Zásady ochrany osobních údajů

×

Tyto Zásady ochrany osobních údajů (dále jen Zásady) se vztahují na veškeré informace, které může administrace stránek získat o uživateli při používání stránek.

2.2. Osobní údaje uživatele mohou být použity pro následující účely:

2.2.1 Identifikace strany podle dohod a smluv s webem.

2.2.2 Komunikace s uživatelem, včetně zasílání upozornění, žádostí a informací týkajících se používání stránek, poskytování služeb, jakož i vyřizování žádostí a žádostí od uživatele.

2.2.3 Zlepšení kvality stránek, snadnosti použití, vývoj nových produktů a služeb.

Podmínky zpracování osobních údajů uživatele a jejich předávání třetím stranám

3.4. Při zpracování osobních údajů uživatelů se správa stránek řídí federálním zákonem Ruské federace „O osobních údajích“.

Změna osobních údajů uživatelem

4.1. Uživatel může kdykoli změnit (aktualizovat, doplnit) jím poskytnuté osobní údaje nebo jejich část, jakož i parametry jejich důvěrnosti, zanecháním prohlášení správci webu následujícím způsobem:

4.2. Uživatel může kdykoli odvolat svůj souhlas se zpracováním osobních údajů zanecháním prohlášení správci webu následujícím způsobem:

Opatření přijatá k ochraně osobních údajů uživatelů webu

Jsou přijímána nezbytná a dostatečná, organizační a technická opatření k ochraně osobních údajů uživatele před neoprávněným nebo nahodilým přístupem, zničením, úpravou, blokováním, kopírováním, šířením, jakož i před jiným protiprávním jednáním třetích osob s nimi.

Změna Zásad ochrany osobních údajů. Aplikované právo

6.1. Administrace stránek má právo provádět změny těchto Zásad ochrany osobních údajů. Při provádění změn v aktuální verzi je uvedeno datum poslední aktualizace. Nová verze Zásad vstupuje v platnost okamžikem jejího zveřejnění, pokud nová verze Zásad nestanoví jinak. Aktuální vydání je vždy umístěno na stránce:

6.2. Tyto zásady a vztah mezi uživatelem a stránkou vzniklý v souvislosti s uplatňováním zásad ochrany osobních údajů podléhají právu Ruské federace.

Zpětná vazba. Otázky a návrhy

Pokud se firma rozvíjí v souladu se svými hodnotami, znamená to, že její zaměstnanci se řídí určitými zásadami a směrnicemi – jakýmsi standardem chování. Promluvme si o tom, jak jsou firemní hodnoty Severstalu podporovány interními HR procesy.

V roce 2009 generální ředitel OAO Severstal zadal vrcholovým manažerům úkol aktivně implementovat novou vizi, poslání a hodnoty společnosti. Bylo to dáno potřebou dosáhnout stanoveného strategického cíle – stát se do roku 2015 jedním z pěti největších světových lídrů v oboru z hlediska EBITDA a rychle transformovat společnost v nestabilní situaci na externím trhu.

Model firemních hodnot byl vyvinut v roce 2008 na základě zkušeností získaných divizemi a podniky a také analýzy hodnot sdílených top 10 a top 50 manažery společnosti. Model samozřejmě zohledňoval nejen vizi vrcholového managementu, ale i názor řadových zaměstnanců, neboť v minulých letech byly realizovány různé interní sociologické studie podnikové kultury společnosti, na jejichž základě hodnotové systémy tzv. vznikaly divize a jednotlivé velké podniky. Po vytvoření společného hodnotového modelu se ředitel společnosti osobně setkal a projednal jej s klíčovými manažery divizí a významných podniků, v důsledku čehož došlo k jeho upřesnění a doplnění.

Informace o společnosti

Těžební a hutní vertikálně integrovaná společnost "Severstal" byla založena v roce 1993. V současné době tvoří strukturu OJSC tři divize, výrobní podniky umístěné v šesti zemích světa (Rusko, USA, Ukrajina, Lotyšsko, Polsko, Itálie). Počet zaměstnanců v roce 2012 byl cca 70 tisíc osob.

