Projekta komanda ir pagaidu speciālistu grupa, kas izveidota uz projekta laiku. Šīs grupas galvenais uzdevums ir nodrošināt projekta mērķu sasniegšanu. Tas tiek veidots mērķtiecīgi uz projekta laiku. Ietver arī visus ārējos darbuzņēmējus un konsultantus.
Projekta vadības komanda – projekta komandas locekļi, kas ir tieši iesaistīti projekta vadībā, tostarp dažu projekta dalībnieku un tehniskā personāla pārstāvji. Mazākos projektos šajā komandā var būt gandrīz visi projekta komandas locekļi.
Projektu vadības komandas galvenais uzdevums ir veikt projektu vadības funkcijas, lai efektīvi sasniegtu projekta mērķus. Projektu komandas var pastāvēt dažādos organizācijas līmeņos: direktoru padome, plānošanā vai reorganizācijā iesaistītās vadītāju grupas, projektu komandas.
Praksē ir trīs galvenie projekta komandas veidošanas modeļi:
1. Vadītāju vai speciālistu iesaistīšana darbā pie projekta saistībā ar viņu pamatdarbu. Šis modelis ir izvēlēts projektiem, kuriem ir ierobežots laiks un resursi. Uzņēmuma vadība no pilnas slodzes darbinieku vidus ieceļ projektu vadītāju. Vienlaikus projekta vadītājs turpina pildīt sava pamatamata pienākumus un nepilnu darba laiku vada projekta komandu. Viņam tiek dotas tiesības piekļūt nepieciešamajai informācijai un plānot un koordinēt projekta īstenošanai nepieciešamo resursu izmantošanu. Problēma ar šāda modeļa izmantošanu var būt tāda, ka projektu vadītājs var tikai maz ietekmēt darbiniekus no citām nodaļām, jo viņiem ir prioritāte sniegt pārskatus nodaļu vadītājiem. Palielināta slodze projekta darba un galvenā amata dēļ var izraisīt nolaidību projektu uzdevumos.
2. “Uzņēmums uzņēmumā” (klasiskais modelis). Šis modelis ir izvēlēts sarežģītiem un apjomīgiem uzdevumiem un nepieciešamībai cieši integrēt projektu ar uzņēmuma galvenajām darbībām. Darbam projekta komandā ir skaidra prioritāte pār padotību tradicionālo nodaļu vadītājiem. Projektu tieši uzrauga vadība, un vadītājs un atsevišķi projekta darbinieki ir pilnībā vai daļēji atbrīvoti no parastajām darbībām.
3. Jauktās formas. Visbiežāk šis modelis tiek izmantots vidējos uzņēmumos, kas īsteno projektus. Parasti šajā gadījumā projekta vadīšanai tiek izvēlēts pieredzējis projektu vadītājs (iespējams no ārpuses) un, atkarībā no projekta, saistībā ar galveno darbu tiek piesaistīti kvalificēti speciālisti no funkcionālajām nodaļām (noteiktu uzdevumu veikšanai ārējie speciālisti var ievest arī konkrēta uzdevuma veikšanas laikā). Visa atbildība gulstas uz projekta vadītāju, kuru parasti atbalsta uzņēmuma vadība.
Vēl viena iespēja ir iecelt kādu no uzņēmuma augstākajiem vadītājiem par projekta koordinatoru. Tajā pašā laikā operatīvajam darbam pie projekta viņam parasti tiek nozīmēts jauns un perspektīvs darbinieks, kurš nākotnē var vadīt ar projektu saistīto virzienu.
Komandu vietu un lomu projektā nosaka indivīdu un projekta dalībnieku pārstāvju mērķi, komandas līdzdalības pakāpe projekta procesos un atbildība. Projekta vadības komandas sastāvs un funkcijas ir atkarīgas no projekta lieluma, sarežģītības un citām īpašībām, taču visos gadījumos tās sastāvam ir jānodrošina visu tai uzticēto pienākumu augsts profesionālais līmenis.
Dažādu veidu projektu vadības komandas kultūra parasti ietver nacionālo, korporatīvo, organizatorisko un profesionālo. Pamatojoties uz iesaistes pakāpi projektā, komandu var iedalīt trīs dalībnieku grupās:
pamatgrupa - speciālisti, kas tieši strādā pie projekta īstenošanas ciešā kontaktā savā starpā un pazīst katru grupas dalībnieku;
sekundārā grupa - lielāka par galveno, tā apvieno speciālistus un organizācijas, kas sniedz palīdzību galvenās grupas dalībniekiem, bet nav tieši iesaistītas projekta īstenošanā un tā mērķu sasniegšanā;
palīggrupa (terciārā) - cilvēki, kas ietekmē galvenās un sekundārās grupas dalībniekus un projekta gaitu, bet neiestājas ar viņiem tiešā sadarbībā.
Projekta komandas dzīves cikla galvenie posmi
Vietējie eksperti identificē piecus posmus projekta komandas dzīves ciklā:
1. Veidošanās. Šajā posmā komandas dalībnieki iepazīst viens otru. Projekta vadītājs nodarbojas ar labvēlīgu attiecību veidošanu un efektīvu mijiedarbību komandā, saliedējot dalībniekus, balstoties uz projekta galveno mērķi, sākas vienotu normu izstrāde un vienošanās par vērtībām. Turklāt vadītājs veido efektīvas attiecības ar vidi un ārējiem projekta dalībniekiem.
2. Dalībnieku sadarbības posms. Kopā strādājot pie projekta, parādās atšķirības dalībnieku pieejās un metodēs, komandas darbā rodas grūtības un konfliktsituācijas. Projekta vadītājs īpašu uzmanību pievērš konstruktīvu pozīciju veidošanai projekta dalībnieku vidū radušos problēmu risināšanā un optimālam lomu sadalījumam komandā.
3. Normālas darbības stadija. Šajā posmā dalībnieki jau ir izveidojuši komandas sajūtu, viņi visi parasti saprot, kas no viņiem tiek prasīts, lai sasniegtu kopīgu mērķi, un veic daļu no viņiem paredzētā darba. Šis posms ir visilgākais un produktīvākais projektam. 4. Reorganizācijas posms. Šajā posmā vadītājs, kā likums, veic izmaiņas komandas kvantitatīvā un kvalitatīvā sastāvā. To nosaka dažādi iemesli, tostarp izmaiņas darba apjomā un veidā, nepieciešamība nomainīt dažus darbiniekus to nepiemērotības dēļ, nepieciešamība piesaistīt jaunus speciālistus vai pagaidu ekspertus.
5. Komandas izformēšanas posms. Pēc projekta pabeigšanas komanda izformējas. Divi tipiski notikumu attīstības scenāriji šajā posmā ir šādi.
Pirmajā gadījumā, kad komanda gūst panākumus projekta īstenošanā, visi tās dalībnieki saņem gandarījumu no kopīga darba un ir gatavi turpmākai sadarbībai. Atverot jaunu projektu, vadītājs, kā likums, uzaicina komandā šos pašus cilvēkus.
Otrajā gadījumā, kad projekts ir neveiksmīgs, komanda izformējas un, visbiežāk, vairs nepulcējas šajā sastāvā.
Pieredze dažādu projektu īstenošanā liecina, ka optimālais projekta komandas darba laiks ir 1,5–2 gadi. Tad tā efektivitāte samazinās. Lai atrisinātu šo problēmu, eksperti iesaka periodiski projekta dalībniekus atgriezt funkcionālajās struktūrvienībās un piesaistīt jaunus darbiniekus.
