri bir araya getirir. Projeye aktif olarak katılıyorlar ve bu onların çıkarlarını etkiliyor.

Proje ekibi üyelerine daha yakından bakalım.

Proje müşterisi(bazen ama her zaman değil, kullanıcıdır) - projenin sonucundan fayda sağlayacak kişi budur.

Sponsor– projeye kapsamlı destek sağlayan kişidir. Bu finans veya başka bir kaynak olabilir. Aynı zamanda organizasyon ve yönetim konusunda da yardımcı olabilir.

Proje Ofisi Basitçe proje yönetimi konusunda destek sağlayabilen veya projelerin yürütülmesinden doğrudan sorumlu olabilen bir departmandır.

Proje Müdürü(bu anlaşılabilir bir durumdur) - bu, projenin yönetiminden doğrudan sorumlu olan kişidir.

Proje takımı tasarım çalışması yapan bir grup insandır.

Tedarikçiler– bunlar, proje sonuçlarına ulaşmak için gerekli kaynakları sağlayan ve hizmetleri sağlayan dış kuruluşlardır.

Daha önce de tartışıldığı gibi projenin ana katılımcıların beklentileri ve çıkarları doğrultusunda yönetilmesi gerekmektedir. Eğer birbirleriyle çelişiyorlarsa, bir uzlaşma bulunmalıdır.

Ayrıca genellikle proje ekibinin, paydaşların ve rollerinin özelliklerine göre iç ve dış projeleri ayırmakta fayda vardır.

Dış projeler– bu, projenin müşterisinin kuruluşunuz olmadığı zamandır.

Böylece Proje Sahibi projenin hedeflerini belirler ve ardından sonucu kabul eder. Proje yöneticisinin yetki alanı dışındaki anlaşmazlıkların çözümü için bir sponsora ihtiyaç vardır. Aynı zamanda müşterinin, sponsorun ve proje yöneticisinin bu rolleri birleştiren tek bir kişi değil, farklı kişiler olduğunun anlaşılması önemlidir.

Müşteri ve kullanıcının farklı roller olduğunu lütfen unutmayın. Müşteri hedefleri belirler ve sonucu kabul edebilir. Ve kullanıcı bu sonuçla çalışacaktır. Eğer birdenbire bu roller bir arada bulunursa, sonucu müşteri ve kullanıcı açısından, onları karıştırmadan değerlendirmek gerekir.

Müşterinin sponsor rolünü birleştirmesi de istenmez. Bu genellikle dahili projeler gerçekleştirilirken, proje organizasyon içinde ve dahili bir Müşteri için yürütüldüğünde meydana gelir. Ancak her durumda Müşteri ile Sponsorun farklı kişiler olması daha iyi olacaktır.

Çoğu zaman bir organizasyondaki bir projenin ilerleyişi organizasyonun organizasyonel yapısına bağlıdır.
Örneğin, fonksiyonel yapı projeler genellikle fonksiyonel bir birim içerisinde uygulanır. Ve eğer başka bir departmandan bir çalışanı çekmeniz gerekiyorsa, o zaman çalışanın ait olduğu departmanın başkanıyla görüşmeniz gerekir.

Bu durumda proje yöneticisinin yeterli yetkiye sahip olmaması ve iletişimin zorlaşması gibi önemli dezavantajlar ortaya çıkabilir. Departmanlar arasındaki koordinasyonda sorunlar yaşanabilir ve projenin yürütülmesi üzerindeki kontrol sınırlıdır.

Ancak olumlu yönleri de var; örneğin, farklı projelerde ve farklı ekiplerde çalışan çalışanlar becerilerini geliştirme ve yenilerini kazanma fırsatına sahip oluyor. Ancak fonksiyonel yapıya sahip bir organizasyonda proje yönetmek zordur.

İÇİNDE proje yapısına sahip organizasyonlar Her bölüm aslında belirli bir proje için oluşturulmuş bir proje ekibidir. İçinde çeşitli uzmanlar var ve tüm zamanlarını bu projeye harcıyorlar. Dolayısıyla proje yapısı proje odaklı firmaların bir özelliği olup, büyük ve önemli projelere uygundur.

Ancak bunun da artıları ve eksileri var. Ana avantajları: Etkin proje yönetimi için en iyi koşullar, proje yöneticisinin büyük yetkileri vardır, proje yürütücüleri projeye tamamen dahil olur.

Dezavantajı ise projenin sonunda ekibin dağılmasının gerekmesi ve oyuncuların ne yapması gerektiğinin çok da net olmaması. Bu proje kapsamında belirli işleri yapmakla görevlendirilen uzmanların yeni bilgiler alamamaları nedeniyle uzmanların mesleki seviyelerinin düşmesi de mümkündür. Ayrıca proje süresince kaynakların yetersiz kullanılması sorunu da yaşanabilmektedir.

Çoğu şirket için işlevsel yapı ile proje yapısı arasındaki en uygun uzlaşma şu şekildedir: matris yapısı. Buradaki ana dezavantaj, her icracının iki patronu olmasıdır: proje yöneticisi ve onun bölüm yöneticisi, bu nedenle çalışan tarafından gerçekleştirilen işin sırasını ve önceliklerini açıklığa kavuştururken, bu da çalışanın sınırlı yetkileri nedeniyle daha da kötüleşen çatışmalar mümkündür. proje Müdürü.

Aşağıdaki bilgiler yalnızca referans amaçlıdır. Videoyu izleyerek bu materyal ve pratik uygulaması hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz.

Proje Ekibi Türleri

1. Yöneticileri veya uzmanları ana işleriyle bağlantılı olarak proje üzerinde çalışmaya dahil etmek. Proje ekibinin üyeleri iş yerlerinde oturuyor. Periyodik toplantıların yanı sıra iletişim yoluyla etkileşim.
2. “İşletme içinde işletme” (klasik model). Proje ekibinin üyeleri aynı odada oturuyor, sürekli etkileşim yaşanıyor.
3. Karışık formlar. Proje ekibinin yalnızca kilit üyeleri bir arada oturuyor, geri kalanı işlerinin başında

Proje ekibi kuralları
Proje süresince oluşturulan geçici bir uzman grubudur.
Bu grubun asıl görevi- Proje hedeflerine ulaşılmasını sağlamak.
1. Birinci yasa. Tüm kararlar projenin hedeflerine ulaşmayı amaçlamaktadır.
2. İkinci yasa. Projenin yalnızca kalan kısmını yönetebilirsiniz.