V rámci široké škály tradičních prostředků podpory a rozvoje hodnot byla zvláštní pozornost věnována nástrojům HR a „zaplétání“ hodnotového modelu do všech procesů personálního řízení: nábor a výběr, adaptace, roční hodnocení, stanovování cílů, školení a rozvoj. .

Získávání a výběr personálu v souladu s hodnotami

Již ve fázi seznamování s potenciálními zaměstnanci - studenty specializovaných vysokých škol - pořádají specialisté společnosti informační setkání ve vzdělávacích institucích a v rámci odborných výstav a konferencí - semináře, během kterých nejde jen o obor a strukturu společnosti, ale také o jejích hodnotách.

Úkolem oddělení náboru a rozvoje personálu je zajistit, aby jakákoli personální agentura spolupracující s OAO Severstal znala hodnotový systém společnosti a přitahovala vhodné kandidáty.

Firemní náborové nástroje jsou také postaveny na hodnotách společnosti, jako je pozornost vůči klientům, efektivita a efektivita, bezpečnost, týmová práce, respekt k lidem.

Metodika vyvinutá personalisty pro posuzování souladu s hodnotami při pohovoru vám umožňuje posoudit, zda má kandidát určité chování. Kromě náboru zaměstnanců byli v používání těchto technik proškoleni i linioví manažeři (školení základních náborových nástrojů je součástí povinného manažerského vzdělávacího programu, zejména programu Achieve More Together určeného pro střední výrobní manažery).

Díky širokému využití těchto nástrojů na všech úrovních se touha nejprve porozumět tomu, zda je konkrétní kandidát pro společnost vhodný, stala známou a přirozenou součástí interních recruiterů při výběru zaměstnanců. Například při výběru pracovníků se používá testování; a při výběru všech ostatních kategorií - pohovory o kompetencích.

Vrcholoví manažeři společnosti se shodují, že při výběru personálu je důležitější dodržování firemních hodnot než úroveň odborné kvalifikace.

Seznámení nových zaměstnanců s hodnotami společnosti ve fázi adaptace

Během adaptačního období zaměstnance ve společnosti postupuje jeho přímý nadřízený a personální manažer odpovědný za tuto jednotku v souladu s algoritmem adaptačního procesu. (Dodatek 1).

První den v práci je zaměstnanci nabídnuta absolvování úvodního kurzu o společnosti a kurzu „Naše hodnoty“. K tomu obdrží odkaz e-mailem nebo disketou od přímého nadřízeného. Kurz „Naše hodnoty“ je interaktivní, skládá se z výzev 10 nejlepších manažerů, školicích testů a případových studií nabízených k analýze (Příloha 2). Po jeho prostudování, které zabere asi dvě až tři hodiny, zaměstnanec dokonale porozumí modelu podnikové hodnoty, ilustrovaný názornými příklady.

Příběh o hodnotách společnosti je povinnou součástí adaptačního rozhovoru, který vede přímý nadřízený se zaměstnancem. Ukázková konverzace je součástí školícího videa, které slouží k rozvoji adaptivních dovedností vedoucích. Po uplynutí zkušební doby vedoucí zhodnotí nového zaměstnance z hlediska plnění stanovených cílů a sladění jeho chování s firemními hodnotami.

Periodické hodnocení chování zaměstnanců

OAO Severstal používá tři hlavní nástroje hodnocení personálu:

• každoroční „Dialog o cílech“;
• systém personálních komisí;
• 360stupňová zpětná vazba.

Tyto nástroje platí pro všechny úrovně vedoucích a dialog o cíli a zjednodušené 360stupňové hodnocení platí také pro profesionály. Každý z těchto nástrojů má jiný účel a metodologii, ale všechny jsou založeny na pěti hodnotách.