Visbiežāk ar komandu saprot cilvēku grupu, kas viens otru papildina un nepieciešamības gadījumā aizvieto viens otru savu mērķu sasniegšanā un sinerģiska efekta īstenošanas nodrošināšanā.
Projekta aktivitātēs komanda nozīmē projekta organizatorisko struktūru, kas izveidota visa projekta īstenošanas periodam vai vienai no tā dzīves cikla fāzēm (posmiem).
Komandas veidošanas galvenais mērķis ir nodrošināt projekta īstenošanas procesa pašpārvaldību un operatīvu radušos problēmu pārvarēšanu. Komandas darbs attīstās ilgi, un nereti komandas efektīvu darbību kavē vadības vai projekta vadītāja rīcība.
Strādājot kopā, tiek identificētas kritiskas komandas problēmas, un mijiedarbība ļauj sasniegt līdzsvaru, kas nodrošina augstāku personīgās iesaistes līmeni un labvēlīgu komandas klimatu.
Ir četras pieejas projektu komandu veidošanai (3.1. tabula).
3.1. tabula Pieejas projektu komandas veidošanai
Projekta komandas veidošanas posmi ir parādīti attēlā. 3.1.
Komandas veidošanas procesa aktīvajā daļā ir četri galvenie mērķi:
mērķu vai prioritāšu kopuma maiņa;
darba veida analīze un izplatīšana;
normu analīze, lēmumu pieņemšanas metodes, komunikācijas;
noteikt attiecības starp cilvēkiem, kas veic darbu.
Projekta komandai jāapmierina pasūtītāja un citu komandā neiekļauto projekta dalībnieku prasības, kas izteiktas viņu deklarēto vai slēpto (latento) mērķu veidā.
R 
ir. 3.1. Projekta komandas veidošanas posmi
Projektā pieņemts izcelt šādus mērķus
Komandā iekļauti projekta dalībnieki;
Citi komandā neiekļautie projekta dalībnieki;
Izpildorganizācija;
Projekts;
Komandas;
Komandas dalībnieki.
Projekta komandai sākotnēji uzdotos un tās īstenošanas gaitā radušos uzdevumus pilnībā nosaka to deklarēto un slēpto mērķu kopums, kuru nesēji ir projekta dalībnieki.
Ir trīs veidu projektu komandas:
projekta komanda (KP) - projekta organizatoriskā struktūra, kurā iesaistītas gan visas personas, kas tieši veic projekta darbu, gan personas, kas pārstāv dažādu projekta dalībnieku intereses. Projekta komandas vadības uzdevums ir izstrādāt projekta stratēģiju, kas vērsta uz projekta mērķu sasniegšanu;
projektu vadības komanda (PMT) - projekta komandas organizatoriskā struktūra, tajā skaitā tie KP dalībnieki, kuri ir iesaistīti projekta vadībā, t.sk., atsevišķu projekta dalībnieku pārstāvji un administratīvais un vadības personāls. IPK uzdevums ir veikt visas vadības funkcijas un strādāt projektā tā gaitā;
projektu vadības komanda (PMT) - projekta organizatoriskā struktūra, kuru vada projekta vadītājs (galvenais vadītājs) un izveidota uz projekta īstenošanas laiku vai vienu no tā dzīves cikla posmiem. Bieži KMP sastāvā ir darbinieki, kas veic vadības un citas projektu vadības funkcijas, kā arī tie, kas ir tieši iesaistīti lēmumu pieņemšanā. Šādas komandas galveno uzdevumu vidū ir stratēģisko lēmumu īstenošana un taktiskās (situācijas) vadības īstenošana. KMP mēdz saukt par vadības grupu, vienkārši vadību vai augstāko vadību, vadību utt.
Projekta komandas mūžs vienmēr ir saistīts ar tās sākumu un beigām.
Projekta komandas veidošanas un darbības procesā tiek izdalīti pieci posmi:
1) izglītība - komandas dalībnieki apvienojas ar vēlmi uz savstarpēju sadarbību;
2) intensīva veidošana - pēc kopīga darba uzsākšanas izrādās, ka komandas dalībniekiem ir dažādi viedokļi par projekta mērķu sasniegšanas veidiem un pieejām tā īstenošanai, kas var izraisīt strīdus un pat konfliktus;
3) darbības normalizēšana - komandas dalībnieki pārrunu un kompromisu rezultātā vienojas un izstrādā standartus, uz kuriem balstīsies viņu turpmākais darbs;
4) projekta īstenošanas plānu izpilde - pēc komandas dalībnieku motivācijas un tās darba efektivitātes paaugstināšanās projekta īstenošanas process stabilizējas un projekta komanda var strādāt ar augstu efektivitāti visā tā īstenošanas laikā;
5) komandas pārveide vai tās izformēšana - komandas darba pabeigšanai, jo darbs pie projekta ir pabeigts, ir jāatrisina jautājums par komandas locekļu turpmāko darbu. Projekta beigās sniegums var vai nu palielināties (komandas dalībnieki koncentrējas uz uzdevuma pabeigšanu, pietiekami skaidri redzot savu nākotni), vai samazināties (komandas locekļi nožēlo, ka beiguši kopīgu darbu, it īpaši, ja viņu nākotne ir neskaidra).
Praksē dažādas komandas šos posmus iziet atšķirīgi. Bieži gadās, ka komandas izjūk, nesasniedzot ne tikai efektīvu projekta realizāciju, bet arī aktivitāšu normalizēšanas stadiju. Tas ir atkarīgs gan no iekšējiem (piemēram, no vispārējā profesionālās vadības kultūras līmeņa uzņēmumā), gan no ārējiem iemesliem.
Projekta komandas vadītāja uzdevums ir projekta aktivitāšu ietvaros nodrošināt konstruktīvu projekta komandas pāreju no viena projekta dzīves cikla posma uz otru un novest projektu līdz veiksmīgai pabeigšanai.
Šajā rakstā apskatīsim, kuri cilvēki ir jāapvieno projekta komandā, lai projektam būtu visas iespējas veiksmīgi pabeigt.
Projekta īstenošana ir komandas darbība. Projekta komanda apvieno personas, kuras ir ieinteresētas projekta rezultāta sasniegšanā. Viņi aktīvi iesaistās projektā, un tas skar viņu intereses.
Apskatīsim tuvāk projekta komandas dalībniekus.
Projekta pasūtītājs(dažreiz, bet ne vienmēr, viņš ir lietotājs) - tas ir cilvēks, kurš gūs labumu no projekta iznākuma.
Sponsors– šī ir persona, kas sniedz projektam visaptverošu atbalstu. Tie var būt finanses vai citi resursi. Tā var būt arī palīdzība organizēšanā un administrēšanā.
Projektu birojs ir nodaļa, kas var vienkārši sniegt atbalstu projektu vadībā vai būt tieši atbildīga par projektu izpildi.
Projektu menedžeris(nu, tas ir saprotams) - tā ir persona, kas ir tieši atbildīga par projekta vadību.
Projekta komanda ir cilvēku grupa, kas veic projektēšanas darbus.
Piegādātāji– tās ir ārējās organizācijas, kas piegādā resursus un sniedz pakalpojumus, kas nepieciešami projekta rezultātu sasniegšanai.
Kā jau iepriekš tika runāts, ir nepieciešams, lai projekts tiktu vadīts atbilstoši galveno dalībnieku cerībām un interesēm. Ja tie ir pretrunā viens otram, ir jāatrod kompromiss.