Proje ekibinin etkin çalışması için koşullar

1. Şirketteki hiyerarşi.
2. İletişim.
3. Bir departmanı aşan görevler.
4. Profesyonellik ve ekip olarak çalışmaya isteklilik.
5. Standart dışı çözüm ve yaklaşımlara yönelik tutum.
6. Organizasyonun ekip yaklaşımı gerektirmeyen sorunları.

Proje ekibinin yapısı ve projedeki rolleri

Proje ekibi şunlardan oluşur:
Anahtar karar verme grupları:

2. Proje yöneticisi.
3. Projenin baş mühendisi.
4. Proje yöneticisi.
Proje Yönetim Ekipleri
1. Proje portföy yöneticisi.
2. Proje yöneticisi.
3. Projenin baş mühendisi.
4. Proje yöneticisi.
5. Maliyet yöneticisi.
6. Tedarik Müdürü.
7. İnsan kaynakları yöneticisi.
8. Kalite Müdürü.
9. Risk yöneticisi.
Konu alanına göre gruplandır
1. Projenin baş mühendisi.
2. Konunun uzmanları.

Proje Portföy Yöneticisi

1. Yönetim toplantılarında projeyi ve proje ekibini temsil eder;
2. İşletmenin iş stratejisine uygun olarak amaçları, hedefleri, önemli kilometre taşlarını, proje sonuçlarını ve başarılarını değerlendirmek için kriterleri oluşturur;
3. Projenin hedef ve sonuçlarının Şirketin iş stratejisine uygun olmasını sağlar;

proje portföy yöneticisi için rol talimatları.

Proje Müdürü

1. Proje Ekibini seçer;
2. Proje Ekibi için çalışma planları geliştirir;
3. Operasyonel sorunları çözmek için proje ekibi toplantıları düzenler;
4. Proje, belgeler, raporlar hakkında bilgi toplama prosedürünü belirler;
5. Proje Yönetim Planını geliştirir ve kontrol eder;
6. Proje yönetiminin tüm alanlarını entegre eder;
7. Proje Gerekçesini ve Proje Şartını oluşturur;
8. Proje yönetiminin kalitesinden sorumludur;

Bu rolün projedeki çalışmasını düzenleyen belge, proje yöneticisinin rol talimatlarıdır.

Proje Yöneticisi

1. Proje dahilinde bilgi alışverişini organize eder;
2. Toplantıları hazırlar, tutanak tutar;
3. Proje bilgi tabanını korur;
4. Proje raporlarını toplar ve proje katılımcılarından gelen soruların yanıtlarını organize eder;
5. Proje dokümanlarının saklanması, arşivlenmesinden sorumludur;

Bu rolün projedeki çalışmasını düzenleyen belge, proje yöneticisinin rol talimatlarıdır.

Baş Proje Mühendisi

1. Proje sonuçları için gereksinimleri geliştirir;
2.Projenin konu alanını belirler, üretim WBS'sini geliştirir;
3. Proje kapsamını üretim süreçleri açısından yönetir;
4. Teknik spesifikasyonları (TOR) geliştirir;
5. Projenin ana üretim sonuçlarının kalitesinin sorumluluğunu taşır;

Bu rolün projedeki çalışmasını düzenleyen belge, proje baş mühendisinin rol talimatıdır.

Konu uzmanı

1.Proje konusu alanda çalışmalar yapar;
2. Verilen işin kalite performansının sorumluluğunu taşır;

Maliyet Yöneticisi

1. Proje bütçesini hazırlar;
2. Projenin ön gelişiminin her aşamasında sermaye yatırımlarının verimliliğini hesaplar;
3. Fon hareketini kontrol eder;
4. Proje bütçesinin yerine getirilememesinden sorumlu;

Projedeki bu rolün çalışmasını düzenleyen belge Maliyet Yöneticisi Rolü Talimatları .

Tedarik yöneticisi

1. Malzeme ve ekipman ihtiyacının oluşumuna katılır. Başvuru anından teslim alma anına kadar malzeme ve ekipman teminine ilişkin prosedürü sağlar ve kontrol eder;
2. Hizmetlerin sağlanması için yüklenicilerle sözleşme yapılmasına ilişkin prosedürü sağlar ve kontrol eder;
3. Karşı taraflardan gelen teklifleri analiz eder, ön yeterliliğe ve karşı tarafların seçimine katılır;
4. Tedarik yüklenicileriyle sözleşmeler hazırlar;
5. Sözleşmeleri ve bunlara ilişkin ödemeleri yönetir ve kontrol eder;
6. Sözleşmelerin kapanışını gerçekleştirir;

Bu rolün projedeki çalışmasını düzenleyen belge rol talimatıdır. sözleşme yöneticisi .

İnsan Kaynakları Yöneticisi

1. İşgücü kaynaklarını WBS'ye göre planlar;
2. Sorumluluk matrisi oluşturur;
3. Projede çalışacak işçilerin seçimini organize eder;
4. Projeye katılan çalışanlar için eğitim ve ileri eğitim düzenler;

Bu rolün projedeki çalışmasını düzenleyen belgedir.

Kalite Yöneticisi

1. Kalite kriterlerini geliştirir;
2. Bir kalite planı hazırlar;
3. Kalite güvence ve kalite kontrol faaliyetlerini organize eder;

Projedeki bu rolün çalışmasını düzenleyen belge Kalite yöneticisi için rol talimatı .

Risk Yöneticisi

1. Risk Yönetim Planının uygulanmasını geliştirir ve izler;
2. Risklerin bir listesini derler;
3. Kapsamlı bir risk analizi yapar;
4. Bir Risk Yanıt Planı geliştirir;
5. Riskleri izler;
6. Risk yönetiminin kalitesinin sorumluluğunu taşır;

Projedeki bu rolün çalışmasını düzenleyen belge

"Modern takım" terimi Rusya'da çok moda oldu. Bu kavramın yorumlanma sayısı onu kullanan kişi sayısına yakındır. Bu nedenle, bu makalede, modern proje yönetiminde (proje yönetimi, proje yönetimi) kullanılan “projedeki ekipler” anlayışını, proje yöneticilerinin mesleki faaliyetinin uluslararası standartları, gereksinimleri ve normları çerçevesinde vermeye çalışacağım. yöneticiler.

1. Proje yönetimi

Şu anda Rusya'da, proje uygulaması için en etkili organizasyonel ve faaliyet paradigması ve yönetim kültürü olarak proje yönetimine (PM) artan bir ilgi vardır. Bununla birlikte, yeniliği nedeniyle profesyonel bir faaliyet alanı olarak PM'nin kendisi sıklıkla sistem analizi, sistem yönetimi, bilgi teknolojisi vb. kavram ve bağlantılarında yorumlanır veya yönetim, liderlik gibi yönetim faaliyetleri türleriyle karıştırılır. ve kontrol etmek.

PM, Rus liderler, yöneticiler ve yöneticiler için temelde yeni bir organizasyonel ve profesyonel pazar kültürü olması nedeniyle Rusya'da henüz yaygınlaşmadı. İnsanların mesleki faaliyet kültürlerini değiştirmeleri için - ve bu, değerler sisteminde, zihniyette ve eylem biçiminde bir değişikliktir - önemli ölçüde zaman ve odaklanmış çabalar gereklidir.

Profesyonel proje yöneticilerinin faaliyetleri ile ilgili olarak doğası gereği normatif olan kaynaklarda (bilgi tabanları, standartlar) proje, proje yönetimi, proje yönetimi ve proje yönetimi alanına ait diğer terimlerin çeşitli tanımları bulunmaktadır.

Özellikle, bir profesyonel faaliyet türü olarak proje yönetimi, hedeflerine sürekli olarak ulaşılabilmesi için projenin tüm yönlerinin planlanmasını, organize edilmesini, izlenmesini ve kontrol edilmesini içerir. Ve proje yönetimi:

• bir tarafta, belirlenen hedeflere belirli bir kalitede, zamanında ve onaylanmış bütçe dahilinde etkin bir şekilde ulaşmak için bir projeyi uygularken proje yönetimi bilgi, beceri, yöntem, araç ve teknolojilerini kullanma süreci (süreçleri) ve katılımcıların beklentileri doğrultusunda;
• diğer tarafta projeyi yöneten, yani projenin uygulanmasına yönelik yönetim, iletişim ve karar alma süreçlerini sağlayan bir grup insan (roller).

Daha geniş anlamda proje yönetimi, projelerin hedeflenen değişiklikler olarak başarılı bir şekilde uygulanması yoluyla etkili sonuçlar elde etmeye odaklanan profesyonel bir faaliyettir.

PM'deki ana kavramlardan biri “ekip” kavramıdır ve proje yönetiminde - bir ekibin planlanması, oluşturulması ve oluşturulması (Ekip Oluşturma), geliştirilmesi ve faaliyetlerin desteklenmesi süreçlerini içeren proje insan kaynakları yönetimi ( Ekip Geliştirme), dönüşüm veya dağılma ekipleri. (Bu kadar miktarda yeni terim ve deyimler oluşturmanın tavsiye edilebilirliği sorunu, özellikle İngilizce'nin doğrudan kopyası olanların, tartışmalıdır. Burada sadece yazarın, personel ve işgücü kaynaklarının yönetimini resmi olarak ayırdığını not ediyoruz. ölçülebilir niceliklerden çok daha az resmileştirilmiş olana ve genellikle kulağa pek hoş gelmeyen kelimelerin birleşimiyle ifade edilene: "insan faktörü." - Ed.)

2. Proje yönetim ekibi

2.1. Projedeki ekipler

Genel olarak, bir ekibin oluşumu ve oluşturulması, bir gruptaki insanlar arasında (ekip adı verilen) özel bir etkileşim yolunun kasıtlı olarak "inşa edilmesi" süreci olarak anlaşılmaktadır; bu, onların mesleki, entelektüel ve yaratıcı potansiyellerini etkili bir şekilde gerçekleştirmelerine olanak tanır. bu grubun (ekip) stratejik hedeflerine uygun olarak. Bu durumda bir ekip, hedeflerine ulaşmada birbirini tamamlayan ve yerini alan bir grup insan olarak tanımlanır.

Geleneksel olarak, işletmelerin pratik faaliyetlerinde çoğunlukla açık veya örtülü olarak oluşturulan, çalışmalarının içeriğine göre sınıflandırılan dört tür Ekip (grup) tanımlayabiliriz.

1. Organizasyon için yeni bir şeyler yaratan veya daha önce yapılmamış işler yapan ekipler.

Proje Ekipleri (proje Ekipleri) tamamen bu gruba girmektedir. Hedeflere ulaşmanın ve benzersiz sorunları çözmenin geçici, spesifik bir organizasyonel biçimi olarak projenin özü tarafından belirlenen, doğası gereği geçicidirler.

2. Analiz, kontrol ve öneriler yoluyla işletmedeki sorunlar, amaç ve hedeflerle ilgilenen ekipler (gruplar).

Denetim ve kontrol ekipleri, kalite değerlendirme ekipleri.

3. Özel olmayan ancak organizasyonel gelişimin kalıcı bir parçasını oluşturan ve tekrarlanan işlerin üretim ve yürütülmesi sürecini yürüten ekipler (gruplar).

Üretim ekipleri (gruplar), satış ekipleri ve servis ekipleri (ekipler, gruplar).

4. Çok yöneticili yönetim ekipleri.

Bu ekipler genellikle işletme yönetiminin en üst düzeylerinde oluşturulur ve yürütme komiteleri, yönetim ekipleri veya işletmenin üst yönetimi şeklini alır.

En yaygın komutların (grupların) örnekleri tabloda verilmiştir. 1.

Tablo 1. Takım sınıflandırma örnekleri

Ekip Türleri: CP - Proje Ekibi; Yönetim Ekibi - Yönetim Ekibi (grup) (yukarıdaki 2-4. paragraflara bakınız).
№	Takım Görevi	Çalışmanın içeriği	Takım türü	Varoluşun biçimi ve zamanı
1	Değişim Mühendisliği	Derin dönüşüm süreçlerini yönetmek (“yeni” bir şirketin fiilen yaratılması)	KP	Geçici
2	Ürün ve süreç geliştirme	Şirketin yeni ürün geliştirme ve organizasyonel gelişimini yönetmek	İngiltere	Devamlı
3	Kriz yönetimi	Bir şirketi kriz durumundan çıkarmak	KP	Geçici
4	Üretim faaliyetlerinin sağlanması	Üretim çalışmalarının yönetimi ve yürütülmesi	İngiltere	Devamlı
5	Sorun çözme, yardım ve destek	Organizasyonel ve ortaya çıkan sorunları değerlendirmek ve çözmek	KP	Geçici
6	Karşılaştırmalı pazarlama	Benzer işletmelerin faaliyetlerinin pazarlanması ve daha iyi sonuçlara ulaşmak için strateji geliştirilmesi	İngiltere	Devamlı
7	Uygulama proje yönetimi	Yeni ekipmanların (teknolojiler) tasarımı ve devreye alınması	KP	Geçici
8	Kalite grubu	Toplam kalite yönetimine giriş ve uygulanması (TKY - toplam kalite yönetimi)	İngiltere	Devamlı
9	Yenilik	Organizasyonda yeni fikir ve girişimlerin tasarlanması, geliştirilmesi ve uygulanması	KP	Geçici
10	Denetim ve kontrol	Organizasyonun ve süreçlerin etkililiğinin değerlendirilmesi	İngiltere	Devamlı
11	Yeni iş geliştirme	Şirket için yeni riskli bir işin tasarlanması, oluşturulması ve geliştirilmesi	KP	Geçici
12	Mevcut faaliyetlerin yönetimi	Üst düzey yönetim kararlarının alınması ve uygulanması	İngiltere	Devamlı

Büyük projelerin organizasyon yapısında ve yönetiminde en az üç tür proje ekibi ayırt edilebilir.

1. Proje ekibi (PT)- projenin tamamının veya yaşam döngüsünün aşamalarından birinin uygulanması dönemi için oluşturulan organizasyon yapısı. Proje ekibi yönetiminin görevi, hedeflere ulaşmak için politikalar geliştirmek ve proje stratejisini onaylamaktır. Ekip, çeşitli proje katılımcılarının çıkarlarını temsil eden bireylerden oluşur.

2. Proje yönetim ekibi (PMT)- bireysel proje katılımcılarının ve teknik personelin temsilcileri de dahil olmak üzere, proje yönetimine doğrudan katılan CP üyelerini içeren bir organizasyon yapısı. Nispeten küçük projelerde PSC, CP'nin neredeyse tüm üyelerini içerebilir. PMC'nin görevi, tüm yönetim işlevlerini yerine getirmek ve proje ilerledikçe çalışmaktır.

3. Proje yönetim ekibi (PMT)- proje yöneticisi (baş yönetici) tarafından yönetilen ve tüm projenin veya aşamasının uygulama dönemi için oluşturulan bir organizasyon yapısı. Proje yönetimi ekibi, doğrudan yönetim ve diğer proje yönetimi işlevlerini yerine getiren bireylerden oluşur. Proje yönetimi ekibinin ana görevleri proje politika ve stratejilerinin uygulanması, stratejik kararların uygulanması ve taktik (durumsal) yönetimin uygulanmasıdır.

2.2. Bir projedeki farklı ekipler arasındaki ilişki

Bir projede çeşitli ekip türlerini ayırmanın ne zaman ve neden gerekli olduğu sorusu ve durumu karmaşıklaştırmamaya değip değmeyeceğinin açıklığa kavuşturulması gerekir.

Dünyadaki uygulamalar, çeşitli katılımcıların konumlarının (haklar, yetkiler, sorumluluklar, katılım payı ve kar payları vb.) açıkça kaydedilmesinin gerekli olduğu projelerde ekiplerin bölünmesinin tavsiye edildiğini göstermektedir. Özellikle büyük, karma, orta ve uzun vadeli projelerde veya proje katılımcılarının sayısının çok fazla olduğu ve çıkarlarının çelişkili olduğu durumlarda birden fazla proje ekibinin tahsis edilmesi tavsiye edilir.

Bir projede ekiplerin etkinliğinin temel kriteri projenin başarısıdır. Ana proje yöneticisi ekip farklılaşmasının riskleri azalttığına ve projenin başarısına katkıda bulunduğuna inanıyorsa, bu durumda proje hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşmanın tüm sorumluluğunu üstlenen kişidir. Ancak, uygulama koşullarını açıkça belirtmeli, çeşitli proje ekiplerinin yeterliliklerinin resmi bir tanımını, bölünmesini ve birleştirilmesini sağlamalıdır. Modern proje yönetimi kültüründe (hem “Batı” hem de “Doğu”) bu gerçek, herhangi bir projenin başarılı bir şekilde uygulanması için bilinçli bir ihtiyaçtır.

Bir projedeki ekiplerin amaçları, hedefleri, yetkinlikleri ve proje sonuçlarına ilişkin sorumluluk düzeyleri farklılık gösterdiğinden, onların projedeki ve projeye ilişkin konumları, yerleri ve rolleri, onlara dahil olan bireylerin hedefleri tarafından belirlenir. ve proje katılımcılarının temsilcileri, ekibin proje süreçlerine katılım derecesi ve sorumlulukları.

CP, kural olarak, belki de doğrudan proje süreçlerinin yönetimine dahil olmayan, ancak projenin politikasını ve stratejisini kendi çıkarlarına göre belirleyen çok sayıda katılımcının bulunduğu uzun vadeli projeler için düzenlenir.

PMC ayrıca oldukça büyük projeler için veya projenin (“kontrol sahibi pay”) öncelikli olarak uygulayıcı (veya ana) kuruluşa ait olduğu durumlarda düzenlenir. Bu durumda, belirli yönetim işlevleri veya belirli proje süreçlerinin uygulanması, kuruluşun teknik personeline veya işlevsel departmanlarına (örneğin, proje maliyet yönetimi işlevlerinin bir kısmı veya uygulayıcı kuruluşun bilgi altyapısıyla ilgili iletişimler) devredilebilir.

KMP'nin bir özelliği, projeye (yönetim nesnesi olarak) ve süreçlere ilişkin olarak eşzamanlı olarak harici (yönetim konusu) ve dahili (projenin gidişatı sırasında değişen bir unsur) konumu işgal etmesidir. uygulanmasından kaynaklanmaktadır.

Önemli olan nokta aynı zamanda KMP'nin birkaç kişi tarafından veya mesleki açıdan yetkin bir baş proje yöneticisi tarafından gerçekleştirilebilecek bir dizi yönetim rolü olmasıdır. Bu sette “yönetici”, “yönetici”, “eğitimci”, “lider”, “proje yöneticisi”, “proje yöneticisi” gibi roller bulunmaktadır. Her özel durumda, rol yönetimi işlevlerinin projeye katılan bireyler arasındaki dağılımı, bunların bütünlüğü ve içeriği, birçok faktöre (gerçekleşen organizasyonun kültürü, sınıfı, projenin türü ve türü, mevcut kaynak yetenekleri vb.) bağlı olarak benzersizdir. .).

Bu tür ekipler arasındaki ilişki projeye bağlıdır. Büyük projeler için üç tür ekibin varlığı oldukça açıktır. Ve küçük projelerde KP ve PMC, KMP'ye "sığabilir".

Bir projede birden fazla ekibin tanımlanmasına yönelik kriterlerden biri, karar verme düzeylerinde sorumlulukların çeşitli katılımcılar ve proje personeli arasında bölünmesinin uygulanabilirliğidir (bkz. Şekil 1).

Pirinç. 1. Çeşitli proje ekiplerinin karar verme düzeyleri.

Karar verme alanındaki yetkinliklerin bölünmesi - politik, stratejik ve taktik, bunların uygulanması ve operasyonel yönetimin sağlanması, belirli bir proje çerçevesinde belirli proje ekipleri oluşturmanın fizibilitesini değerlendirmemize olanak tanır.

2.3. Projedeki KMP hedefleri

KMP, Müşterinin ve ekip üyesi olmayan diğer proje katılımcılarının beyan edilmiş ve/veya gizli (gizli, açıkça belirtilmemiş - Ed.) hedefler şeklinde ifade edilen çıkarlarını karşılamalıdır. Örneğin bir projede şunlar vurgulanabilir: Müşterinin hedefleri; ekipteki proje katılımcılarının hedefleri; ekibin üyesi olmayan diğer proje katılımcılarının hedefleri; ana (yürütücü) organizasyonun hedefleri; Proje hedefleri; takım hedefleri; ekip üyelerinin hedefleri.

Uygulamada, ILC'nin hedefleri, katılımcıların çıkarları ve buna karşılık gelen projenin amaç ve hedefleri (açıklanmış ve gizli) çoğu zaman çelişkilidir. Çeşitli proje katılımcılarının çıkarlarının ve hedeflerinin çokluğu aynı zamanda çatışma alanlarını da belirler (bkz. Şekil 2). Bu nedenle, proje yönetiminin nitelikleri, becerisi ve sanatı, proje hedeflerinin katılımcıların beklentilerinin karşılanmasıyla ilgili kısmının başarılmasında belirleyici bir rol oynamaktadır.

Pirinç. 2. Proje ortamındaki ve taşıyıcıları çeşitli proje katılımcıları olan projedeki hedefler.

Başlangıçta proje yönetimi ekibi için belirlenen ve uygulanması sırasında ortaya çıkan görevler, tamamen proje katılımcılarının taşıyıcıları olan ilan edilmiş ve gizli hedefler kümesi tarafından belirlenir.

3. KMP'nin oluşturulması ve geliştirilmesi

3.1. ILC'nin özü ve özellikleri

Etkili bir KMP oluşturmanın ve geliştirmenin zorluğu, projenin uygulanmasında üçlü bir pozisyon işgal etmesinden kaynaklanmaktadır.

1. Sistem yaklaşımı açısından bakıldığında: KMP, bir projedeki yönetim süreçleri ve nesneleri (konu-nesne ilişkileri) ile tüm doğal görev ve işlevleriyle ilişkili olarak bir yönetim konusudur.
2. Psikolojik yaklaşım açısından bakıldığında: KŞK kendi kendini yöneten ve kendini geliştiren bir öznedir (özne-özne ilişkileri). PM çerçevesinde bu pozisyon kendini geliştiren, kendine odaklı ve kendi kendini motive eden KMP ile tanımlanır.
3. Proje yaklaşımı açısından bakıldığında: KMP, proje uygulama teknolojisinin uçtan uca gelişen bir unsurudur.

Öte yandan KMP, herhangi bir proje yönetimi teknolojisinin temelidir ve entegre bir heterojen öğeler kümesidir. KMP'nin yalnızca dikkate alınması değil aynı zamanda entegre proje alanına da bağlanması gereken özelliklerin, öğelerin ve bileşenlerin (bkz. Tablo 2) eksik bir listesi, bir veya başka bir türü oluşturma ve oluşturma görevinin karmaşıklığını gösterir. Ekibin bir projede yer alması.

Tablo 2. KMP'nin özellikleri, unsurları ve bileşenleri:

• Kültür
• Sinerji
• İletişim
• Liderlik
• Personel nitelikleri
• Organizasyon
• Terfi
• Motivasyon
• Pozisyonlar
• Değerler sistemi
• zihniyet
• Etik
• Çatışmalar
• Gayri resmi iletişim
• Stiller
• Çözümler
• Delegasyon
• Fonksiyonlar
• Yeterlilikleri
• ve diğeri

Bununla birlikte, bir CMP oluşturmanın asıl sorunu, üç "özünde" (hipostazlarda), unsurların miktarında ve kalitesinde değil, tüm bu unsurlar kümesinin koordineli ve amaçlı bir şekilde çalışması gerektiği gerçeğinde yatmaktadır. Üstelik bu setten öncelikleri belirlemek zordur çünkü bunlar farklı amaçlarla ve proje yaşam döngüsünün farklı aşamalarında değişebilmektedir. Bu nedenle, bir CMP oluştururken ve geliştirirken, CMP üyelerinin belirli bir projenin çalışma alanına, uygulanması sırasında belirli amaç ve hedeflere yönelik hedefli bir şekilde entegrasyonunu sağlayacak teknolojilere ihtiyaç vardır. Bu tür teknolojiye kültürler arası ve meslekler arası entegrasyon denir (Bu durumda, entegre proje alanında ekip üyelerinin hedefli bir şekilde kesişmesini, kesişmesini, kültürlerin karışmasını ve profesyonelliğini kastediyoruz.) ve her ikisi de kullanıldığında kullanılır. bir KMP oluştururken ve bir KMP'yi projeye entegre ederken (flanşlar GOST 12821-80).

Ekip oluştururken hiçbir proje için “genel olarak” etkili bir KMP oluşturulamayacağı özellikle dikkate alınmalıdır. Her spesifik proje için, kendisine en uygun olan bir CMP'nin oluşturulması gerekmektedir. Üstelik personelin değiştirilmesinden değil, yönetim rollerinin yeniden dağıtılmasından, CMP üyeleri arasındaki ilişkilerden, sorumluluktan vs. bahsediyoruz. Aksi takdirde, yeni bir projenin yürütülmesinin "teknolojik düzenleme" olmadan başka bir projenin ekibine devredilmesi. diğer benzersiz görevleri yerine getirmek (size hatırlatmama izin verin: herhangi bir proje, tanımı gereği benzersizdir), neredeyse her zaman yeni projeyle ilgili olarak ekip eylemlerinin yetersizliğine ve etkisizliğine yol açar.

Proje bir aşamadan diğerine ilerledikçe IMP'nin değiştiği de dikkate alınmalıdır. Değişiklikler projenin kişisel katılımcılarını değil, Komisyon üyeleri arasındaki rollerin, işlevlerin ve sorumlulukların yeniden dağıtılmasıyla ilgilidir. Bu, proje geliştikçe projenin bir aşamasında “ağırlık” ve önem taşıyan bazı kişilerin, başka bir aşamaya geçerken projedeki “ağırlıklarını” kaybedecekleri anlamına geliyor. Çıkar çatışması açıktır, ancak böyle bir çatışma büyük zorluklarla ve çoğu zaman proje için büyük kayıplarla çözülür. Proje yönetimi sanatı, çatışmayı yapıcı bir yöne dönüştürmekte yatmaktadır.

3.2. ILC'nin varoluş aşamaları

KMP'nin varoluş süresi her zaman projenin başlangıcı ve bitişi ile ilişkilendirilir. Dolayısıyla IMC'nin varlığının beş aşaması vardır.

• Oluşturma - ekip üyeleri işbirliği yapma arzusuyla birleşir.
• Yoğun oluşum (fırtına) - ortak çalışmanın başlamasından sonra, ekip üyelerinin projenin hedeflerine ulaşmanın yolları ve uygulanmasına yönelik yaklaşımlar hakkındaki görüşlerinin farklı olduğu ve bu da anlaşmazlıklara ve hatta çatışmalara yol açabileceği ortaya çıkıyor.
• Normalleştirme faaliyetleri - ekip üyeleri, müzakereler ve uzlaşmalar sonucunda karşılıklı anlaşmaya varır ve daha sonraki çalışmalarının temel alacağı normlar geliştirir.
• Proje planlarının uygulanması (gerçekleştirilmesi) - Ekip üyelerinin motivasyonu ve çalışmalarının etkinliği arttıkça, proje uygulama süreci istikrara kavuşur ve proje ekibi, tüm uygulama süresi boyunca yüksek verimlilikle çalışabilir.
• Bir ekibin dönüşümü veya dağılması (dönüştürülmesi) - projedeki çalışmalar tamamlandıktan sonra ekibin çalışmasının sona ermesi, üyelerinin gelecekteki çalışmaları hakkında bir karar gerektirir. Bir projenin sonunda performans ya artabilir (ekip üyeleri, gelecekleri hakkında oldukça net bir görüşle görevi tamamlamaya odaklanırlar) ya da azalabilir (ekip üyeleri, özellikle gelecekleri belirsizse, birlikte yaptıkları işin sona ermesinden pişmanlık duyarlar) .

Uygulamada, tüm bu aşamalar kendilerini farklı biçimlerde gösterir ve çoğu zaman Ekipler "dağılır", hiçbir zaman yalnızca projenin etkili bir şekilde yürütülmesi değil, aynı zamanda faaliyetlerin normalleştirilmesi aşamasına da ulaşamaz. Bu, hem kuruluştaki hem de çevresindeki genel yönetimsel profesyonel kültür düzeyine bağlıdır. Ekip yöneticisinin (yönetici, lider) sanatı, proje faaliyetleri çerçevesinde proje ekibinin projenin bir yaşam aşamasından (aşamasından) diğerine yapıcı bir geçişini sağlamak ve projeyi başarılı bir şekilde tamamlamaktır.

3.3. Proje İnsan Kaynakları Yönetimi ve Proje İnsan Kaynakları Yönetimi

Genel olarak, bir projenin insan kaynakları, proje katılımcılarının ve ekibinin üyelerinin bir dizi profesyonel, ticari ve kişisel nitelikleri ve projenin uygulanmasında kullanılabilecek yetenekleridir (etki, “ağırlık”, bağlantılar vb.). proje. İşgücü kaynakları, bir projede ölçülebilir bir kaynak olarak kabul edilen insan kaynaklarının bir parçasıdır.

Personel, proje personel programında açıklanan, niteliklerinin, fonksiyonel görevlerin yerine getirilmesinin vb. yer aldığı belirli bireylerdir.

Bir projede her zaman belirli süreçlerin kullanımı yoluyla kontrol edilen bir şey vardır ve bir süreç biçiminde kontrol edilemeyen bir şey vardır. Bir projede süreç yönetimi perspektifinden neler “yönetilebilir”? İşgücü kaynakları ve proje personeli, yani esas olarak niceliksel biçimde "ölçülebilir" olan yönetim nesneleri. Belirli bir yönetim kararı alırken bilgi eksikliği ve kontrol nesnesinin davranışının zayıf öngörülebilirliği koşullarında bir projede ne "yönetilebilir"? Yani “yönetim” ve “sanat” açısından mı? İnsan kaynakları ve personel, yani kısmen ölçülen ve daha sonra esas olarak niteliksel biçimde ölçülen yönetim nesneleri. İnsan kaynakları ve personel açısından modern yönetimden bahsettiğimizde ölçülemeyen büyüklüklerin yönetimini kastediyoruz. Neyin ölçülebileceğini planlayabilirsiniz. Projenin organizasyonel planlamasının bir parçası olarak, uygulanması için gerekli işgücü kaynaklarının hesaplanması yapılmaktadır.

Bu durumda yönetici ve uzmanların kullanım zamanlaması ve süreleri (yük, işçilik maliyetleri) planlanır. Çekilen işgücü kaynaklarının maliyeti ayrıca projenin niteliklerine, ihtiyaçlarına ve yeteneklerine, iş türlerine (iş paketleri), ilgili pazara veya işlerinin standart maliyetine (hizmetler) vb. göre belirlenir. Personel ayrıca belirli görevlere atanır. iş (iş paketleri) ve/veya çalışma alanları.

Proje yönetimine yönelik tüm özel yazılım ürünleri (PP), proje personelinin işbirliği için iyi iletişim yeteneklerine sahip personel ve işgücü yönetimine yönelik bloklar kullanır.

Rusya pazarında oldukça yaygın olan ve desteklenen yazılım programları arasında hem "büyük" çok projeli profesyonel sistemler - PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional ve daha "mütevazı" olanlar - Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0 bulunmaktadır. Bu yazılım projelerinde personel yönetimi alt sistemleri çerçevesinde projede yer alan uzmanların (ölçülebilir kaynak olarak) planlanması ve kullanılması için iyi fırsatlar bulunmaktadır. Ancak bu yeterli değil.

Bir proje için, yazılım ürünlerinin insan kaynakları yönetimi alanında uygulanabilirliğinin sınırlarını anlamak önemlidir: ölçülebilir bir kaynak olarak "bir kişiyi yönetmek"ten bahsettiğimizde, proje yönetimi için yeterli sayıda özel yazılım ürünü vardır.

İnsan faktörünün kritik öneme sahip olduğu projelerde, organizasyonel ve mesleki kültürleri, ekip üyelerinin bireysel özelliklerini ve ekiplerin yeterince tanımlanamayan ve ölçülebilen diğer özelliklerini dikkate almadan sadece “işgücü kaynakları” ve “personel” yönetimine odaklanmak çoğu zaman olumsuz sonuçlara yol açmaktadır. çatışmalar, “birdenbire ortaya çıkan” zorluklar ve tüm projenin başarısızlığı.

3.4. Entegre KMP kültürü

Organizasyonun temel felsefesi olan kültürü, proje başarısına ulaşmada teknolojik ve ekonomik kaynaklardan, organizasyon yapısından ve proje termin tarihlerine uyumdan daha önemli bir rol oynamaktadır.

Bir projedeki çeşitli türlerdeki Ekiplerin kültürü genellikle ulusal, kurumsal, organizasyonel ve profesyonel kültürleri içerir.

Mahsul türleri aşağıdaki temel özelliklerle tanımlanmaktadır.

• Kurum kültürü, projenin ve ekibin bünyesinde yer aldığı ana (yürütme) kuruluşun ve diğer ana proje katılımcılarının değer sistemini, zihniyetini ve eylem modelini içerir.
• Örgüt kültürü, IMC'nin değer sistemini, zihniyetini ve eylem modelini içerir.
• Mesleki kültür, hem bireysel hem de KŞK üyesi olarak proje katılımcılarının mesleki değerler sistemini, mesleki düşüncesini ve mesleki faaliyet modelini içerir.

ILC üyelerinin kültür, mesleki yönelim ve çalışma stereotiplerindeki farklılıkların üstesinden gelmek, özel yaklaşımlar ve teknolojilerin kullanılmasıyla sağlanır.

Etkili bir KYP oluşturmak için, taşıyıcıları ekip üyeleri olan bireyler olan farklı değer sistemlerini, zihniyetleri ve eylem tarzlarını projenin entegre alanında uyumlu bir şekilde birleştirmek gerekir (bkz. Şekil 3). Bu nedenle, yerleşik bir KŞK ile farklı bir organizasyon ve faaliyet modelinde çalışan başka bir ekip türü arasındaki temelde önemli bir fark, Proje Yöneticisinin organizasyonel ve profesyonel kültürüdür.

Pirinç. 3. Ekip yönetimi kültürünün geliştirilmesi yoluyla bireylerden KMP oluşturulması

Temel olarak projedeki ekiplerin faaliyetlerinin kültürel yönleri karma veya uluslararası ekipler bağlamında ele alınmaktadır. Aslında bireysel ve kolektif güce karşı tutum, sorumluluk, aile bağları, zaman, yaşam vb. konular ulusal kültürle ilgilidir. Bununla birlikte, karma ekiplerin faaliyetlerinin bileşenlerinin uygulanması ve analizi, ekip üyelerinin organizasyonel ve profesyonel kültürünün faaliyetleri üzerindeki etkisinin ulusal farklılıkların etkileriyle örtüştüğünü göstermektedir.

PM'nin organizasyonel ve profesyonel kültürü, proje ekiplerini diğer ekip türlerinden ayıran ve hem fiili proje çalışmalarında hem de eğitimlerde KMP'nin oluşturulmasına ve geliştirilmesine temel alınabilecek ölçü olarak düşünülebilir.

4. KMP FAALİYETLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

4.1. KMP faaliyetlerinin sonuçları

Her proje ve her müşteri için başarı kriterleri tanımlanabilir ve ölçülebilir biçimde tanımlanabilir. Üç geleneksel kriter türü ayırt edilebilir:

• proje yönetimi için geleneksel kriter “zamanında, bütçe dahilinde, sonuç ve kalite gerekliliklerine uygun olarak”;
• lider kuruluş, müşteri, kullanıcı kriterleri;
• proje katılımcıları için fayda kriteri.

Her özel projede, hem projenin başarılı bir şekilde tamamlanması için bir kriterin hem de KMP faaliyetlerinin etkinliğinin değerlendirilmesine olanak tanıyan özelliklerin ve göstergelerin (niteliksel ve niceliksel) seçiminin seçilmesi gerekir. Bu, kaynaklarını (para, zaman, bağlantılar vb.) devam eden projeye yatıran ve ilgili faydaları (kâr, artan statü, genişletilmiş fırsatlar, vb.) almayı bekleyen proje katılımcılarının (müşteri, proje sahibi, sponsor) temel görevidir. vesaire.). ).

Genel olarak KMP faaliyetlerinin başarılı ana sonuçları şunlardır:

• projenin hedeflerine veya yaşam evresindeki hedeflere ulaşmak;
• Verilen görevlerin çözülmesi ve proje sonuçlarının belirli bir zaman dilimi içerisinde ve belirli kaynak kısıtlamaları ile elde edilmesi.

KMP'nin projedeki faaliyetlerinin diğer, daha spesifik sonuçları, projeyi yürüten organizasyona, projeye, proje katılımcısı olarak ekibe ve ekip üyelerine göre belirlenir.

ILC faaliyetlerinin sonuçlarının ideal olarak ölçülebilir olması gerektiği unutulmamalıdır. Bu nedenle, proje planlama aşamasında, çalışmalarının sonuçlarını ve bunlara karşılık gelen niceliksel ve niteliksel göstergeleri değerlendirmek için bir kriterler sistemi sağlanır ve buna dayanarak şunu belirtebilirsiniz: proje başarılı veya başarısız bir şekilde uygulandı.

4.2. Etkili bir CMP nedir?

Etkili ve verimli çalışma için ne kadar ödemeye hazırsınız? Bir KŞK'nin etkililiği genel olarak nasıl belirlenebilir?

CMP'nin birçok performans özelliği seti vardır. Örneğin etkili bir proje ekibinin özellikleri:

• iş memnuniyeti,
• Takım kültürüne katkı,
• <чувство гордости за Команду,/li>
• faaliyetlere katılım,
• Ekip üyelerine karşı sadakat,
• anlaşma ve uyum,
• sonuç yönelimi.

Yüksek verimli entegre MCU'nun diğer bir dizi özelliği:

• Ortak hedeflerin net bir şekilde anlaşılması,
• açıklık,
• birbirimize güven
• Yetkilerin bölünmesi,
• Etkili iç prosedürler,
• esneklik ve uyarlanabilirlik,
• Yetkinliğin iyileştirilmesi ve büyümesi.

ILC'nin başka bir verimlilik özellikleri kümesi:

• İyi tanımlanmış Proje Misyonu ve stratejisi,
• KMP'de en fazla on kişi yok,
• Ana (yürütme) kuruluşun Misyonunun içeriğine uygun olarak ILC'nin faaliyetlerine ilişkin özerklik veya karar verme özgürlüğü ve genişliği,
• Projenin uygulanmasına yönelik kaynaklar,
• Proje hedeflerine ulaşmanın makul bir ana yolu,
• Proje kapsamındaki faaliyetlerinden net beklentiler,
• Projenin yürütülmesinden başkalarının beklentilerini anlayan ekip üyeleri,
• sabır ve hoşgörü,
• Proje faaliyetlerine herkesin katılımı,
• bir Liderin varlığı.

KMP'nin etkinliğine ilişkin bir veya daha fazla kriter ve özellik kümesinin seçimi, hem katılımcıların beklentilerine hem de projenin başlangıcında belirlenen projenin başarısı kriterlerine ve tahsis edilen gerçek ve zamanında kaynaklara bağlıdır. projenin uygulanması (finansal, maddi ve insani) ve çalışmaya katılan yöneticilerin ve uzmanların profesyonelliği için.

Ancak her durumda KMP'nin etkinliğinin ana kriteri, uygulanan projenin istenen kalitede, zamanında ve kaynak kısıtlamaları dahilinde nihai sonucu olacaktır.

4.3. Proje Yönetim Ekibi projenin başarısında kritik bir faktördür.

Başarısını değerlendirme kriterlerini karşılayan proje sonuçlarına ulaşmanın ana “aracı” KMP'dir. Bu nedenle KMP projenin başarısı için kritik faktörlerden biridir.

KMP karmaşık bir araçtır. Ve her seferinde belirli bir proje için, belirli bir dizi belirli görev için yapılandırılması gerekir.

Aynı zamanda şu yaklaşımla sıklıkla karşılaşılır: Belirli bir grup insan bir projeyi başarıyla uyguladığı için, bu, bu grubun zaten başka bir projeyi başarıyla uygulayan etkili bir ekip olduğu anlamına gelir. Çoğu zaman hayal kırıklığına yol açan büyük bir yanılgı.

Bir projenin uygulanması sırasında doğal olarak oluşan KMP çalışmalarına ilişkin stereotipler, yeni bir proje üzerinde çalışırken zarar verici olabilir. Bu nedenle, yeni bir projenin uygulanmasına ilişkin nihai karar verilirken, yeni bir proje ekibi oluşturulurken ve oluşturulurken bu gerçeğin dikkate alınması gerekir.

5. Sonuç

Şu anda Rusya'da, devletin sosyo-ekonomik ve politik sistemiyle (ekonomi, finans, yönetim, yönetim, sosyal alan vb.) İlgili mesleki faaliyet alanlarında yönetim kültürlerinde bir değişiklik var.

Rusya ekonomisindeki sorunların çoğu örgütsel, yönetsel ve personel niteliğindedir. Herhangi bir değişiklik (yeniden yapılanma, kriz yönetimi, stratejik planlama ve yönetim, yeniden organizasyon veya organizasyonel gelişim vb.) profesyonellerin hedeflenen seçimini, yönetim ve yürütme ekiplerinin oluşturulmasını ve bilinçli ekip eylemlerini gerektirir. En etkili pazar yönetimi kültürlerinden ve metodolojilerinden biri, Rusya'da proje yönetiminde giderek daha fazla kullanılan proje yönetimidir.

Projedeki ekiplerin (maalesef çoğunlukla yabancı) başarılı deneyimlerini özetleyerek aşağıdaki temel sonuçları çıkarabiliriz.

1. Projenin başarısını belirleyen ana faktör Proje Yönetim Ekibidir.
2. Faaliyetlerinin diğer tüm özelliklerinin, unsurlarının ve bileşenlerinin entegre edildiği başarılı bir KMP'nin temeli, proje yönetiminin organizasyonel ve profesyonel kültürüdür.
3. Teknolojik açıdan, KMP'nin organizasyonel ve profesyonel kültürü, bir değerler sistemi, zihniyet ve ilgili ekip ve bireysel eylem planı aracılığıyla belirlenir.
4. KMP'nin oluşturulması ve geliştirilmesi, hem KMP'nin kendi içindeki üyeleri tarafından hem de KMP'nin entegre proje alanında geliştirilmesiyle belirli entegrasyon teknolojileri (farklı faaliyet alanlarından yöntemler, araçlar ve araçlar dahil) aracılığıyla gerçekleştirilir.
5. Projenin kendisi ve projeyi uygulama kararı, IMP'nin konularını (yeterlilik, karar verme düzeyi, yetki ve sorumluluklar vb.) yansıtmalı ve aynı zamanda oluşumu, oluşturulması için kaynak (finansal, zaman, insan) sağlamalıdır. ve gelişim. Bu temel liderlik becerisidir.

Edebiyat

1. ISO/TR 10006: 1997(E). Kalite Yönetimi - Proje yönetiminde kaliteye yönelik kılavuzlar. ISO/TO 10006: 1997 (E). Kalite Yönetimi. Proje yönetiminde kalite yönetimi (12/97).
2. Proje Yönetimi Bilgi Birimi Kılavuzu. PMI Standartları Komitesi. Ed.: Duncan W., 1996. - 176 s.
3. Bezkorovayny V.P., Burkov V.N., Voropaev V.I., Mikheev V.N., Sekletova G.I., Titarenko B.P. ve diğerleri Proje yönetimi uzmanlarının yeterliliği için mesleki bilgi ve ulusal gerekliliklerin temelleri / Ed. V. I. Voropaeva. - M.: SOVNET, 2001.
4. David I. Cleland. Takımların Stratejik Yönetimi. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. - 292 s.
5. Rodney Turner. Proje Tabanlı Yönetim El Kitabı: Stratejik Hedeflere Ulaşmak İçin Süreçlerin İyileştirilmesi. McGraw-Hill Kitap Şirketi Avrupa. İngiltere. 1993. - 540 s.
6. Mikheev V.N. Karma proje ekipleri: metodolojik yön. Doygunluk. Uluslararası "Modern Proje Yönetimi: Profesyonelleri Bireysel Başarıya Ulaşmak için Birleştirmek" Uluslararası Sempozyumu Bildirileri, St. Petersburg, 14 - 16 Eylül 1995.
7. Verma V., Proje Ekibini Yönetiyor. Proje Yönetiminin İnsani Yönleri. - Pensilvanya, PA: PMI, 1997. - V. 3 (s. 296).
8. Mikheev V. N. Karma proje ekipleri: organizasyonel ve faaliyet paradigması. Doygunluk. Uluslararası Sempozyum SOVNET/97 “Geçiş Ekonomisinde Proje Yönetimi: Yatırımlar, Yenilikler, Yönetim” tutanakları, Moskova, 4 - 6 Haziran 1997.
9. Kliem L. R., Ludin I. S. Günümüzün Proje Yöneticileri için Araçlar ve İpuçları / PMI Genel Merkezi, 1999. - 230 s.
10. Bushuev S. D., Morozov V. V. Proje yönetiminde dinamik liderlik. - K.: VIPOL, 1999. - 312 s.

Vladimir Mikheev,
СPMP IPMA (Seviye “C”), SOVNET Başkan Yardımcısı

Görüntüleme: 11.581