"Dialog o cílech"

Nástroj Goal Dialogue se používá pro všechny kategorie zaměstnanců do úrovně „Top 4000“ ve výrobních jednotkách i pro specialisty v nevýrobních funkcích.

Při takovém dialogu manažer a zaměstnanec hodnotí dosažení cílů za uplynulý rok a formulují cíle do budoucna. Povinnou součástí procesu je diskuse o tom, zda chování zaměstnance v uplynulém období odpovídalo hodnotám společnosti a na co si musí dát v příštím roce pozor. Aby se oběma účastníkům procesu usnadnila navigace v hodnotách a jejich ukazatelích, poskytuje dialog o cílech speciální nápovědu ve formě samostatné záložky (jako stránka v elektronickém systému nebo další list v excelu) .

Díky tomu je individuální plán rozvoje zaměstnance doplněn o aktivity, které mu pomohou upravit či rozvíjet potřebné vlastnosti a manažer na základě výsledků dialogu o cílech tvoří určitou matici, ve které výkon a dodržování hodnot ​jsou ekvivalentní kritéria pro klasifikaci zaměstnance jako „problémového“ nebo „na místě“ (Příloha 3).

Zaměstnanec, který neprokáže dodržování hodnot, i když výsledky jeho práce převyšují očekávané, si nemůže nárokovat vysoké ohodnocení svého potenciálu, posouvat se a posouvat se po kariérním žebříčku.

Personální výbory

Personální komise jsou porady vrcholových manažerů společnosti, divize, funkce, divize, které umožňují kolektivně, a tedy co nejobjektivněji rozhodnout o posuzování výkonnosti zaměstnanců a další práci s nimi (včetně zařazení do tzv. personální záloha jako uchazeči o konkrétní místa), dohodnout zvláštní opatření pro rozvoj záložníků.

Zasedání personálního výboru se koná dvakrát ročně, jeho trvání je od čtyř do osmi hodin. Jednání berou v úvahu všechny vedoucí pracovníky nadcházejícího (podřízeného) stupně i záložníky nižšího stupně.

Při diskuzi o zaměstnancích na schůzi personálního výboru se v první řadě používají výsledky zpětné vazby („360 stupňů“) o hodnotách a kompetencích a také výkonnostní matice (včetně hodnocení hodnot) sestavená přímý nadřízený zaměstnance.

Personální výbor pomáhá vyhnout se subjektivitě při hodnocení, zprůhledňuje „souřadnicový systém“ (protože konkrétní příklady chování zaměstnanců jsou diskutovány a analyzovány na jeho jednání), umožňuje plánovat kvalitní opatření pro rozvoj zaměstnance, pokud potřebuje to. Tento přístup zaručuje hodnocení všech zaměstnanců na jedné škále a kolegiální rozhodování namísto subjektivního hodnocení jednoho manažera.

Zpětná vazba

Společnost má řadu iniciativ zaměřených na rozvoj kultury otevřeného dialogu mezi odděleními, kolegy, nadřízenými a podřízenými. Zvláštní pozornost je věnována kompetentnímu využití zpětné vazby, a to jak formou jednoduchého manažerského nástroje - osobního rozhovoru mezi manažerem a podřízeným, tak pomocí komplexní metody 360stupňové zpětné vazby.

Zavádění nové kultury chování a vztahů založených na hodnotách vyžaduje každodenní povzbuzování správných vzorců chování a nápravu odchylek od kolegů, manažerů, klientů/poskytovatelů služeb atd. Pouze v tomto případě hodnoty získávají charakter norem chování a přestávají být formální.

V Severstalu jsou každoročně 360stupňovou metodou posuzováni všichni manažeři úrovní Top 10, Top 50, Top 300, Top 1000 a Top 2000 (od generálního ředitele po vedoucího webu), stejně jako specialisté a funkční experti. . Dotazník je postaven jako seznam behaviorálních kompetencí, který popisuje dodržování hodnot nebo jejich porušování. Hodnotitelé jsou vyzváni, aby nejen hodnotili kolegy na speciální stupnici, ale také aby si všimli, co podle jejich názoru způsobuje odchylky (pokud hodnocení není maximální), a také komentovali konkrétní příklady chování.