Parasti ir arī vērts nodalīt ārējos un iekšējos projektus, ņemot vērā projekta komandas, ieinteresēto pušu un to lomu raksturlielumus.
Ārējie projekti– tas ir tad, kad projekta pasūtītājs nav jūsu organizācija.
Tādējādi Projekta īpašnieks nosaka projekta mērķus un pēc tam pieņem rezultātu. Sponsors ir nepieciešams, lai atrisinātu strīdus, kas neietilpst projekta vadītāja kompetencē. Tajā pašā laikā ir svarīgi saprast, ka pasūtītājs, sponsors un projekta vadītājs ir dažādi cilvēki, nevis viens cilvēks, kas apvieno šīs lomas.
Lūdzu, ņemiet vērā, ka klientam un lietotājam ir dažādas lomas. Klients izvirza mērķus un var pieņemt rezultātu. Un lietotājs strādās ar šo rezultātu. Ja pēkšņi šīs lomas tiek apvienotas, ir jānovērtē rezultāts no klienta un lietotāja viedokļa, tos nesajaucot.
Tāpat nav vēlams, lai klients apvienotu sponsora lomu. Tas bieži notiek, veicot iekšējos projektus, kad projekts tiek īstenots organizācijas ietvaros un iekšējam Klientam. Bet jebkurā gadījumā būs labāk, ja Pasūtītājs un Sponsors ir dažādas personas.
Bieži vien projekta virzība organizācijā ir atkarīga no organizācijas organizatoriskās struktūras.
Piemēram, iekšā funkcionālā struktūra projekti parasti tiek īstenoti funkcionālās vienības ietvaros. Un, ja ir jāpiesaista darbinieks no citas nodaļas, tad jāvienojas ar tās nodaļas vadītāju, kurai darbinieks pieder.
Šajā gadījumā ir būtiski trūkumi, kas saistīti ar faktu, ka projekta vadītājam var nebūt pietiekami daudz pilnvaru, un komunikācija var būt apgrūtināta. Var rasties problēmas ar koordināciju starp departamentiem un ierobežota kontrole pār projektu izpildi.
Taču ir arī pozitīvi aspekti – piemēram, darbiniekiem, strādājot dažādos projektos un dažādās komandās, ir iespēja pilnveidot savas prasmes un iegūt jaunas. Tomēr ir grūti vadīt projektu organizācijā ar funkcionālu struktūru.
IN organizācijas ar projekta struktūru Katra nodaļa faktiski ir projekta komanda, kas izveidota konkrētam projektam. Tajā ir dažādi speciālisti, un viņi šim projektam velta visu savu laiku. Tādējādi projekta struktūra ir uz projektiem orientētu uzņēmumu iezīme un ir piemērota lieliem un svarīgiem projektiem.
Tomēr tam ir arī plusi un mīnusi. Galvenās priekšrocības: vislabākie apstākļi efektīvai projektu vadībai, projekta vadītājam ir lielas pilnvaras, projekta izpildītāji ir pilnībā iesaistīti projektā.
Mīnuss ir tas, ka projekta beigās komanda ir jāizformē, un nav īsti skaidrs, kas būtu jādara izpildītājiem. Tāpat iespējams, ka speciālistu profesionālais līmenis var pazemināties tādēļ, ka, norīkoti veikt noteiktus darbus šī projekta ietvaros, viņi nesaņem jaunas zināšanas. Turklāt projekta laikā var rasties nepietiekama resursu izmantošanas problēma.
Lielākajai daļai uzņēmumu optimālais kompromiss starp funkcionālo un projekta struktūru ir matricas struktūra. Kurā galvenais trūkums ir tas, ka katram izpildītājam ir divi priekšnieki: projekta vadītājs un viņa tiešais vadītājs, tāpēc, noskaidrojot darbinieka veiktā darba kārtību un prioritātes, ir iespējami konflikti, ko vēl vairāk saasina darbinieka ierobežotās pilnvaras. projektu menedžeris.
Tālāk sniegtā informācija ir tikai atsaucei. Vairāk par šo materiālu un tā praktisko pielietojumu varat uzzināt, noskatoties video.
Projektu komandu veidi
1. Vadītāju vai speciālistu iesaistīšana darbā pie projekta saistībā ar viņu pamatdarbu. Projekta komandas dalībnieki sēž savās darba vietās. Mijiedarbība saziņas ceļā, kā arī periodiskās sanāksmēs.
2. “Uzņēmums uzņēmumā” (klasiskais modelis). Projekta komandas dalībnieki sēž vienā telpā, mijiedarbība notiek nepārtraukti.
3. Jauktās formas. Kopā sēž tikai galvenie projekta komandas locekļi, pārējie strādā savās vietās
Projekta komandas noteikumi
ir pagaidu speciālistu grupa, kas izveidota uz projekta laiku.
Šīs grupas galvenais uzdevums- projekta mērķu sasniegšanas nodrošināšana.
1. Pirmais likums. Visi lēmumi ir vērsti uz projekta mērķu sasniegšanu.
2. Otrais likums. Jūs varat pārvaldīt tikai atlikušo projekta daļu.
Nosacījumi efektīvam projekta komandas darbam
1. Hierarhija uzņēmumā.
2. Komunikācijas.
3. Uzdevumi, kas pārsniedz vienu nodaļu.
4. Profesionalitāte un vēlme strādāt komandā.
5. Attieksme pret nestandarta risinājumiem un pieejām.
6. Organizācijas problēmas, kurām nav nepieciešama komandas pieeja.
Projekta komandas struktūra un lomas projektā
Projekta komanda sastāv no:
Galvenās lēmumu pieņemšanas grupas:
2. Projekta vadītājs.
3. Projekta galvenais inženieris.
4. Projekta administrators.
Projektu vadības komandas
1. Projektu portfeļa vadītājs.
2. Projekta vadītājs.
3. Projekta galvenais inženieris.
4. Projekta administrators.
5. Izmaksu menedžeris.
6. Piegādes vadītājs.
7. Cilvēkresursu vadītājs.
8. Kvalitātes vadītājs.
9. Riska vadītājs.
Grupējiet pēc priekšmetu jomas
1. Projekta galvenais inženieris.
2. Priekšmeta eksperti.
Projektu portfeļa vadītājs
1. Pārstāv projektu un projekta komandu vadības sanāksmēs;
2. Veido mērķus, uzdevumus, galvenos atskaites punktus, projekta rezultātus un to sasniegšanas novērtēšanas kritērijus atbilstoši uzņēmuma biznesa stratēģijai;
3. Nodrošina projekta mērķu un rezultātu atbilstību Sabiedrības biznesa stratēģijai;
lomu instrukcijas projektu portfeļa pārvaldniekam.
Projektu menedžeris
1. Izvēlas projekta komandu;
2. Izstrādā Projekta Komandas darba plānus;
3. Sasauc projekta komandas sanāksmes operatīvo jautājumu risināšanai;
4. Nosaka kārtību, kādā tiek vākta informācija par projektu, dokumenti, atskaites;
5. Izstrādā un kontrolē Projektu vadības plānu;
6. Integrē visas projektu vadības jomas;
7. Veido projekta pamatojumu un projekta hartu;
8. Atbildīgs par projektu vadības kvalitāti;
Dokuments, kas reglamentē šīs lomas darbu projektā, ir projekta vadītāja lomu norādījumi.
Projekta administrators
1. Organizē informācijas apmaiņu projekta ietvaros;
2. Sagatavo sanāksmes, protokolē;
3. Uztur projekta informācijas bāzi;
4. Apkopo projektu atskaites un organizē atbildes uz projekta dalībnieku ienākošajiem jautājumiem;
5. Atbildīgs par projekta dokumentu glabāšanu, arhivēšanu;
Dokuments, kas reglamentē šīs lomas darbu projektā, ir projekta administratora lomu norādījumi.
Galvenais projektu inženieris
1. Izstrādā prasības projekta rezultātiem;
2. Nosaka projekta tematisko jomu, izstrādā ražošanas WBS;
3. Pārvalda projekta apjomu ražošanas procesu ziņā;
4. Izstrādā tehniskās specifikācijas (TOR);
5. nes atbildību par projekta galveno ražošanas rezultātu kvalitāti;
Dokuments, kas reglamentē šīs lomas darbu projektā, ir galvenā projekta inženiera lomu instrukcija.
Priekšmeta eksperti
1. Veic darbu projekta priekšmetā;
2. nes atbildību par uzdotā darba kvalitatīvu izpildi;
Izmaksu pārvaldnieks
1. Sastāda projekta budžetu;
2. Aprēķina kapitālieguldījumu efektivitāti katrā projekta sākotnējās izstrādes posmā;
3. Kontrolē līdzekļu apriti;
4. Atbildīgs par projekta budžeta nepildīšanu;
Dokuments, kas reglamentē šīs lomas darbu projektā, ir Lomu norādījumi izmaksu pārvaldniekam .
Piegādes vadītājs
1. Piedalās materiālu un aprīkojuma nepieciešamības veidošanā. Nodrošina un kontrolē materiālu un aprīkojuma nodrošināšanas kārtību no pieteikuma brīža līdz saņemšanas brīdim;
2. Nodrošina un kontrolē kārtību, kādā tiek slēgti līgumi ar darbuzņēmējiem par pakalpojumu sniegšanu;
3. Analizē darījuma partneru piedāvājumus, piedalās darījumu partneru priekškvalifikācijā un atlasē;
4. Sastāda līgumus ar piegādes līgumslēdzējiem;
5. Administrē un kontrolē līgumus un to apmaksu;
6. Veic līgumu slēgšanu;
Dokuments, kas reglamentē šīs lomas darbu projektā, ir lomu instrukcija līgumu vadītājs .
Cilvēkresursu vadītājs
1. Plāno darbaspēka resursus, pamatojoties uz WBS;
2. Veido atbildības matricu;
3. Organizē strādnieku atlasi darbam pie projekta;
4. Organizē apmācību un padziļinātu apmācību darbiniekiem, kas piedalās projektā;
Dokuments, kas reglamentē šīs lomas darbu projektā, ir.
Kvalitātes menedžeris
1. Izstrādā kvalitātes kritērijus;
2. Sastāda kvalitātes plānu;
3. Organizē kvalitātes nodrošināšanas un kvalitātes kontroles pasākumus;
Dokuments, kas reglamentē šīs lomas darbu projektā, ir Kvalitātes vadītāja lomu instrukcija .
Riska vadītājs
1. Izstrādā un uzrauga Riska vadības plāna ieviešanu;
2. Sastāda risku sarakstu;
3. Veic visaptverošu riska analīzi;
4. Izstrādā riska reaģēšanas plānu;
5. Uzrauga riskus;
6. uzņemas atbildību par riska pārvaldības kvalitāti;
Dokuments, kas reglamentē šīs lomas darbu projektā, ir
Termins “modernā komanda” Krievijā ir kļuvis ļoti moderns. Šī jēdziena interpretāciju skaits ir tuvu to cilvēku skaitam, kuri to izmanto. Tāpēc šajā rakstā mēģināšu sniegt izpratni par “komandām projektā”, kas tiek izmantota mūsdienu projektu vadībā (projektu vadīšanā, projektu vadībā) starptautisko standartu, projektu vadītāju profesionālās darbības prasību un normu ietvaros un vadītājiem.
1. Projektu vadība
Šobrīd Krievijā pieaug interese par projektu vadību (PM) kā visefektīvāko organizatorisko un darbības paradigmu un vadības kultūru projektu īstenošanai. Taču pati PM sava novitātes dēļ kā profesionāla darbības joma nereti tiek interpretēta sistēmu analīzes, sistēmu pārvaldības, informācijas tehnoloģiju u.c. jēdzienos un sakaros vai jaukta ar tādiem vadības darbību veidiem kā administrēšana, vadība. , un kontrolējot.
PM Krievijā vēl nav kļuvis plaši izplatīts, jo tā ir principiāli jauna organizatoriskā un profesionālā tirgus kultūra Krievijas vadītājiem, vadītājiem un vadītājiem. Lai cilvēki mainītu savu profesionālās darbības kultūru – un tā ir vērtību sistēmas, mentalitātes un rīcības veida maiņa – ir nepieciešams ievērojams laiks un koncentrētas pūles.
Avotos, kam ir normatīvs raksturs (zināšanu bāzes, standarti) attiecībā uz profesionālu projektu vadītāju darbību, ir sastopamas dažādas projektu, projektu vadības, projektu vadības un citu projektu vadības jomas terminu definīcijas.
Jo īpaši projektu vadība kā profesionālās darbības veids ietver visu projekta aspektu plānošanu, organizēšanu, uzraudzību un kontroli, nepārtraukti sasniedzot tā mērķus. Un projektu vadība ir:
- no vienas puses, projektu vadības zināšanu, prasmju, metožu, rīku un tehnoloģiju izmantošanas process (procesi) projektu vadībā, īstenojot projektu, lai efektīvi sasniegtu izvirzītos mērķus noteiktā kvalitātē, laikā un apstiprinātā budžeta ietvaros un atbilstoši dalībnieku vēlmēm;
- no otras puses, cilvēku grupa (lomas), kas vada projektu, tas ir, nodrošina vadības, komunikācijas un lēmumu pieņemšanas procesus projekta īstenošanai.
Projektu vadība plašākā nozīmē ir profesionāla darbība, kas vērsta uz efektīvu rezultātu iegūšanu, sekmīgi īstenojot projektus kā mērķtiecīgas izmaiņas.
Viens no galvenajiem jēdzieniem PM ir jēdziens “komanda”, bet projektu vadībā - projekta cilvēkresursu vadība, kas ietver komandas plānošanas, veidošanas un izveides procesus (Team Building), tās attīstību un aktivitāšu atbalstu ( Komandas attīstība), pārveidošanas vai izformēšanas komandas. (Jautājums par jaunu terminu un frāžu veidošanas lietderīgumu šādā daudzumā, it īpaši tos, kas ir tieša angļu valodas kopija, ir diskutabls. Šeit tikai jāatzīmē, ka šajā rakstā autors personāla un darbaspēka resursu pārvaldību izdala kā formāli. izmērāmus lielumus no tā, kas formalizēts daudz mazākā mērā un ko bieži apzīmē ar ausij ne pārāk tīkamu vārdu salikumu: “cilvēciskais faktors” - Red.)
2. Projektu vadības komanda
2.1. Komandas projektā
Kopumā komandas veidošana un izveide tiek saprasta kā process, kurā mērķtiecīgi “veido” īpašu cilvēku mijiedarbības veidu grupā (ko sauc par komandu), kas ļauj efektīvi realizēt savu profesionālo, intelektuālo un radošo potenciālu. saskaņā ar šīs grupas (komandas) stratēģiskajiem mērķiem. Komanda šajā gadījumā tiek definēta kā cilvēku grupa, kas papildina un aizstāj viens otru savu mērķu sasniegšanā.
Tradicionāli mēs varam definēt četru veidu Komandas (grupas), kas klasificētas pēc to darba satura un kuras visbiežāk veidojas tieši vai netieši uzņēmumu praktiskajā darbībā.
1. Komandas, kas rada ko jaunu organizācijai vai veic darbu, kas līdz šim nav darīts.
Projektu komandas (projektu komandas) pilnībā ietilpst šajā grupā. Tiem ir pagaidu raksturs, ko nosaka projekta būtība kā īslaicīga specifiska organizatoriskā forma mērķu sasniegšanai un unikālu problēmu risināšanai.
2. Komandas (grupas), kas risina problēmas, mērķus un uzdevumus uzņēmumā, izmantojot analīzi, kontroli un ieteikumus.
Audita un kontroles grupas, kvalitātes novērtēšanas komandas.
3. Komandas (grupas), kas nav īpašas, bet veido pastāvīgu organizācijas attīstības sastāvdaļu un veic atkārtotu darbu izgatavošanas un izpildes procesu.
Ražošanas komandas (grupas), pārdošanas komandas un servisa komandas (komandas, grupas).
4. Vairāku vadītāju vadības komandas.
Šīs komandas parasti tiek veidotas uzņēmuma augstākajos vadības līmeņos, un tās ir izpildkomitejas, vadības grupas vai uzņēmuma augstākā vadība.
Visbiežāk sastopamo komandu (grupu) piemēri ir doti tabulā. 1.
1. tabula. Komandu klasifikācijas piemēri
| Komandu veidi: KP - Project Team; Vadības komanda — Vadības komanda (grupa) (skat. 2.–4. punktu iepriekš). | ||||
|---|---|---|---|---|
| № | Komandas uzdevums | Darba saturs | Komandas veids | Eksistences forma un laiks |
| 1 | Pārveidošana | Dziļu transformācijas procesu vadīšana (“jauna” uzņēmuma faktiskā izveide) | KP | Pagaidu |
| 2 | Produktu un procesu izstrāde | Jaunu produktu izstrādes un uzņēmuma organizatoriskās attīstības vadīšana | Apvienotā Karaliste | Pastāvīgi |
| 3 | Krīžu vadība | Uzņēmuma izvešana no krīzes situācijas | KP | Pagaidu |
| 4 | Ražošanas darbības nodrošināšana | Ražošanas darbu vadīšana un izpilde | Apvienotā Karaliste | Pastāvīgi |
| 5 | Problēmu risināšana, palīdzība un palīdzība | Organizatorisko un radušos problēmu novērtēšana un risināšana | KP | Pagaidu |
| 6 | Benchmarketing | Līdzīgu uzņēmumu darbības mārketings un stratēģijas izstrāde labāku rezultātu sasniegšanai | Apvienotā Karaliste | Pastāvīgi |
| 7 | Īstenošanas projektu vadība | Jaunu iekārtu (tehnoloģiju) projektēšana un nodošana ekspluatācijā | KP | Pagaidu |
| 8 | Kvalitātes grupa | Kopējās kvalitātes vadības (TQM – kopējās kvalitātes vadība) ieviešana un ieviešana | Apvienotā Karaliste | Pastāvīgi |
| 9 | Inovācijas | Jaunu ideju un iniciatīvu projektēšana, izstrāde un īstenošana organizācijā | KP | Pagaidu |
| 10 | Audits un kontrole | Organizācijas un procesu efektivitātes novērtēšana | Apvienotā Karaliste | Pastāvīgi |
| 11 | Jauna biznesa attīstība | Uzņēmumam jauna riska biznesa projektēšana, veidošana un attīstība | KP | Pagaidu |
| 12 | Pašreizējo darbību vadība | Augsta līmeņa vadības lēmumu pieņemšana un īstenošana | Apvienotā Karaliste | Pastāvīgi |
Lielo projektu organizatoriskajā struktūrā un to vadībā var izdalīt vismaz trīs veidu projektu komandas.
1. Projekta komanda (PT)— organizatoriska struktūra, kas izveidota visa projekta īstenošanas periodam vai vienai no tā dzīves cikla fāzēm. Projekta komandas vadības uzdevums ir izstrādāt politikas un apstiprināt projekta stratēģiju tā mērķu sasniegšanai. Komandā darbojas personas, kas pārstāv dažādu projekta dalībnieku intereses.
2. Projektu vadības komanda (PMT)— organizatoriskā struktūra, kas ietver tos KP biedrus, kuri ir tieši iesaistīti projekta vadībā, tajā skaitā atsevišķu projekta dalībnieku un tehniskā personāla pārstāvjus. Salīdzinoši nelielos projektos PDK var iekļaut gandrīz visus KP biedrus. IPK uzdevums ir veikt visas vadības funkcijas un strādāt projektā tā gaitā.
3. Projektu vadības komanda (PMT)- organizatoriskā struktūra, kuru vada projekta vadītājs (galvenais vadītājs) un kas izveidota visa projekta vai tā posma īstenošanas periodam. Projektu vadības komandā ir personas, kas tieši veic vadības un citas projektu vadības funkcijas. Projektu vadības komandas galvenie uzdevumi ir projektu politikas un stratēģiju īstenošana, stratēģisko lēmumu īstenošana un taktiskās (situācijas) vadības īstenošana.
2.2. Attiecības starp dažādām komandām projektā
Jānoskaidro jautājums, kad un kāpēc projektā nepieciešams izdalīt vairākus komandu veidus un vai ir vērts nesarežģīt situāciju.
Pasaules prakse rāda, ka komandu sadalīšana ir ieteicama projektos, kuros nepieciešams skaidri fiksēt tā dažādo dalībnieku pozīcijas (tiesības, pilnvaras, pienākumi, līdzdalības daļa un peļņas daļas utt.). Jo īpaši vairāku projektu komandu piešķiršana ir ieteicama lieliem, jauktiem, vidēja un ilgtermiņa projektiem, vai arī gadījumos, kad projekta dalībnieku skaits ir diezgan liels un viņu intereses ir pretrunīgas.
Galvenais komandu efektivitātes kritērijs projektā ir tā panākumi. Ja galvenais projekta vadītājs uzskata, ka komandas diferenciācija samazina riskus un veicina projekta panākumus, tad šajā gadījumā viņš ir tas, kurš uzņemas pilnu atbildību par veiksmīgu projekta mērķu sasniegšanu. Taču viņam skaidri jānosaka tā īstenošanas nosacījumi, jāsniedz formāls apraksts, dažāda veida projektu komandu kompetenču sadalījums un nostiprināšana. Mūsdienu projektu vadības kultūrā (gan “rietumu”, gan “austrumu”) šis fakts ir apzināta nepieciešamība jebkura projekta veiksmīgai īstenošanai.
Tā kā komandas projektā atšķiras pēc saviem mērķiem, uzdevumiem, kompetencēm un atbildības par projekta rezultātiem, to pozīciju, vietu un lomu projektā un saistībā ar projektu nosaka tajās iekļauto personu mērķi. un projekta dalībnieku pārstāvjiem, komandas līdzdalības pakāpi procesu projektā un viņas pienākumiem.
KP parasti tiek organizēts ilgtermiņa projektiem ar lielu dalībnieku skaitu, kuri, iespējams, nav tieši iesaistīti projekta procesu vadībā, bet nosaka projekta politiku un stratēģiju, pamatojoties uz savām interesēm.
PMC tiek organizēts arī diezgan lieliem projektiem vai gadījumos, kad projekts (“kontrolējošā daļa”) galvenokārt pieder īstenotājai (vai mātes) organizācijai. Šajā gadījumā noteiktas vadības funkcijas vai noteiktu projekta procesu īstenošanu var uzticēt organizācijas tehniskajam personālam vai funkcionālajām nodaļām (piemēram, daļa no projekta izmaksu vadības funkcijām vai komunikācijas, kas saistītas ar īstenotājas organizācijas informācijas infrastruktūru).
KMP iezīme ir tā, ka tā vienlaikus ieņem ārējo (vadības subjekts) un iekšējo (elements, kas mainās projekta gaitā) pozīciju attiecībā pret projektu (kā vadības objektu) un procesiem. par tās īstenošanu.
Lieta ir arī tāda, ka KMP ir vadības lomu kopums, ko var veikt vairāki cilvēki vai viens profesionāli kompetents galvenais projektu vadītājs. Šajā komplektā ietilpst tādas lomas kā “vadītājs”, “administrators”, “pasniedzējs”, “vadītājs”, “projekta vadītājs”, “projekta vadītājs”. Katrā konkrētajā gadījumā lomu pārvaldības funkciju sadalījums starp projektā iesaistītajām personām, to pilnīgums un saturs ir unikāls, atkarībā no daudziem faktoriem (izpildošās organizācijas kultūra, klase, projekta veids un veids, pieejamās resursu iespējas utt. .).
Attiecības starp šāda veida komandām ir atkarīgas no projekta. Lieliem projektiem trīs veidu komandu klātbūtne ir diezgan acīmredzama. Un mazos projektos KP un PMC var “iekļauties” KMP.
Viens no kritērijiem vairāku komandu identificēšanai projektā ir iespēja sadalīt pienākumus starp dažādiem dalībniekiem un projekta personālu lēmumu pieņemšanas līmenī (sk. 1. att.).
Rīsi. 1. Dažādu projektu komandu lēmumu pieņemšanas līmeņi.
Kompetenču sadalījums lēmumu pieņemšanas jomā - politiskā, stratēģiskā un taktiskā, to izpilde un operatīvās vadības nodrošināšana ļauj novērtēt konkrētu projektu komandu izveides iespējamību konkrēta projekta ietvaros.
2.3. KMP mērķi projektā
KMP ir jāapmierina Pasūtītāja un citu projekta dalībnieku, kuri nav komandas dalībnieki, intereses, kas izpaužas deklarētu un/vai latentu (slēptu, nepārprotami nepateiktu. - Red.) mērķu veidā. Piemēram, projektā var izcelt: Pasūtītāja mērķus; projekta dalībnieku mērķi komandā; citu projekta dalībnieku, kuri nav komandas dalībnieki, mērķi; mātes (izpildošās) organizācijas mērķi; projekta mērķi; komandas mērķi; komandas dalībnieku mērķi.
Praksē ILC mērķi, dalībnieku intereses un atbilstošie projekta mērķi un uzdevumi (deklarētie un latentie) bieži ir pretrunīgi. Dažādu projekta dalībnieku interešu un mērķu daudzveidība nosaka arī viņu konflikta jomu (skat. 2. att.). Tāpēc kvalifikācijai, prasmēm un projektu vadīšanas mākslai ir izšķiroša nozīme, lai sasniegtu to projekta mērķu daļu, kas ir saistīta ar dalībnieku cerību apmierināšanu.
Rīsi. 2. Mērķi projekta vidē un projektā, kuru nesēji ir dažādi projekta dalībnieki.
Projekta vadības komandai sākotnēji izvirzītos un tās īstenošanas gaitā radušos uzdevumus pilnībā nosaka to deklarēto un latento mērķu kopums, kuru nesēji ir projekta dalībnieki.
3. KMP izveide un attīstība
3.1. ILC būtība un īpašības
Efektīvas KMP izveides un izstrādes grūtības ir saistītas ar to, ka tā ieņem trīskāršu vietu projekta īstenošanā.
- No sistēmiskās pieejas viedokļa: KMP ir vadības subjekts saistībā ar procesiem un vadības objektiem (subjekta - objekta attiecības) projektā ar visiem tai piemītošajiem uzdevumiem un funkcijām.
- No psiholoģiskās pieejas viedokļa: CMP ir pašpārvaldes un sevi attīstošs subjekts (subjekta - subjekta attiecības). PM ietvaros šis amats tiek definēts caur sevi attīstošu, uz sevi orientētu un sevi motivējošu KMP.
- No projekta pieejas perspektīvas: KMP ir projekta īstenošanas tehnoloģijas pilnīgs attīstības elements.
No otras puses, KMP ir jebkuras projektu vadības tehnoloģijas pamatā un ir integrēts neviendabīgu elementu kopums. Nepilnīgs KMP raksturlielumu, elementu un komponentu saraksts (sk. 2. tabulu), kas ne tikai jāņem vērā, bet arī jāsasaista integrētajā projekta telpā, parāda viena vai otra tipa veidošanas un izveides uzdevuma sarežģītību. komanda projektā.
2. tabula. KMP raksturojums, elementi un sastāvdaļas:
- Kultūra
- Sinerģija
- Komunikācijas
- Vadība
- Personāla kvalifikācija
- Organizācija
- Veicināšana
- Motivācija
- Pozīcijas
- Vērtību sistēma
- Mentalitāte
- Ētika
- Konflikti
- Neformāla komunikācija
- Stili
- Risinājumi
- Delegācija
- Funkcijas
- Kompetences
- un cits
Tomēr galvenā problēma, veidojot CMP, ir ne tik daudz tās trīs “būtībās” (hipostāzēs), elementu kvantitātē un kvalitātē, bet gan tajā, ka visam šo elementu kopumam jādarbojas saskaņoti un mērķtiecīgi. Turklāt no šīs kopas ir grūti noteikt prioritātes, jo tās var mainīties dažādiem mērķiem un dažādos projekta dzīves cikla posmos. Tāpēc, veidojot un izstrādājot CMP, ir nepieciešamas tehnoloģijas, kas ļautu CMP dalībniekus integrēt konkrēta projekta darba telpā tā īstenošanas laikā mērķtiecīgi konkrētiem mērķiem un uzdevumiem. Šāda veida tehnoloģijas sauc par starpkultūru un starpprofesionālo integrāciju (šajā gadījumā mēs domājam mērķtiecīgu komandas locekļu kultūru un profesionalitātes krustošanos, krustošanos un profesionalitāti integrētajā projekta telpā). izveidojot KMP un integrējot KMP projektā (atloki GOST 12821-80).
Veidojot komandu, īpaši jāņem vērā, ka efektīvu KMP nevar izveidot “vispār” nevienam projektam. Katram konkrētajam projektam ir jāizveido tam atbilstošākā CMP. Turklāt runa nav par personāla nomaiņu, bet gan par vadītāju lomu pārdali, attiecībām starp CMP locekļiem, atbildību utt. Pretējā gadījumā jauna projekta izpildes uzdošana cita projekta komandai bez tās “tehnoloģiskās pielāgošanas”. veikt citus unikālus uzdevumus (atgādināšu: jebkurš projekts ir unikāls pēc savas definīcijas) gandrīz vienmēr noved pie komandas darbību neatbilstības un neefektivitātes saistībā ar jauno projektu.
Jāņem vērā arī tas, ka IJP mainās, projektam pārejot no vienas fāzes uz otru. Izmaiņas skar ne tik daudz personīgos projekta dalībniekus, bet gan lomu, funkciju un atbildības pārdali starp komisijas locekļiem. Tas nozīmē, ka projektam attīstoties, daži cilvēki, kuriem ir “svars” un nozīme vienā projekta fāzē, tajā zaudēs savu “svaru”, pārejot uz citu posmu. Interešu konflikts ir acīmredzams, taču šāds konflikts tiek atrisināts ar lielām grūtībām un bieži vien ar lieliem zaudējumiem projektam. Projektu vadības māksla slēpjas konflikta pārvēršanā konstruktīvā virzienā.
3.2. ILC pastāvēšanas posmi
KMP pastāvēšanas periods vienmēr ir saistīts ar projekta sākumu un beigām. Tāpēc ir pieci IMC pastāvēšanas posmi.
- Veidošanās – komandas dalībnieki apvienojas ar vēlmi sadarboties.
- Intensīva formēšanās (vētra) - pēc kopīga darba uzsākšanas izrādās, ka komandas dalībnieku viedokļi par veidiem, kā sasniegt projekta mērķus un pieejas tā īstenošanai, ir atšķirīgi, kas var izraisīt strīdus un pat konfliktus.
- Normalizējošās aktivitātes - komandas dalībnieki sarunu un kompromisu rezultātā vienojas un izstrādā normas, uz kurām balstīsies viņu turpmākais darbs.
- Projekta plānu izpilde (izpildīšana) - paaugstinoties komandas dalībnieku motivācijai un tās darba efektivitātei, projekta īstenošanas process stabilizējas, un projekta komanda var strādāt ar augstu efektivitāti visā tā īstenošanas laikā.
- Komandas pārveide vai tās izformēšana (pārveidošana) - komandas darba pārtraukšanai, kad darbs pie projekta ir pabeigts, ir nepieciešams lēmums par tās dalībnieku turpmāko darbu. Projekta beigās sniegums var vai nu palielināties (komandas locekļi koncentrējas uz uzdevuma pabeigšanu, ar diezgan skaidru priekšstatu par savu nākotni) vai samazināties (komandas locekļi nožēlo kopīgā darba beigas, īpaši, ja viņu nākotne ir neskaidra). .
Praksē visi šie posmi izpaužas dažādās formās, un ļoti bieži Komandas “izjūk”, nekad nesasniedzot ne tikai efektīvu projekta izpildi, bet arī aktivitāšu normalizēšanas stadiju. Tas ir atkarīgs no vispārējā vadības profesionālās kultūras līmeņa gan organizācijā, gan ap to. Komandas vadītāja (vadītāja, vadītāja) māksla ir projekta aktivitāšu ietvaros nodrošināt konstruktīvu projekta komandas pāreju no viena projekta dzīves fāzes (posma) uz otru un novest projektu līdz veiksmīgai pabeigšanai.
3.3. Projekts cilvēkresursu vadība un projekta cilvēkresursu vadība
Kopumā projekta cilvēkresursi ir projekta dalībnieku un tā komandas locekļu profesionālo, biznesa un personisko īpašību kopums un viņu spējas (ietekme, “svars”, sakari utt.), ko var izmantot projekta īstenošanā. projektu. Darba resursi ir daļa no cilvēkresursiem, kas projektā tiek uzskatīti par izmērāmiem resursiem.
Personāls ir konkrētas personas, no kurām daļa ir viņu kvalifikācija, funkcionālo pienākumu veikšana utt., kas ir aprakstīts projekta personāla atlases grafikā.
Projektā vienmēr ir kaut kas, ko kontrolē, izmantojot noteiktus procesus, un kaut kas, ko nevar kontrolēt procesa formā. Ko projektā var “pārvaldīt” no procesa vadības viedokļa? Darba resursi un projektu personāls, tas ir, tie vadības objekti, kas ir “izmērāmi” galvenokārt kvantitatīvā veidā. Ko var “pārvaldīt” projektā informācijas trūkuma un kontroles objekta uzvedības sliktas prognozējamības apstākļos, pieņemot konkrētu vadības lēmumu? Citiem vārdiem sakot, no “menedžmenta” un “mākslas” perspektīvas? Cilvēkresursi un personāls, tas ir, tie vadības objekti, kas tiek daļēji izmērīti - un pēc tam galvenokārt kvalitatīvā formā. Runājot par mūsdienu menedžmentu saistībā ar cilvēkresursiem un personālu, mēs domājam neizmērāmu daudzumu pārvaldību. Jūs varat plānot, ko var izmērīt. Projekta organizatoriskās plānošanas ietvaros tiek veikts tā īstenošanai nepieciešamo darbaspēka resursu aprēķins.
Šajā gadījumā tiek plānots vadītāju un speciālistu lietošanas laiks un ilgums (slodze, darbaspēka izmaksas). Arī piesaistīto darbaspēka resursu izmaksas tiek noteiktas, ņemot vērā viņu kvalifikāciju, projekta vajadzības un iespējas, darbu veidus (darbu paketes), atbilstošo darba tirgus vai standarta izmaksas (pakalpojumus) utt. Personāls tiek norīkots arī uz noteiktiem darbs (darba paketes) un/vai darba jomas.
Visi specializētie programmatūras produkti (PP) projektu vadībai izmanto personāla un darbaspēka vadības blokus ar labām komunikācijas iespējām projektu personāla sadarbībai.
Krievijas tirgū diezgan izplatītās un atbalstītās programmatūras ietver gan “lielas” vairāku projektu profesionālās sistēmas - PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional, gan arī “pieticīgākas” - Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. Personāla vadības apakšsistēmu ietvaros šajos programmatūras projektos ir labas iespējas plānot un izmantot projektā iesaistītos speciālistus (kā tā izmērāmo resursu). Bet ar to nepietiek.
Projektam ir svarīgi saprast programmatūras produktu pielietojamības robežas cilvēkresursu vadības jomā: kur mēs runājam par “personas vadīšanu” kā izmērāmu resursu, ir pietiekami daudz specializētu programmatūras produktu projektu vadībai.
Projektos, kuros cilvēka faktoram ir izšķiroša nozīme, koncentrējoties tikai uz “darba resursu” un “personāla” pārvaldību, neņemot vērā organizatoriskās un profesionālās kultūras, komandas locekļu individuālās īpašības un citas vāji identificētas un izmērāmas komandas īpašības, bieži vien noved pie konflikti, grūtības "no zila gaisa" un visa projekta neveiksme.
3.4. Integrēta KMP kultūra
Organizācijas pamatfilozofijai, tās kultūrai projekta panākumu sasniegšanā ir lielāka nozīme nekā tehnoloģiskajiem un ekonomiskajiem resursiem, organizācijas struktūrai un projekta termiņu ievērošanai.
Dažādu veidu komandu kultūra projektā parasti ietver nacionālās, korporatīvās, organizatoriskās un profesionālās kultūras.
Kultūraugu veidus raksturo šādas pamatpazīmes.
- Korporatīvā kultūra ietver mātes (izpildošās) organizācijas vērtību sistēmu, mentalitāti un darbības modeli, kuras struktūrā atrodas projekts un komanda, kā arī citi galvenie projekta dalībnieki.
- Organizācijas kultūra ietver IMC vērtību sistēmu, mentalitāti un darbības modeli.
- Profesionālā kultūra ietver profesionālo vērtību sistēmu, profesionālo domāšanu un projekta dalībnieku profesionālās darbības modeli gan kā indivīdiem, gan kā CMP biedriem.
ILC dalībnieku kultūras, profesionālās orientācijas un darba stereotipu atšķirību pārvarēšana tiek panākta, izmantojot īpašas pieejas un tehnoloģijas.
Lai izveidotu efektīvu KMP, ir nepieciešams harmoniski apvienot dažādas vērtību sistēmas, mentalitātes un darbības veidus, kuru nesēji ir komandas dalībnieki – indivīdi, projekta integrētajā telpā (sk. 3. att.). Tāpēc principiāli būtiska atšķirība starp izveidoto CMP un cita veida komandu, kas strādā citā organizatoriskā un darbības modelī, ir PM organizatoriskā un profesionālā kultūra.
Rīsi. 3. KMP izveide no indivīdiem, attīstot komandas vadības kultūru
Pamatā komandu darbības kultūras aspekti projektā tiek aplūkoti jauktu vai starptautisku komandu kontekstā. Patiešām, jautājumi par attieksmi pret varu, individuālo un kolektīvo, atbildību, ģimenes saitēm, laiku, dzīvi u.c. ir saistīti ar nacionālo kultūru. Tomēr prakse un jaukto komandu darbības komponentu analīze liecina, ka komandas dalībnieku organizatoriskās un profesionālās kultūras ietekme uz tās darbību pārklājas ar nacionālo atšķirību ietekmi.
PM organizatorisko un profesionālo kultūru var uzskatīt par mērauklu, kas atšķir projektu komandas no cita veida komandām un ko var ņemt par pamatu KMP izveidei un attīstībai gan faktiskajā projektu darbā, gan apmācībās.
4. KMP DARBĪBAS NOVĒRTĒJUMS
4.1. KMP darbības rezultāti
Katram projektam un katram klientam veiksmes kritērijus var definēt un aprakstīt izmērāmā formā. Var izdalīt trīs tradicionālos kritēriju veidus:
- tradicionālais projektu vadības kritērijs “laikā, budžeta ietvaros, atbilstoši rezultāta un kvalitātes prasībām”;
- vadošās organizācijas, klienta, lietotāja kritēriji;
- projekta dalībnieku ieguvuma kritērijs.
Katrā konkrētajā projektā nepieciešams izvēlēties gan tā sekmīgas izpildes kritēriju, gan raksturlielumu un rādītāju (kvalitatīvo un kvantitatīvo) atlasi, kas ļauj novērtēt KMP darbību efektivitāti. Tas ir galvenais uzdevums tiem projekta dalībniekiem (pasūtītājs, projekta īpašnieks, sponsors), kuri iegulda savus resursus (naudu, laiku, savienojumus u.c.) notiekošajā projektā un cer saņemt atbilstošus ieguvumus (peļņu, paaugstinātu statusu, paplašinātas iespējas, utt.).
Kopumā KMP darbības galvenie veiksmīgie rezultāti ir:
- projekta mērķu vai tā dzīves posma mērķu sasniegšana;
- uzdoto uzdevumu risināšana un projekta rezultātu iegūšana noteiktā laika posmā un ar noteiktiem resursu ierobežojumiem.
Citi, konkrētāki KMP darbības rezultāti projektā tiek noteikti attiecībā uz veicēju organizāciju, projektu, komandu kā projekta dalībnieku un attiecībā uz komandas dalībniekiem.
Jāpatur prātā, ka ideālā gadījumā ILC darbību rezultātiem vajadzētu būt izmērāmiem. Tāpēc projekta plānošanas stadijā tiek nodrošināta tā darba rezultātu novērtēšanas kritēriju sistēma un atbilstošie kvantitatīvie un kvalitatīvie rādītāji, uz kuru pamata var konstatēt: projekts ir īstenots veiksmīgi vai nesekmīgi.
4.2. Kas ir efektīvs CMP?
Cik daudz esat gatavs maksāt par efektīvu un produktīvu darbu? Kā vispār var noteikt CMP efektivitāti?
Ir daudz CMP veiktspējas raksturlielumu kopu. Piemēram, efektīvas projekta komandas īpašības:
- apmierinātība ar darbu,
- ieguldījumu komandas kultūrā,
- <чувство гордости за Команду,/li>
- iesaistīšanās aktivitātēs,
- lojalitāte pret komandas locekļiem,
- vienošanās un harmonija,
- orientācija uz rezultātu.
Vēl viens ļoti efektīva integrēta MCU raksturlielumu kopums:
- skaidra izpratne par kopīgiem mērķiem,
- atvērtība,
- pārliecība vienam par otru
- kompetenču sadale,
- efektīvas iekšējās procedūras,
- elastība un pielāgošanās spēja,
- kompetences uzlabošana un izaugsme.
Vēl viens ILC efektivitātes raksturlielumu kopums:
- labi definēta projekta misija un stratēģija,
- ne vairāk kā desmit cilvēku KMP,
- autonomija jeb lēmumu pieņemšanas brīvība un plašums attiecībā uz ILC darbību atbilstoši mātes (izpild)organizācijas misijas saturam,
- resursi Projekta īstenošanai,
- saprātīgs galvenais veids, kā sasniegt Projekta mērķus,
- skaidras cerības no savām darbībām saskaņā ar projektu,
- Komandas locekļi, kuri saprot citu cilvēku cerības no Projekta izpildes,
- pacietība un iecietība,
- ikviena dalība Projekta aktivitātēs,
- līdera klātbūtne.
Viena vai otra KMP efektivitātes kritēriju kopuma un raksturlielumu izvēle ir atkarīga gan no dalībnieku cerībām un projekta uzsākšanas noteiktajiem projekta veiksmes kritērijiem, gan no reāliem un savlaicīgi piešķirtajiem resursiem. par projekta realizāciju (finanšu, materiālo un cilvēkresursu) un darbā iesaistīto vadītāju un speciālistu profesionalitāti .
Taču jebkurā gadījumā galvenais KMP efektivitātes kritērijs būs realizētā projekta galarezultāts nepieciešamajā kvalitātē, laikā un resursu ierobežojumu ietvaros.
4.3. Projekta vadības komanda ir būtisks faktors projekta panākumos.
Galvenais “rīks” projekta rezultātu sasniegšanai, kas atbilst tā veiksmes vērtēšanas kritērijiem, ir KMP. Tāpēc KMP ir viens no kritiskajiem faktoriem projekta veiksmīgai īstenošanai.
KMP ir viens sarežģīts instruments. Un katru reizi, kad tas ir jākonfigurē konkrētam projektam, noteiktam konkrētu uzdevumu lokam.
Tajā pašā laikā bieži nākas saskarties ar šādu pieeju: tā kā noteikta cilvēku grupa ir veiksmīgi realizējusi vienu projektu, tas nozīmē, ka šī jau ir efektīva komanda, kas veiksmīgi realizē citu projektu. Liels nepareizs priekšstats, kas bieži vien izraisa vilšanos.
KMP darba stereotipi, kas dabiski veidojas viena projekta realizācijas laikā, var būt par sliktu, strādājot pie jauna projekta. Tāpēc, pieņemot galīgo lēmumu par jauna projekta ieviešanu, ir jāņem vērā šis fakts, veidojot un veidojot jaunu projekta komandu.
5. Secinājums
Pašlaik Krievijā notiek vadības kultūras maiņa tajās profesionālās darbības jomās, kas ir saistītas ar valsts sociāli ekonomisko un politisko sistēmu (ekonomika, finanses, vadība, vadība, sociālā sfēra utt.).
Lielākajai daļai Krievijas ekonomikas problēmu ir organizatorisks, vadības un personāla raksturs. