78 koji su dio projektnog tima. Primjer formiranja tima za projekat implementacije korporativnog skladišta podataka

Projektni tim je privremena grupa stručnjaka stvorena za vrijeme trajanja projekta. Glavni zadatak ove grupe je osigurati postizanje ciljeva projekta. Kreira se na ciljani način za period trajanja projekta. Također uključuje sve vanjske izvođače i konsultante.

Tim za upravljanje projektom - Članovi projektnog tima koji su direktno uključeni u upravljanje projektom, uključujući predstavnike nekih od učesnika projekta i tehničko osoblje. Na manjim projektima ovaj tim može uključivati ​​gotovo sve članove projektnog tima.

Glavni zadatak tima za upravljanje projektima je da obavlja funkcije upravljanja projektom kako bi se efektivno postigli projektni ciljevi. Projektni timovi mogu postojati na različitim nivoima organizacije: upravni odbor, grupe menadžera uključenih u planiranje ili reorganizaciju, projektni timovi.

U praksi postoje tri glavna modela za formiranje projektnog tima:

1. Uključivanje menadžera ili stručnjaka u rad na projektu u vezi sa njihovim glavnim poslom. Ovaj model je odabran za projekte sa ograničenim vremenom i resursima. Rukovodstvo preduzeća iz redova zaposlenih sa punim radnim vremenom imenuje menadžera projekta. Istovremeno, projektni menadžer nastavlja da obavlja poslove svoje glavne pozicije i na pola radnog vremena rukovodi projektnim timom. Daje mu se pravo pristupa potrebnim informacijama i planiranja i koordinacije korištenja resursa potrebnih za implementaciju projekta. Problem sa korišćenjem ovakvog modela može biti u tome što menadžer projekta može imati samo mali uticaj na zaposlene iz drugih odeljenja zbog prioriteta njihovog izveštavanja linijskim rukovodiocima odeljenja. Povećano opterećenje zbog projektnog rada i glavne pozicije može dovesti do nemara na projektnim zadacima.

2. “Preduzeće u preduzeću” (klasični model). Ovaj model je izabran za složene i obimne zadatke i potrebu za bliskom integracijom projekta sa glavnim aktivnostima preduzeća. Rad u projektnom timu ima jasan prioritet u odnosu na podređenost šefovima tradicionalnih odjela. Projekt nadzire direktno rukovodstvo, a menadžer i pojedini zaposleni na projektu su potpuno ili djelimično izuzeti od svojih normalnih aktivnosti.

3. Mješoviti oblici. Najčešće se ovaj model koristi u srednjim preduzećima koja izvode projekte. U ovom slučaju, u pravilu, odabire se iskusni menadžer projekta za upravljanje projektom (moguće izvana) i, ovisno o projektu, kvalifikovani stručnjaci iz funkcionalnih odjela su uključeni u glavni posao (za određene zadatke, vanjski stručnjaci može se uključiti i za vrijeme trajanja određenog zadatka). Sva odgovornost je na menadžeru projekta, koji obično ima podršku menadžmenta preduzeća.

Druga opcija je imenovanje jednog od viših menadžera kompanije za koordinatora projekta. Istovremeno, za operativni rad na projektu obično mu se dodjeljuje mlad i perspektivan zaposlenik, koji u budućnosti može voditi pravac vezan za projekt.

Mjesto i uloga timova u projektu određuju ciljevi pojedinaca i predstavnika učesnika projekta, stepen učešća tima u projektnim procesima i njegova odgovornost. Sastav i funkcije tima za upravljanje projektima zavise od veličine, složenosti i drugih karakteristika projekta, ali u svim slučajevima njegov sastav mora osigurati visok profesionalni nivo svih odgovornosti koje su mu dodijeljene.

Kultura tima za upravljanje projektima različitih tipova općenito uključuje nacionalnu, korporativnu, organizacionu i profesionalnu. Na osnovu stepena uključenosti u projekat, tim se može podeliti u tri grupe učesnika:

    jezgra grupa - stručnjaci koji direktno rade na implementaciji projekta u bliskom međusobnom kontaktu i poznaju svakog člana grupe;

    sekundarna grupa - veća od glavne, ujedinjuje stručnjake i organizacije koje pružaju pomoć članovima glavne grupe, ali nisu direktno uključene u implementaciju projekta i postizanje njegovih ciljeva;

    pomoćna (tercijarna) grupa - ljudi koji utiču na članove glavne i sporedne grupe i na tok rada na projektu, ali ne stupaju u direktnu saradnju sa njima.

Glavne faze životnog ciklusa projektnog tima

Domaći stručnjaci identifikuju pet faza u životnom ciklusu projektnog tima:

1. Formiranje. U ovoj fazi, članovi tima se upoznaju. Menadžer projekta se bavi formiranjem povoljnih odnosa i efektivne interakcije u timu, ujedinjujući učesnike na osnovu glavnog cilja projekta, počinje razvoj zajedničkih normi i dogovora o vrednostima. Pored toga, menadžer gradi efikasne odnose sa okruženjem i eksternim učesnicima projekta.

2. Faza saradnje između učesnika. U procesu zajedničkog rada na projektu pojavljuju se razlike u pristupima i metodama koje koriste učesnici, pojavljuju se poteškoće i konfliktne situacije u radu tima. Menadžer projekta posebnu pažnju posvećuje formiranju konstruktivnih pozicija među učesnicima projekta u rješavanju nastalih problema i optimalnoj raspodjeli uloga u timu.

3. Faza normalnog funkcionisanja. U ovoj fazi učesnici su već formirali osjećaj za tim, po pravilu, svi razumiju šta se od njih traži za postizanje zajedničkog cilja, te obavljaju dio posla koji im je određen u okviru projekta. Ova faza je najduža i najproduktivnija za projekat. 4. Faza reorganizacije. U ovoj fazi menadžer, po pravilu, vrši promjene u kvantitativnom i kvalitativnom sastavu tima. To je zbog različitih razloga, uključujući promjene u obimu i vrsti posla, potrebu zamjene nekih radnika zbog njihove nepodobnosti, potrebu za privlačenjem novih stručnjaka ili privremenih stručnjaka.

5. Faza raspuštanja tima. Po završetku projekta, tim se raspušta. Dva tipična scenarija za razvoj događaja u ovoj fazi su sljedeća.

U prvom slučaju, kada tim postigne uspeh u realizaciji projekta, svi njegovi članovi dobijaju zadovoljstvo od zajedničkog rada i spremni su za dalju saradnju. Prilikom otvaranja novog projekta, menadžer, po pravilu, poziva te iste ljude u tim.

U drugom slučaju, kada je projekat neuspješan, tim se raspada i najčešće se više ne okuplja u ovom sastavu.

Iskustvo u realizaciji različitih projekata pokazuje da je optimalan period rada za projektni tim 1,5-2 godine. Tada se njegova efikasnost smanjuje. Kako bi riješili ovaj problem, stručnjaci preporučuju periodično vraćanje sudionika projekta u funkcionalne jedinice i privlačenje novih zaposlenika.

Pod timom se najčešće podrazumijeva grupa ljudi koji se međusobno nadopunjuju i po potrebi zamjenjuju u postizanju svojih ciljeva i osiguravanju provedbe sinergijskog efekta.

U projektnim aktivnostima pod timom se podrazumijeva organizaciona struktura projekta stvorena za period realizacije cijelog projekta ili jedne od faza (faza) njegovog životnog ciklusa.

Osnovni cilj formiranja tima je da se obezbijedi samoupravljanje procesom implementacije projekta i brzo prevazilaženje nastalih problema. Timski rad se dugo razvija, a često je efikasno funkcionisanje tima ometano djelovanjem menadžmenta ili projekt menadžera.

Zajedničkim radom identifikuju se kritični timski problemi, a interakcija omogućava postizanje ravnoteže koja uspostavlja viši nivo lične uključenosti i povoljnu timsku klimu.

Postoje četiri pristupa formiranju projektnih timova (Tabela 3.1).

Tabela 3.1 Pristupi formiranju projektnog tima

Faze formiranja projektnog tima ilustrovane su na Sl. 3.1.

U aktivnom dijelu procesa formiranja tima postoje četiri glavna cilja:

promjena skupa ciljeva ili prioriteta;

analiza i distribucija načina rada;

analiza normi, metoda donošenja odluka, komunikacija;

utvrđivanje odnosa između ljudi koji obavljaju posao.

Projektni tim mora zadovoljiti zahtjeve naručitelja i ostalih učesnika projekta koji nisu uključeni u tim, izražene u obliku njihovih deklariranih ili skrivenih (latentnih) ciljeva.

R je. 3.1. Faze formiranja projektnog tima

Uobičajeno je da se u projektu istaknu sljedeći ciljevi

Učesnici projekta uključeni u tim;

Ostali učesnici projekta koji nisu uključeni u tim;

Izvršna organizacija;

Projekt;

Timovi;

Članovi tima.

Zadaci koji su inicijalno dodijeljeni projektnom timu i nastali tokom njegove realizacije u potpunosti su određeni skupom onih deklariranih i skrivenih ciljeva, čiji su nosioci učesnici projekta.

Postoje tri vrste projektnih timova:

projektni tim (CP) - organizacionu strukturu projekta, koja uključuje kako sve osobe koje direktno izvode rad na projektu, tako i osobe koje zastupaju interese različitih učesnika u projektu. Zadatak menadžmenta projektnog tima je da razvije projektnu strategiju usmjerenu na postizanje ciljeva projekta;

tim za upravljanje projektima (PMT) - organizaciona struktura projektnog tima, uključujući one članove CP koji su uključeni u upravljanje projektom, uključujući predstavnike nekih učesnika u projektu i administrativno i upravljačko osoblje. Zadatak PMC-a je da obavlja sve funkcije upravljanja i rad u projektu kako on napreduje;

tim za upravljanje projektima (PMT) - organizacionu strukturu projekta na čijem je čelu rukovodilac (glavni menadžer) projekta i kreiranu za period realizacije projekta ili jednu od faza njegovog životnog ciklusa. KMP često uključuje zaposlene koji obavljaju menadžerske i druge funkcije upravljanja projektima, kao i one koji su direktno uključeni u donošenje odluka. Među glavnim zadacima takvog tima su implementacija strateških odluka i implementacija taktičkog (situacionog) upravljanja. KMP se često naziva upravljačka grupa, jednostavno menadžment ili top menadžment, menadžment itd.

Životni vijek projektnog tima uvijek je povezan s njegovim početkom i krajem.

U procesu formiranja i djelovanja projektnog tima izdvaja se pet faza:

1) edukacija - članovi tima se udružuju sa željom za međusobnom saradnjom;

2) intenzivno formiranje - nakon početka zajedničkog rada ispostavlja se da članovi tima imaju različita mišljenja o načinima ostvarivanja ciljeva projekta i pristupima njegovoj implementaciji, što može dovesti do sporova, pa čak i sukoba;

3) normalizacija aktivnosti - članovi tima se međusobno dogovore kao rezultat pregovora i kompromisa i razvijaju norme na osnovu kojih će se zasnivati ​​njihov dalji rad;

4) izvršenje planova za realizaciju projekta - nakon povećanja motivacije članova tima i efikasnosti njegovog rada, proces realizacije projekta se stabilizuje i projektni tim može da radi sa visokom efikasnošću tokom čitavog perioda njegove realizacije;

5) transformacija tima ili njegovo raspuštanje - završetak rada tima po završetku rada na projektu zahteva rešavanje pitanja budućeg rada članova tima. Do kraja projekta učinak se može ili povećati (članovi tima se fokusiraju na završetak zadatka s prilično jasnim pogledom na svoju budućnost) ili smanjiti (članovi tima osjećaju žaljenje što su završili zajednički rad, posebno ako je njihova budućnost neizvjesna).

U praksi, različiti timovi različito prolaze kroz ove faze. Često se dešava da se timovi raspadaju a da ne dođu ne samo do efektivne implementacije projekta, već i do faze normalizacije aktivnosti. To zavisi kako od internih (npr. od opšteg nivoa profesionalne kulture upravljanja u kompaniji) tako i od eksternih razloga.

Zadatak menadžera projektnog tima je osigurati konstruktivan prijelaz projektnog tima iz jedne faze životnog ciklusa projekta u drugu u okviru projektnih aktivnosti i dovesti projekt do uspješnog završetka.

U ovom članku ćemo pogledati koje ljude treba ujediniti u projektni tim kako bi projekt imao sve šanse za uspješan završetak.

Realizacija projekta je timska aktivnost. Projektni tim okuplja pojedince zainteresirane za postizanje rezultata projekta. Oni su aktivno uključeni u projekat, a to utiče na njihove interese.

Pogledajmo bliže članove projektnog tima.

Kupac projekta(ponekad, ali ne uvijek, on je korisnik) - to je osoba koja će imati koristi od rezultata projekta.

Sponzor– to je osoba koja projektu pruža sveobuhvatnu podršku. To mogu biti finansije ili bilo koji drugi izvori. To također može biti pomoć u organizaciji i administraciji.

Projektni ured je odjel koji jednostavno može pružiti podršku u upravljanju projektima ili biti direktno odgovoran za izvođenje projekata.

Projekt menadžer(pa, ovo je razumljivo) - ovo je osoba koja je direktno odgovorna za upravljanje projektom.

Projektni tim je grupa ljudi koja se bavi dizajnom.

Dobavljači– to su eksterne organizacije koje obezbeđuju resurse i pružaju usluge neophodne za postizanje rezultata projekta.

Kao što je prethodno rečeno, neophodno je da se projektom upravlja u skladu sa očekivanjima i interesima glavnih učesnika. Ako su jedna drugoj u suprotnosti, mora se naći kompromis.

Također je obično vrijedno odvojiti eksterne i interne projekte u smislu karakteristika projektnog tima, dionika i njihovih uloga.

Eksterni projekti– ovo je kada korisnik projekta nije vaša organizacija.

Dakle, Vlasnik projekta određuje ciljeve projekta i nakon toga prihvata rezultat. Sponzor je potreban za rješavanje sporova koji su izvan nadležnosti projekt menadžera. Istovremeno, važno je shvatiti da su kupac, sponzor i menadžer projekta različite osobe, a ne jedna osoba koja kombinuje ove uloge.

Imajte na umu da su klijent i korisnik različite uloge. Kupac postavlja ciljeve i može prihvatiti rezultat. I korisnik će raditi s ovim rezultatom. Ako se iznenada ove uloge nađu u kombinaciji, potrebno je procijeniti rezultat sa stanovišta kupca i korisnika, ne zbunjujući ih.

Takođe je nepoželjno da kupac kombinuje ulogu sponzora. To se često dešava pri izvođenju internih projekata, kada se projekat izvodi unutar organizacije i za internog Kupca. Ali u svakom slučaju, biće bolje da su Kupac i Sponzor različite osobe.

Često napredak projekta u organizaciji zavisi od organizacione strukture organizacije.
Na primjer, u funkcionalna struktura projekti se obično provode unutar funkcionalne jedinice. A ako trebate privući zaposlenika iz drugog odjela, onda morate pregovarati sa šefom odjela kojem zaposlenik pripada.

U ovom slučaju postoje značajni nedostaci povezani s činjenicom da menadžer projekta možda nema dovoljno ovlaštenja, a komunikacija može biti otežana. Mogu postojati problemi sa koordinacijom između odjela i kontrola nad izvođenjem projekta je ograničena.

Ali postoje i pozitivni aspekti - na primjer, zaposleni, radeći na različitim projektima iu različitim timovima, imaju priliku da unaprijede svoje vještine i steknu nove. Ipak, upravljanje projektom u organizaciji s funkcionalnom strukturom je teško.

IN organizacije sa projektnom strukturom Svaki odjel je zapravo projektni tim kreiran za određeni projekt. Uključuje različite stručnjake, koji provode sve svoje vrijeme na ovom projektu. Dakle, projektna struktura je karakteristika projektno orijentisanih kompanija i prikladna je za velike i važne projekte.

Međutim, ima i prednosti i nedostatke. Glavne prednosti: najbolji uslovi za efikasno upravljanje projektom, menadžer projekta ima velike ovlasti, izvršioci projekta su u potpunosti uključeni u projekat.

Loša strana je što na kraju projekta ekipa mora biti raspuštena, a nije baš jasno šta bi izvođači trebali učiniti. Takođe je moguće da se profesionalni nivo specijalista može smanjiti zbog činjenice da, kada su raspoređeni na obavljanje određenih poslova u okviru ovog projekta, ne dobijaju nova znanja. Osim toga, može postojati problem nedovoljne iskorištenosti resursa tokom projekta.

Za većinu kompanija optimalan kompromis između funkcionalne i projektne strukture je matrična struktura. Pri čemu je glavni nedostatak to što svaki izvođač ima dva šefa: menadžera projekta i njegovog linijskog menadžera, zbog čega su mogući sukobi prilikom razjašnjavanja redosleda i prioriteta posla koji zaposleni obavlja, što je otežano ograničenim ovlastima menadžer projekta.

Informacije u nastavku su samo za referencu. Više o ovom materijalu i njegovoj praktičnoj primjeni možete saznati gledajući video.

Vrste projektnih timova

1. Uključivanje menadžera ili stručnjaka u rad na projektu u vezi sa njihovim glavnim poslom. Članovi projektnog tima sjede na svojim radnim mjestima. Interakcija putem komunikacija, kao i na periodičnim sastancima.
2. “Preduzeće u preduzeću” (klasični model). Članovi projektnog tima sjede u istoj prostoriji, interakcija se odvija konstantno.
3. Mješoviti oblici. Samo ključni članovi projektnog tima sjede zajedno, ostali su na svojim poslovima

Pravila projektnog tima
je privremena grupa stručnjaka stvorena za vrijeme trajanja projekta.
Glavni zadatak ove grupe- osiguravanje postizanja ciljeva projekta.
1. Prvi zakon. Sve odluke su usmjerene na postizanje ciljeva projekta.
2. Drugi zakon. Možete upravljati samo preostalim dijelom projekta.

Uslovi za efikasan rad projektnog tima

1. Hijerarhija u kompaniji.
2. Komunikacije.
3. Zadaci koji prevazilaze jedno odeljenje.
4. Profesionalnost i spremnost za timski rad.
5. Odnos prema nestandardnim rješenjima i pristupima.
6. Problemi organizacije koji ne zahtijevaju timski pristup.

Struktura projektnog tima i uloge u projektu

Projektni tim se sastoji od:
Ključne grupe za donošenje odluka:

2. Menadžer projekta.
3. Glavni inženjer projekta.
4. Administrator projekta.
Timovi za upravljanje projektima
1. Projektni portfolio menadžer.
2. Menadžer projekta.
3. Glavni inženjer projekta.
4. Administrator projekta.
5. Menadžer troškova.
6. Menadžer nabavke.
7. Menadžer ljudskih resursa.
8. Menadžer kvaliteta.
9. Menadžer rizika.
Grupirajte po predmetnoj oblasti
1. Glavni inženjer projekta.
2. Stručnjaci za predmet.

Projektni portfolio menadžer

1. Predstavlja projektni i projektni tim na sastancima menadžmenta;
2. Formira ciljeve, ciljeve, ključne prekretnice, rezultate projekta i kriterijume za ocenu njihovog ostvarenja u skladu sa poslovnom strategijom preduzeća;
3. Osigurava da su ciljevi i rezultati projekta u skladu sa poslovnom strategijom Kompanije;

instrukcije uloge menadžera portfolija projekta.

Projekt menadžer

1. Bira projektni tim;
2. Izrađuje planove rada za projektni tim;
3. Saziva sastanke projektnog tima radi rješavanja operativnih pitanja;
4. Utvrđuje postupak prikupljanja informacija o projektu, dokumenata, izvještaja;
5. Izrađuje i kontroliše Plan upravljanja projektom;
6. Integriše sve oblasti upravljanja projektima;
7. Formira obrazloženje projekta i povelju projekta;
8. Odgovoran za kvalitet upravljanja projektima;

Dokument koji reguliše rad ove uloge u projektu je instrukcija uloge menadžera projekta.

Administrator projekta

1. Organizuje razmjenu informacija u okviru projekta;
2. Priprema sastanke, vodi zapisnike;
3. Održava informacijsku bazu projekta;
4. Prikuplja izvještaje o projektu i organizira odgovore na pristigla pitanja učesnika projekta;
5. Odgovoran za čuvanje projektne dokumentacije, arhiviranje;

Dokument koji reguliše rad ove uloge u projektu je instrukcija uloge administratora projekta.

Glavni inženjer projekta

1. Razvija zahtjeve za rezultate projekta;
2. Određuje predmetnu oblast projekta, izrađuje proizvodni WBS;
3. Upravlja obimom projekta u smislu proizvodnih procesa;
4. Izrađuje tehničke specifikacije (TOR);
5. snosi odgovornost za kvalitet glavnih proizvodnih rezultata projekta;

Dokument koji reguliše rad ove uloge u projektu je instrukcija za ulogu glavnog inženjera projekta.

Stručnjaci za predmetna pitanja

1. Obavlja poslove u predmetnoj oblasti projekta;
2. snosi odgovornost za kvalitetno obavljanje zadataka;

Menadžer troškova

1. Izrađuje budžet projekta;
2. Izračunava efikasnost kapitalnih ulaganja u svakoj fazi preliminarnog razvoja projekta;
3. Kontroliše novčani tok;
4. Odgovoran za neispunjavanje budžeta projekta;

Dokument koji reguliše rad ove uloge u projektu je Upute za ulogu menadžera troškova .

Menadžer nabavke

1. Učestvuje u formiranju potrebe za materijalom i opremom. Obezbeđuje i kontroliše postupak obezbeđivanja materijala i opreme od momenta prijave do momenta prijema;
2. Obezbeđuje i kontroliše postupak zaključivanja ugovora sa izvođačima za pružanje usluga;
3. Analizira prijedloge ugovornih strana, učestvuje u pretkvalifikaciji i odabiru ugovornih strana;
4. Sastavlja ugovore sa izvođačima nabavke;
5. Administrira i kontroliše ugovore i plaćanje za njih;
6. Vrši zaključivanje ugovora;

Dokument koji reguliše rad ove uloge u projektu je uputstvo za ulogu menadžer ugovora .

Menadžer ljudskih resursa

1. Planira radne resurse na osnovu WBS;
2. Kreira matricu odgovornosti;
3. Organizuje izbor radnika za rad na projektu;
4. Organizuje obuku i usavršavanje zaposlenih koji učestvuju u projektu;

Dokument koji reguliše rad ove uloge u projektu je.

Menadžer kvaliteta

1. Razvija kriterijume kvaliteta;
2. Izrađuje plan kvaliteta;
3. Organizuje poslove osiguranja i kontrole kvaliteta;

Dokument koji reguliše rad ove uloge u projektu je Upute za ulogu menadžera kvaliteta .

Risk Manager

1. Izrađuje i prati sprovođenje Plana upravljanja rizicima;
2. Sastavlja listu rizika;
3. Provodi sveobuhvatnu analizu rizika;
4. Razvija plan odgovora na rizik;
5. Prati rizike;
6. snosi odgovornost za kvalitet upravljanja rizicima;

Dokument koji reguliše rad ove uloge u projektu je

Izraz "moderni tim" postao je vrlo moderan u Rusiji. Broj interpretacija ovog koncepta približan je broju ljudi koji ga koriste. Stoga ću u ovom članku pokušati dati razumijevanje „timova u projektu“ koje se koristi u savremenom upravljanju projektima (projektno upravljanje, upravljanje projektima) u okviru međunarodnih standarda, zahtjeva i normi profesionalnog djelovanja projektnih menadžera i menadžeri.

1. Upravljanje projektima

Trenutno u Rusiji postoji sve veći interes za upravljanje projektima (PM) kao najefikasnije organizacione i aktivnosti paradigme i kulture upravljanja za implementaciju projekta. Međutim, zbog svoje novine, sam PM, kao profesionalna oblast djelovanja, često se tumači u konceptima i vezama sistemske analize, upravljanja sistemima, informacionim tehnologijama itd., ili se miješa sa takvim tipovima upravljačkih aktivnosti kao što su administracija, rukovođenje. i kontrolu.

PM još nije postao široko rasprostranjen u Rusiji zbog činjenice da je to fundamentalno nova organizacijska i profesionalna tržišna kultura za ruske lidere, menadžere i menadžere. Da bi ljudi promijenili svoju kulturu profesionalnog djelovanja - a to je promjena sistema vrijednosti, mentaliteta i načina djelovanja - potrebno je značajno vrijeme i fokusirani napori.

U izvorima koji su normativne prirode (baze znanja, standardi) u odnosu na aktivnosti profesionalnih projekt menadžera postoje različite definicije projektnog menadžmenta, upravljanja projektima i drugih pojmova iz oblasti upravljanja projektima.

Konkretno, projektni menadžment, kao vrsta profesionalne djelatnosti, uključuje planiranje, organiziranje, praćenje i kontrolu svih aspekata projekta u kontinuiranom ostvarivanju njegovih ciljeva. A upravljanje projektima je:

  • s jedne strane, proces (procesi) korištenja znanja, vještina, metoda, alata i tehnologija upravljanja projektima prilikom realizacije projekta u cilju efikasnog ostvarivanja postavljenih ciljeva sa zadatim kvalitetom, na vrijeme iu okviru odobrenog budžeta i u skladu sa očekivanjima učesnika;
  • s druge strane, grupa ljudi (uloga) koja upravlja projektom, odnosno obezbjeđuje upravljanje, komunikaciju i procese donošenja odluka za realizaciju projekta.

Upravljanje projektima u širem smislu je profesionalna djelatnost usmjerena na postizanje efektivnih rezultata kroz uspješnu implementaciju projekata kao ciljanih promjena.

Jedan od glavnih koncepata u PM-u je koncept „tima“, au upravljanju projektima – projektno upravljanje ljudskim resursima, koji uključuje procese planiranja, formiranja i stvaranja tima (Team Building), njegov razvoj i podršku aktivnostima ( Razvoj tima), transformacija ili raspuštanje timova. (Diskutabilno je pitanje preporučljivosti stvaranja novih termina i izraza u tolikoj količini, posebno onih koji su direktna kopija engleskog. Ovdje samo napominjemo da autor u ovom članku razlikuje upravljanje kadrovima i radnim resursima kao formalno mjerljive veličine od onog što je formalizirano u mnogo manjoj mjeri i što se često označava kombinacijom riječi koja nije baš prijatna za uho: „ljudski faktor“ – Ed.)

2. Tim za upravljanje projektom

2.1. Timovi u projektu

Generalno, formiranje i stvaranje tima se shvata kao proces namjernog „izgrađivanja“ posebnog načina interakcije između ljudi u grupi (koji se naziva tim), koji im omogućava da efektivno ostvare svoj profesionalni, intelektualni i kreativni potencijal u u skladu sa strateškim ciljevima ove grupe (tima). Tim se u ovom slučaju definira kao grupa ljudi koji se međusobno nadopunjuju i zamjenjuju u postizanju svojih ciljeva.

Konvencionalno možemo definisati četiri tipa Timova (grupa), klasifikovanih prema sadržaju njihovog rada, koji se najčešće eksplicitno ili implicitno formiraju u praktičnim aktivnostima preduzeća.

1. Timovi koji stvaraju nešto novo za organizaciju ili rade posao koji ranije nije rađen.

Projektni timovi (projektni timovi) u potpunosti spadaju u ovu grupu. Oni su po prirodi privremeni, što je određeno suštinom projekta kao privremenog specifičnog organizacionog oblika za postizanje ciljeva i rješavanje jedinstvenih problema.

2. Timovi (grupe) koji se bave problemima, ciljevima i zadacima u preduzeću kroz analizu, kontrolu i preporuke.

Timovi za reviziju i kontrolu, timovi za procjenu kvaliteta.

3. Timovi (grupe), koji nisu posebni, ali čine stalni dio organizacijskog razvoja i sprovode proces proizvodnje i izvođenja ponavljajućih poslova.

Proizvodni timovi (grupe), prodajni timovi i servisni timovi (timovi, grupe).

4. Višeizvršni upravljački timovi.

Ovi timovi se obično formiraju na najvišim nivoima menadžmenta preduzeća i imaju oblik izvršnih odbora, menadžerskih timova ili najvišeg menadžmenta preduzeća.

Primjeri najčešćih naredbi (grupa) dati su u tabeli. 1.

Tabela 1. Primjeri timske klasifikacije

Vrste timova: CP - Projektni tim; Upravljački tim - Upravljački tim (grupa) (vidi stavove 2-4 iznad).
№ Timski zadatak Sadržaj rada Tip tima Oblik i vrijeme postojanja
1 Reinženjering Upravljanje procesima duboke transformacije (stvarno stvaranje “nove” kompanije) KP Privremeno
2 Razvoj proizvoda i procesa Upravljanje razvojem novih proizvoda i organizacionim razvojem kompanije UK Konstantno
3 Upravljanje krizama Izvođenje kompanije iz krizne situacije KP Privremeno
4 Osiguravanje proizvodnih aktivnosti Upravljanje i izvođenje proizvodnih poslova UK Konstantno
5 Rješavanje problema, pomoć i pomoć Procjena i rješavanje organizacionih i nastalih problema KP Privremeno
6 Benchmarketing Marketing aktivnosti sličnih preduzeća i razvoj strategije za postizanje boljih rezultata UK Konstantno
7 Upravljanje projektima implementacije Projektovanje i puštanje u rad nove opreme (tehnologije) KP Privremeno
8 Grupa kvaliteta Uvođenje i implementacija upravljanja totalnim kvalitetom (TQM - total quality management) UK Konstantno
9 Inovacija Dizajn, razvoj i implementacija novih ideja i inicijativa u organizaciji KP Privremeno
10 Revizija i kontrola Procjena efektivnosti organizacije i procesa UK Konstantno
11 Razvoj novog poslovanja Osmišljavanje, formiranje i razvoj novog rizičnog poslovanja za kompaniju KP Privremeno
12 Upravljanje tekućim aktivnostima Donošenje i implementacija odluka visokog nivoa upravljanja UK Konstantno

U organizacionoj strukturi velikih projekata iu njihovom upravljanju mogu se izdvojiti najmanje tri tipa projektnih timova.

1. Projektni tim (PT)— organizaciona struktura stvorena za period implementacije cijelog projekta ili jedne od faza njegovog životnog ciklusa. Zadatak menadžmenta projektnog tima je da razvije politike i odobri strategiju projekta za postizanje njegovih ciljeva. Tim uključuje pojedince koji zastupaju interese različitih učesnika u projektu.

2. Tim za upravljanje projektima (PMT)— organizaciona struktura koja uključuje one članove CP koji su direktno uključeni u upravljanje projektom, uključujući predstavnike pojedinačnih učesnika u projektu i tehničko osoblje. U relativno malim projektima, UOP može uključivati ​​skoro sve članove CP. Zadatak PMC-a je obavljanje svih upravljačkih funkcija i rad u projektu kako on napreduje.

3. Tim za upravljanje projektom (PMT)- organizacionu strukturu na čijem je čelu rukovodilac (glavni menadžer) projekta i kreiranu za period realizacije cijelog projekta ili njegove faze. Tim za upravljanje projektima uključuje pojedince koji direktno obavljaju menadžerske i druge funkcije upravljanja projektima. Glavni zadaci tima za upravljanje projektima su implementacija projektnih politika i strategija, implementacija strateških odluka i implementacija taktičkog (situacionog) upravljanja.

2.2. Odnos između različitih timova u projektu

Pitanje kada i zašto je potrebno razlikovati nekoliko tipova timova u projektu zahtijeva pojašnjenje i vrijedi li ne komplikovati situaciju.

Svjetska praksa pokazuje da je podjela timova preporučljiva u projektima u kojima je potrebno jasno evidentirati pozicije različitih učesnika (prava, ovlaštenja, odgovornosti, udio učešća i udjela u dobiti i sl.). Posebno je preporučljivo izdvajanje nekoliko projektnih timova za velike, mješovite, srednjoročne i dugoročne projekte ili kada je broj učesnika u projektu prilično velik i njihovi interesi su kontradiktorni.

Glavni kriterijum efikasnosti timova u projektu je njegov uspeh. Ako glavni projektni menadžer vjeruje da diferencijacija tima smanjuje rizike i doprinosi uspjehu projekta, onda je u ovom slučaju on taj koji preuzima punu odgovornost za uspješno postizanje ciljeva projekta. Međutim, on mora jasno propisati uslove za njegovu implementaciju, dati formalni opis, podjelu i konsolidaciju kompetencija različitih tipova projektnih timova. U modernoj kulturi upravljanja projektima (i „zapadnoj“ i „istočnoj“) ova činjenica je svjesna potreba za uspješnom implementacijom bilo kojeg projekta.

Budući da se timovi u projektu razlikuju po svojim ciljevima, ciljevima, kompetencijama i stepenu odgovornosti za rezultate projekta, njihov položaj, mjesto i uloga u projektu iu odnosu na projekt određuju se ciljevima pojedinaca koji su u njih uključeni. i predstavnici učesnika projekta, stepen učešća tima u procesima projekta i njene odgovornosti.

CP se, po pravilu, organizuje za dugoročne projekte sa velikim brojem učesnika koji, možda, nisu direktno uključeni u upravljanje projektnim procesima, već određuju politiku i strategiju projekta na osnovu sopstvenih interesa.

PMC se takođe organizuje za prilično velike projekte ili kada je projekat („kontrolni interes“) prvenstveno u vlasništvu implementacione (ili matične) organizacije. U ovom slučaju, određene funkcije upravljanja ili implementacija određenih procesa projekta mogu se povjeriti tehničkom osoblju ili funkcionalnim odjelima organizacije (na primjer, dio funkcija upravljanja troškovima projekta ili komunikacija vezana za informacionu infrastrukturu organizacije koja implementira).

Karakteristika KMP-a je da istovremeno zauzima eksternu (predmet upravljanja) i internu (element koji se menja tokom projekta) poziciju u odnosu na projekat (kao objekat upravljanja) i na procese. njegove implementacije.

Poenta je i da je KMP skup upravljačkih uloga koje može obavljati više ljudi ili jedan stručno kompetentan glavni projektni menadžer. Ovaj skup uključuje uloge kao što su "menadžer", "administrator", "trener", "vođa", "menadžer projekta", "menadžer projekta". U svakom konkretnom slučaju, distribucija funkcija upravljanja ulogama između pojedinaca koji učestvuju u projektu, njihova kompletnost i sadržaj su jedinstveni, ovisno o mnogim faktorima (kultura organizacije koja izvodi, klasa, tip i tip projekta, raspoložive resursne mogućnosti itd. .).

Odnos između ovih tipova timova zavisi od projekta. Za velike projekte, prisustvo tri vrste timova je sasvim očigledno. A u malim projektima, KP i PMC se mogu „uklopiti“ u KMP.

Jedan od kriterijuma za identifikaciju nekoliko timova u projektu je izvodljivost podele odgovornosti između različitih učesnika i projektnog osoblja na nivoima donošenja odluka (vidi sliku 1).

Rice. 1. Nivoi donošenja odluka od strane različitih projektnih timova.

Podjela nadležnosti u oblasti donošenja odluka – političkih, strateških i taktičkih, njihovo izvršenje i obezbjeđivanje operativnog upravljanja omogućava nam da procijenimo izvodljivost stvaranja određenih projektnih timova u okviru konkretnog projekta.

2.3. Ciljevi KMP-a u projektu

KMP mora zadovoljiti interese Naručioca i drugih učesnika projekta koji nisu članovi tima, a koji su izraženi u formi deklariranih i/ili latentnih (skrivenih, a ne eksplicitno navedenih. – Red.) ciljeva. Na primjer, u projektu se mogu istaknuti: ciljevi Kupca; ciljevi učesnika projekta u timu; ciljevi drugih učesnika projekta koji nisu članovi tima; ciljevi matične (izvršne) organizacije; ciljevi projekta; timski ciljevi; ciljevi članova tima.

U praksi su ciljevi ILC-a, interesi učesnika i odgovarajući ciljevi i zadaci projekta (deklarisani i latentni) često kontradiktorni. Pluralitet interesa i ciljeva različitih učesnika u projektu takođe određuje područje njihovog sukoba (vidi sliku 2). Stoga kvalifikacije, vještina i umjetnost upravljanja projektima igraju odlučujuću ulogu u postizanju onog dijela ciljeva projekta koji je povezan s ispunjavanjem očekivanja njegovih sudionika.

Rice. 2. Ciljevi u projektnom okruženju iu projektu čiji su nosioci različiti učesnici projekta.

Zadaci koji se inicijalno postavljaju pred tim za upravljanje projektom i koji nastaju tokom njegove realizacije u potpunosti su određeni skupom onih deklariranih i latentnih ciljeva čiji su nosioci učesnici projekta.

3. Stvaranje i razvoj ILC-a

3.1. Suština i karakteristike ILC-a

Teškoća stvaranja i razvoja efikasnog KMP-a je zbog činjenice da zauzima trostruku poziciju u implementaciji projekta.

  1. Iz perspektive sistemskog pristupa: KMP je subjekt upravljanja u odnosu na procese i objekte upravljanja (subjekt - objektni odnosi) u projektu sa svim svojim inherentnim zadacima i funkcijama.
  2. Iz perspektive psihološkog pristupa: CMP je samoupravni i samorazvijajući subjekt (odnosi subjekt - subjekt). U okviru PM-a, ova pozicija je definisana kroz samorazvijajući, samo-orijentisani i samomotivišući KMP.
  3. Iz perspektive projektnog pristupa: KMP je end-to-end razvojni element tehnologije implementacije projekta.

S druge strane, KMP je osnova svake tehnologije upravljanja projektima i predstavlja integrirani skup heterogenih elemenata. Nepotpuna lista karakteristika, elemenata i komponenti KMP-a (vidi tabelu 2), koje se ne samo moraju uzeti u obzir, već i povezati u integrirani projektni prostor, pokazuje složenost zadatka formiranja i kreiranja jednog ili drugog tipa. tima u projektu.

Tabela 2. Karakteristike, elementi i komponente KMP-a:

  • Kultura
  • Sinergija
  • Komunikacije
  • Liderstvo
  • Kvalifikacije osoblja
  • Organizacija
  • Promocija
  • Motivacija
  • Pozicije
  • Sistem vrijednosti
  • Mentalitet
  • Etika
  • Sukobi
  • Neformalna komunikacija
  • Stilovi
  • Rješenja
  • Delegacija
  • Funkcije
  • Kompetencije
  • i drugih

Međutim, glavni problem u stvaranju CMP-a nije toliko u njegove tri „suštine“ (ipostasi), u količini i kvaliteti elemenata, već u činjenici da cijeli ovaj skup elemenata mora djelovati na koordiniran i svrsishodan način. Štaviše, teško je identifikovati prioritete iz ovog skupa, jer se oni mogu menjati u različite svrhe iu različitim fazama životnog ciklusa projekta. Stoga su pri kreiranju i razvoju CMP-a potrebne tehnologije koje bi omogućile integraciju članova CMP-a u radni prostor konkretnog projekta tokom njegove implementacije na ciljano za određene ciljeve i zadatke. Ova vrsta tehnologije naziva se međukulturna i međuprofesionalna integracija (u ovom slučaju mislimo na ukrštanje, ukrštanje, miješanje kultura i profesionalizam članova tima u integriranom projektnom prostoru na ciljani način.) kreiranje KMP-a i pri integraciji KMP-a u projekat (prirubnice GOST 12821-80).

Prilikom formiranja tima posebno treba voditi računa da se efikasan KMP ne može kreirati „uopšteno“ ni za jedan projekat. Za svaki konkretan projekat potrebno je kreirati CMP koji mu je najadekvatniji. Štaviše, ne govorimo o zameni kadrova, već o preraspodeli rukovodećih uloga, odnosa između članova CMP-a, odgovornosti itd. U suprotnom, dodeljivanje izvođenja novog projekta timu drugog projekta bez njegovog „tehnološkog prilagođavanja“ obavljanje drugih jedinstvenih zadataka (da vas podsetim: svaki projekat je jedinstven po svojoj definiciji) gotovo uvek dovodi do neadekvatnosti i neefikasnosti timskih akcija u odnosu na novi projekat.

Takođe treba uzeti u obzir da se IMP mijenja kako projekat prelazi iz jedne faze u drugu. Promjene se ne odnose toliko na lične učesnike projekta, već na preraspodjelu uloga, funkcija i odgovornosti među članovima Komisije. To znači da kako se projekat razvija, neki ljudi koji imaju „težinu“ i značaj u jednoj fazi projekta će izgubiti svoju „težinu“ u njoj kada pređu u drugu fazu. Sukob interesa je očigledan, ali se takav sukob rješava teškom mukom i često uz velike gubitke za projekat. Umjetnost upravljanja projektima leži u pretvaranju sukoba u konstruktivan smjer.

3.2. Faze postojanja ILC-a

Period postojanja KMP-a uvijek se vezuje za početak i kraj projekta. Dakle, postoji pet faza postojanja MOS.

  • Formiranje – članovi tima se udružuju sa željom za saradnjom.
  • Intenzivno formiranje (storming) - nakon početka zajedničkog rada, ispostavlja se da su mišljenja članova tima o načinima postizanja ciljeva projekta i pristupima njegovoj implementaciji različita, što može dovesti do sporova, pa čak i sukoba.
  • Normalizacija aktivnosti – članovi tima se međusobno dogovore kao rezultat pregovora i kompromisa i razvijaju norme na osnovu kojih će se zasnivati ​​njihov dalji rad.
  • Izvršenje projektnih planova (izvođenje) - nakon što se motiviranost članova tima i efektivnost njegovog rada poveća, proces implementacije projekta se stabilizuje, a projektni tim može raditi sa visokom efikasnošću tokom cijelog perioda njegove implementacije.
  • Transformacija tima ili njegovo raspuštanje (transformacija) - prestanak rada tima po završetku rada na projektu zahtijeva odluku o budućem radu njegovih članova. Do kraja projekta učinak se može ili povećati (članovi tima se fokusiraju na završetak zadatka s prilično jasnim pogledom na svoju budućnost) ili smanjiti (članovi tima osjećaju žaljenje zbog završetka zajedničkog rada, posebno ako je njihova budućnost neizvjesna) .

U praksi se sve ove faze manifestuju u različitim oblicima, a vrlo često se timovi „raspadaju“, nikako ne dostižući ne samo efektivno izvođenje projekta, već i fazu normalizacije aktivnosti. To zavisi od opšteg nivoa menadžerske profesionalne kulture kako u organizaciji tako i oko nje. Umjetnost menadžera (menadžera, vođe) tima je osigurati konstruktivan prijelaz projektnog tima iz jedne životne faze (faze) projekta u drugu u okviru projektnih aktivnosti i dovesti projekat do uspješnog završetka.

3.3. Projektno upravljanje ljudskim resursima i Projektno upravljanje ljudskim resursima

Generalno, ljudski resursi projekta su skup profesionalnih, poslovnih i ličnih kvaliteta učesnika projekta i članova njegovog tima i njihovih sposobnosti (uticaj, „težina“, veze, itd.) koji se mogu koristiti u implementaciji projekta. projekat. Radni resursi su dio ljudskih resursa koji se u projektu smatraju mjerljivim resursom.

Osoblje su specifične osobe, čiji dio je njihova kvalifikacija, obavljanje funkcionalnih dužnosti i sl., što je opisano u okviru projektnog kadrovskog rasporeda.

U projektu uvijek postoji nešto što se kontrolira korištenjem određenih procesa i nešto što se ne može kontrolisati u procesnoj formi. Čime se može „upravljati” u projektu iz perspektive upravljanja procesima? Radni resursi i projektno osoblje, odnosno oni objekti upravljanja koji su „mjerljivi“ uglavnom u kvantitativnom obliku. Čime se može „upravljati” u projektu u uslovima nedostatka informacija i loše predvidljivosti ponašanja kontrolnog objekta pri donošenju određene upravljačke odluke? Drugim riječima, iz perspektive “menadžmenta” i “umjetnosti”? Ljudski resursi i kadrovi, odnosno oni objekti upravljanja koji se djelimično mjere - a zatim uglavnom u kvalitativnom obliku. Kada govorimo o modernom menadžmentu u odnosu na ljudske resurse i kadrove, mislimo na upravljanje nemjerljivim veličinama. Možete planirati šta se može izmjeriti. U okviru organizacionog planiranja projekta vrši se obračun radnih resursa potrebnih za njegovu realizaciju.

U ovom slučaju planira se vrijeme i trajanje korištenja (opterećenje, troškovi rada) menadžera i stručnjaka. Trošak privučenih radnih resursa utvrđuje se i na osnovu njihovih kvalifikacija, potreba i mogućnosti projekta, vrste poslova (radnih paketa), odgovarajućeg tržišta ili standardne cijene njihovog rada (usluga) itd. Osoblje se također dodjeljuje određenim rad (radni paketi) i/ili područja rada.

Svi specijalizovani softverski proizvodi (PP) za upravljanje projektima koriste blokove za upravljanje osobljem i radnom snagom sa dobrim komunikacijskim mogućnostima za saradnju projektnog osoblja.

Softverski programi koji su prilično uobičajeni i podržani na ruskom tržištu uključuju i „velike“ višeprojektne profesionalne sisteme - PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional, i one „skromnije" - Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. U okviru podsistema upravljanja kadrovima u ovim softverskim projektima, postoje dobre mogućnosti za planiranje i korištenje stručnjaka uključenih u projekat (kao njegovog mjerljivog resursa). Ali ovo nije dovoljno.

Za projekat je važno razumeti granice primenljivosti softverskih proizvoda u oblasti upravljanja ljudskim resursima: tamo gde je reč o „upravljanju osobom“ kao merljivom resursu, postoji dovoljno specijalizovanih softverskih proizvoda za upravljanje projektima.

U projektima u kojima je ljudski faktor od kritične važnosti, fokusiranje samo na upravljanje „radnim resursima“ i „osobljem“ bez uzimanja u obzir organizacione i profesionalne kulture, individualnih karakteristika članova tima i drugih loše identifikovanih i merljivih karakteristika timova često dovodi do sukobi, poteškoće „iz vedra neba“ i neuspjeh cijelog projekta.

3.4. Integrisana KMP kultura

Osnovna filozofija organizacije, njena kultura igra značajniju ulogu u postizanju uspjeha projekta od tehnoloških i ekonomskih resursa, organizacijske strukture i poštivanja projektnih rokova.

Kultura timova različitih tipova u projektu uglavnom uključuje nacionalnu, korporativnu, organizacionu i profesionalnu kulturu.

Vrste usjeva su opisane sljedećim osnovnim karakteristikama.

  • Korporativna kultura obuhvata sistem vrednosti, mentalitet i model delovanja matične (izvršne) organizacije, u čijoj strukturi se nalaze projekat i tim, kao i drugi glavni učesnici projekta.
  • Organizaciona kultura uključuje sistem vrijednosti, mentalitet i model djelovanja MOS-a.
  • Profesionalna kultura uključuje sistem profesionalnih vrijednosti, profesionalnog razmišljanja i model profesionalnog djelovanja učesnika projekta i kao pojedinaca i kao članova CMP-a.

Prevazilaženje razlika u kulturi, profesionalnoj orijentaciji i radnim stereotipima članova ILC-a postiže se upotrebom posebnih pristupa i tehnologija.

Za kreiranje efektivnog CMP-a potrebno je harmonično kombinovati različite sisteme vrednosti, mentaliteta i načina delovanja, čiji su nosioci članovi tima – pojedinci, u integrisanom prostoru projekta (videti sl. 3). Stoga je suštinski važna razlika između uspostavljenog CMP-a i drugog tipa tima koji radi u drugačijem organizacijskom i radnom modelu organizaciona i profesionalna kultura PM-a.

Rice. 3. Kreiranje KMP-a od pojedinaca kroz razvoj kulture upravljanja timom

U osnovi, kulturni aspekti aktivnosti timova u projektu razmatraju se u kontekstu mješovitih ili međunarodnih timova. Zaista, pitanja odnosa prema moći, pojedinca i kolektiva, odgovornosti, porodičnih veza, vremena, života, itd. vezana su za nacionalnu kulturu. Međutim, praksa i analiza komponenti aktivnosti mješovitih timova pokazuju da se utjecaj organizacijske i profesionalne kulture članova tima na njegovo djelovanje preklapa sa efektima nacionalnih razlika.

Organizaciona i profesionalna kultura PM-a može se smatrati mjerom koja izdvaja projektne timove od ostalih tipova timova i koja se može uzeti kao osnova za kreiranje i razvoj KMP-a kako u samom projektnom radu tako iu obukama.

4. EVALUACIJA AKTIVNOSTI KMP-a

4.1. Rezultati aktivnosti KMP-a

Za svaki projekat i svakog kupca, kriterijumi uspeha se mogu definisati i opisati u merljivom obliku. Mogu se razlikovati tri tradicionalna tipa kriterija:

  • tradicionalni kriterijum za upravljanje projektom „na vreme, u okviru budžeta, u skladu sa zahtevima za rezultate i kvalitet“;
  • kriterijumi vodeće organizacije, kupca, korisnika;
  • kriterijum koristi za učesnike u projektu.

U svakom konkretnom projektu potrebno je odabrati kako kriterijum za njegov uspješan završetak, tako i odabir karakteristika i indikatora (kvalitativnih i kvantitativnih) koji omogućavaju procjenu efikasnosti aktivnosti KMP-a. To je ključni zadatak onih učesnika projekta (kupac, vlasnik projekta, sponzor) koji ulažu svoje resurse (novac, vrijeme, veze, itd.) u projekat koji je u toku i očekuju da će dobiti odgovarajuće koristi (profit, povećan status, proširene mogućnosti, itd.).

Generalno, uspješni glavni rezultati aktivnosti KMP-a su:

  • postizanje ciljeva projekta ili ciljeva njegove životne faze;
  • rješavanje postavljenih zadataka i postizanje rezultata projekta u zadanom vremenskom okviru i uz zadata ograničenja resursa.

Ostali, konkretniji rezultati aktivnosti KMP-a na projektu utvrđuju se u odnosu na izvođačku organizaciju, na projekat, na tim kao učesnika u projektu i u odnosu na članove tima.

Treba imati na umu da bi rezultati aktivnosti ILC-a idealno trebali biti mjerljivi. Stoga se u fazi planiranja projekta obezbjeđuje sistem kriterija za ocjenu rezultata njegovog rada i odgovarajućih kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja na osnovu kojih se može konstatovati: projekat je uspješno ili neuspješno implementiran.

4.2. Šta je efikasan CMP?

Koliko ste spremni da platite za efikasan i efikasan rad? Kako se općenito može odrediti efikasnost CMP-a?

Postoji mnogo skupova karakteristika performansi CMP-a. Na primjer, karakteristike efikasnog projektnog tima:

  • zadovoljstvo poslom,
  • doprinos timskoj kulturi,
  • <чувство гордости за Команду,/li>
  • uključenost u aktivnosti,
  • lojalnost prema članovima tima,
  • dogovor i harmonija,
  • orijentacija na rezultat.

Još jedan skup karakteristika visoko efikasnog integrisanog MCU-a:

  • jasno razumevanje zajedničkih ciljeva,
  • otvorenost,
  • poverenje jedno u drugo
  • podjela nadležnosti,
  • efikasne interne procedure,
  • fleksibilnost i prilagodljivost,
  • unapređenje i rast kompetencija.

Još jedan skup karakteristika efikasnosti ILC-a:

  • dobro definisana misija i strategija projekta,
  • ne više od deset ljudi u KMP-u,
  • autonomiju, odnosno slobodu i širinu odlučivanja o aktivnostima ILC-a u skladu sa sadržajem Misije matične (izvršne) organizacije,
  • sredstva za implementaciju Projekta,
  • razuman glavni način za postizanje ciljeva Projekta,
  • jasna očekivanja od njihovih aktivnosti u okviru Projekta,
  • Članovi tima koji razumiju očekivanja drugih od izvođenja Projekta,
  • strpljenje i tolerancija,
  • učešće svih u aktivnostima Projekta,
  • prisustvo Vođe.

Izbor jednog ili drugog skupa kriterijuma i karakteristika efikasnosti KMP zavisi kako od očekivanja učesnika i kriterijuma za uspeh projekta utvrđenih na početku projekta, tako i od realnih i pravovremenih resursa koji su dodeljeni. za realizaciju projekta (finansijskog, materijalnog i kadrovskog) i profesionalnost rukovodilaca i stručnjaka uključenih u posao.

Međutim, u svakom slučaju, glavni kriterijum efikasnosti KMP-a biće konačni rezultat sprovedenog projekta potrebnog kvaliteta, na vreme i u okviru ograničenja resursa.

4.3. Tim za upravljanje projektom je kritičan faktor za uspjeh projekta.

Glavni „alat“ za postizanje rezultata projekta koji ispunjavaju kriterijume za procenu njegovog uspeha je KMP. Stoga je KMP jedan od kritičnih faktora za uspjeh projekta.

KMP je jedan složen instrument. I svaki put ga treba konfigurirati za određeni projekt, za određeni niz specifičnih zadataka.

Pri tome se često susreće i sljedeći pristup: budući da je određena grupa ljudi uspješno realizovala jedan projekat, to znači da je to već efikasan tim koji uspješno implementira drugi projekat. Velika zabluda koja često dovodi do razočaranja.

Stereotipi rada KMP-a, prirodno formirani tokom realizacije jednog projekta, mogu biti medveđa usluga kada se radi na novom projektu. Stoga, prilikom donošenja konačne odluke o realizaciji novog projekta, potrebno je uzeti u obzir ovu činjenicu prilikom formiranja i stvaranja novog projektnog tima.

5. Zaključak

Trenutno u Rusiji dolazi do promjene u kulturi upravljanja u onim oblastima profesionalne djelatnosti koje su povezane sa društveno-ekonomskim i političkim sistemom države (ekonomija, finansije, menadžment, menadžment, društvena sfera, itd.).

Većina problema ruske privrede su organizacione, menadžerske i kadrovske prirode. Bilo kakve promjene – reinženjering, krizni menadžment, strateško planiranje i upravljanje, reorganizacija ili organizacioni razvoj itd. – zahtijevaju ciljani odabir profesionalaca, formiranje upravljačkih i izvršnih timova i svjesno timsko djelovanje. Jedna od najefikasnijih kultura i metodologija upravljanja tržištem je upravljanje projektima, koje se sve više koristi u upravljanju projektima u Rusiji.

Sumirajući uspješno iskustvo timova na projektu (nažalost, uglavnom stranih), možemo izvući sljedeće temeljne zaključke.

  1. Glavni faktor koji određuje uspjeh projekta je tim za upravljanje projektom.
  2. Osnova uspešnog KMP-a, u koji su integrisane sve ostale karakteristike, elementi i komponente njegovog delovanja, je organizaciona i profesionalna kultura upravljanja projektima.
  3. U tehnološkom smislu, organizaciona i profesionalna kultura KMP-a određena je kroz sistem vrijednosti, mentalitet i odgovarajući timski i individualni način djelovanja.
  4. Stvaranje i razvoj KMP-a odvija se kroz specifične integracijske tehnologije (uključujući metode, alate i instrumente iz različitih oblasti delovanja) kako od strane članova KMP-a u sebi, tako i razvojem KMP-a u integrisanom prostoru projekta.
  5. Sam projekat i odluka o realizaciji projekta moraju odražavati pitanja IMP-a (kompetentnost, nivo odlučivanja, ovlašćenja i odgovornosti itd.), a takođe i obezbediti resurse (finansijske, vremenske, ljudske) za njegovo formiranje, kreiranje i razvoj. Ovo je osnovna vještina vođenja.

Književnost

  1. ISO/TR 10006: 1997(E). Upravljanje kvalitetom — Smjernice za kvalitet u upravljanju projektima. ISO/TO 10006: 1997 (E). Upravljanje kvalitetom. Upravljanje kvalitetom u upravljanju projektima (12/97).
  2. Vodič kroz Zbor znanja o upravljanju projektima. Odbor za standarde PMI. Izd.: Duncan W., 1996. - 176 str.
  3. Bezkorovayny V. P., Burkov V. N., Voropaev V. I., Mikheev V. N., Sekletova G. I., Titarenko B. P. et al. V. I. Voropaeva. - M.: SOVNET, 2001.
  4. David I. Cleland. Strateško upravljanje timovima. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. - 292 str.
  5. Rodney Turner. Priručnik za upravljanje projektima: Unapređenje procesa za postizanje strateških ciljeva. McGraw-Hill Book Company Europe. Engleska. 1993. - 540 str.
  6. Mikheev V.N. Mješoviti projektni timovi: metodološki aspekt. Sat. Zbornik radova međunarodnog simpozijuma "Moderno upravljanje projektima: ujedinjenje profesionalaca za postizanje individualnog uspjeha", Sankt Peterburg, 14. - 16. septembar 1995.
  7. Verma V., Upravljanje projektnim timom. Ljudski aspekti upravljanja projektima. - Pennsylvania, PA: PMI, 1997. - V. 3 (str. 296).
  8. Mikheev V.N. Mješoviti projektni timovi: organizacijsko-aktivna paradigma. Sat. Zbornik radova Međunarodnog simpozijuma SOVNET/97 „Upravljanje projektima u tranzicionoj ekonomiji: investicije, inovacije, menadžment“, Moskva, 4. - 6. juna 1997.
  9. Kliem L. R., Ludin I. S. Alati i savjeti za današnje menadžere projekata / sjedište PMI-a, 1999. - 230 str.
  10. Bushuev S. D., Morozov V. V. Dinamično vodstvo u upravljanju projektima. - K.: VIPOL, 1999. - 312 str.

Vladimir Mihejev,
SPMP IPMA (Nivo “C”), potpredsjednik SOVNET-a

Pregledi: 11,581

POVEZANI ČLANCI