Pochopení zaměstnance, že on a všichni kolem něj budou hodnoceni podle stejných kritérií, která jsou pro společnost důležitá, vytváří společné zaměření a denně upozorňuje na jakékoli projevy chování v rámci či mimo hodnoty.

Zpětná vazba o hodnotách a kompetencích se využívá v „Dialogu o cílech“ (při hodnocení uplynulého výkonnostního období) spolu s hodnocením plnění úkolů. Zaměstnanci a manažeři, kteří dostávají nízké hodnocení hodnot, nepodléhají hodnocení potenciálu vedení, to znamená, že je nelze považovat za rezervisty a případy zvláště nízkého hodnocení se projednávají na jednáních personálních komisí.

Školení a rozvoj zaměstnanců

Povinná školení ve firmě (například náš e-learning nebo prezenční kurz Hodnoty, kurz Dialog o cílech atd.) zahrnují důkladnou diskusi na téma hodnot. Zvláštní roli v tom hraje program „Achieve More Together“ – manažerské školení, které zahrnuje pět modulů s celkovou délkou trvání 15 dní, přes které se všichni manažeři „Top 300“, „Top 1000“, „Top 2000“ "úrovně procházejí (od generálních ředitelů podniků po šéfy obchodů, míst). Všechny moduly se nějakým způsobem věnují propagaci, vyjasňování hodnot, využívání nástrojů pro jejich komunikaci.

První modul, věnovaný strategii společnosti a hodnotám samotným, začíná projevem generálního ředitele, který dorazí na místo programu a hovoří o tom, co osobně investuje do konceptu „hodnot“, proč Severstal přijímá takové hodnoty, atd. atd. Také v rámci tohoto modulu se procvičuje vyprávění příběhů (z angl. vyprávění- vyprávění) je hlavním nástrojem pro sdělování hodnot a algoritmu akcí v případě jejich porušení; jsou distribuovány obrazové materiály (karty, brožury, videa), které mohou účastníci denně využívat při své práci.

Ve druhém modulu o nástrojích řízení zaměstnanců je zvláštní pozornost věnována hodnotě „úcty k lidem“. Program například rozvíjí dialog se zaměstnancem při stanovování cílů, chování na pohovoru s novým zaměstnancem a poskytuje nástroje v oblasti právního řešení individuálních sporů se zaměstnancem. Děje se tak proto, aby si manažer osvojil zásady slušného chování při pohovoru, řešení pracovních sporů atp.

Třetí modul, věnovaný především manažerskému rozhodování a studiu základů financí, neustále odkazuje účastníky na téma „Efektivita a efektivita“, věnované jedné ze základních hodnot společnosti.

Téma čtvrtého modulu „Techniky pro zlepšení efektivity týmové práce“ obecně souvisí s hodnotou „týmové práce“.

Personalisté se navíc snaží aktivně zapojit účastníky programu do kreativního procesu vytváření vlastní představy o tom, co ta či ona hodnota osobně pro každého z nich znamená, a také co dalšího je potřeba v organizaci udělat, aby přijetí těchto hodnot zaměstnanci k dosažení výsledků. . Například jedna z prezentací účastníků v rámci programu se jmenuje: „Co je potřeba udělat, aby hodnoty fungovaly“.

Ukázka na příkladu

Bez ohledu na to, jak jsou hodnoty šířeny shora, zaměstnanci je nepřijmou jako své přesvědčení, pokud každý den na pracovišti pozorují porušování těchto ze strany vedení, vnucování určitých hodnot místo toho, aby je koordinovali se zaměstnanci a zapojovali je. při utváření firemní kultury. S pochopením toho se vedení společnosti snaží zajistit, aby vzor hodnot (tedy vzor chování v souladu s přijatými hodnotami) měli zaměstnanci vždy před očima. Toho je dosahováno nejen obsahem HR nástrojů, ale také formou organizace práce s personálem ve firmě.

Příklad

Požadavek, aby úkoly v dialogu o cílech nepředával vedoucí podřízenému formou rozkazu, ale odsouhlasil, je projevem hodnoty „úcty k lidem“. Školení je strukturováno tak, že do společných aktivit v každé skupině jsou zapojeni zástupci všech divizí Severstalu. To přispívá k rozvoji hodnoty „týmové práce“. Neustálé provádění hodnocení funkcí (každoroční automatizovaný sběr výsledků zpětné vazby od zákazníků klíčových funkcí), shromažďování zpětné vazby po každé akci (ať už jde o konferenci, seminář, školení) slouží jako projev hodnoty „zaměření na zákazníka“ ve společnosti. Při každodenním sledování příkladů efektivity hodnot přijatých ve společnosti při organizování určitých procesů manažeři a zaměstnanci chápou, že firemní kultura založená na těchto hodnotách zlepšuje výkonnost podniku, a přijímají je jako přirozenou a nedílnou součást svého života. .

Dodatek 1.

Adaptace nového zaměstnance na pozici specialista, manažer (sdělení vedoucímu)

Dodatek 2

Případové studie (pro rozhodování na základě hodnoty)

JAKÉ HODNOTY JSOU V UVAŽOVANÝCH SITUACÍCH PORUŠENY?

SITUACE 1. RUTINA

Alexander: Nikolai Nikolajeviči, dobré odpoledne!

Nikolaj Nikolajevič: Ah, pojďte dál. Slyšel jsem, že děláte pokroky na svém novém místě. Nové výzvy, noví lidé...

Alexander: Přesně o tom jsem chtěl mluvit. Je tu jeden problém, který se mi zdá docela obtížný.

Nikolaj Nikolajevič: Můžete nám to říct konkrétněji?

Alexander: Vlastně, tady je ta věc. Mám podřízeného - Maxima. Vede malé oddělení o pěti lidech. Všichni podřízení ho prostě zbožňují. Pamatuje si jejich narozeniny, jména a narozeniny jejich dětí, jména psů. Komunikuje s personálem...

Nikolaj Nikolajevič: Takže ho jeho podřízení zbožňují?

Alexander: Ano, hodně mu na lidech záleží. Dveře jeho kanceláře jsou vždy otevřené, podřízení k němu neustále přicházejí, aby konzultovali různé záležitosti, probírali sebemenší detaily jakéhokoli úkolu. V kanceláři jsou tři telefony, které neustále zvoní, někdy se Maximovi podaří mluvit na dvou současně. Jeho schůzky se zaměstnanci trvají tři až čtyři hodiny, ale na ploše jsou vždy urgentní dokumenty, které vyžadují urgentní rozhodnutí.

Nikolaj Nikolajevič: Jinými slovy, je Maxim zavalen provozními problémy a nemá dostatek času na řešení problémů své úrovně?

Alexander: Ano. Například minulý týden měl Maxim sestavit plán slibných projektů na příští rok. Je to důležitý dokument, měl být pečlivě promyšlen, ale dvakrát mě požádal, abych posunul termín jeho odevzdání.

Nikolaj Nikolajevič: Jaký je podle vás Maximův problém?

zkontroluj se

V čem je podle vás Maximův problém?

• Maxim se snaží dělat vše sám, nedeleguje plnění některých úkolů na podřízené a neví, jak přerozdělit úkoly mezi zaměstnance svého oddělení.
• Maxim nebyl vytvořen pro manažerskou pozici, zůstává umělcem na úrovni specialistů.
• Maxim je přehnaně loajální ke svým podřízeným. Příliš se stará o lidi ve svém oddělení.

Touha dělat všechno sám snižuje efektivitu práce

• Maxim se snaží dělat všechno sám, nedeleguje pravomoci na podřízené a neví, jak přerozdělit úkoly mezi zaměstnance svého oddělení.
• Chuť dělat vše po svém, neochota či neschopnost delegovat pravomoci snižuje efektivitu práce podřízených, což v konečném důsledku zvyšuje náklady firmy.

(Vyberte správnou odpověď a stiskněte tlačítko "Enter").

• Pozornost vůči klientům.
• Týmová práce.
• Bezpečnostní.
• Respekt k lidem.

Zvyšování efektivity firmy je úkolem každého

• V Severstalu se snažíme dosáhnout co nejlepšího výsledku a neustále se zlepšovat, inovovat, přijímat správná a včasná rozhodnutí, dosahovat přesných rozhodnutí a co nejlépe využívat naše zdroje.
• Tato hodnota se týká nejen vyspělých technologií a materiálových hodnot, ale také pracovní doby.

SITUACE 2. "LEHKÁ ZRANĚNÍ"

Vedoucí oddělení: Pravidla jsou samozřejmě důležitá, ale vše musí být zdravé. Tady si například jeden z mých pracovníků nedávno vymkl nohu, to mu v práci moc nepřekáželo. Poradil jsem mu, aby si nohu obvázal a nikomu neřekl – proč ztrácet čas?

Vyjádřete svůj názor na to, jak by se měl vůdce chovat v podobné situaci.

(Vyberte správnou odpověď a stiskněte tlačítko "Enter").

• Vše závisí na situaci - jak těžce byl pracovník zraněn, zda již dříve došlo k podobným zraněním ...
• Všechna zranění a pracovní úrazy, včetně těch nejlehčích, by měly být hlášeny.
• Ve skutečnosti to nemělo cenu hlásit. Proč rozptylovat lidi, vždyť už mají dost věcí na práci.

Jakákoli zranění, i lehčí, by měla být hlášena.

• Jakékoli zranění nebo nehoda při práci je třeba nahlásit Službě bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.
• Podvrtnutá noha nemusí moc překážet při práci, ale při zvedání břemene může pracovník znejistět, upadnout a vážněji se zranit nebo ohrozit ostatní pracovníky.

Jaká hodnota je v této situaci porušena?

(Vyberte správnou odpověď a stiskněte tlačítko "Enter").

• Týmová práce.
• Efektivita a efektivita.
• Respekt k lidem.
• Pozornost vůči klientům.
• Bezpečnostní

Žádný účel nemůže ospravedlnit porušení bezpečnosti

• Vycházíme z toho, že žádný cíl nemůže ospravedlnit porušování požadavků na bezpečnost výroby nebo zanedbávání života a zdraví lidí.
• Vytváříme a udržujeme bezpečné pracovní podmínky a dbáme o zdraví našich zaměstnanců.
• Snažíme se předcházet znečišťování životního prostředí, hospodárně a racionálně využívat spotřebovávanou energii a přírodní zdroje.

Dodatek 3

Hodnocení výkonnosti a manažerské kapacity

Zajišťování činnosti univerzity ve vztahu k zaměstnancům univerzity v souladu s pracovněprávní legislativou Ruské federace v těchto oblastech:

• příjem, převod, propuštění, evidence dovolené, služební cesty, zřízení a změna pracovní doby;
• tvorba a údržba osobních souborů;
• zpracování závěrů na žádost vedoucích strukturálních útvarů univerzity k otázkám realizace pracovních činností zaměstnanci univerzity.
• zajištění účetnictví, evidence, vedení a uchovávání pracovních sešitů zaměstnanců univerzity a příloh k nim.
• příprava a výdej kopií dokladů souvisejících s prací na univerzitě zaměstnancům univerzity.
• provádění prací na ověřování podpisů zaměstnanců univerzity.
• podílet se na tvorbě místních předpisů univerzity v působnosti oddělení personální správy.
• podíl na přípravě statistických výkazů v rámci funkčních úkolů katedry.
• příprava informací o zaměstnancích univerzity podle personální evidence a vedení personální evidence na žádost pověřených funkcionářů a strukturálních útvarů univerzity pro vypracování potřebného výkaznictví jimi.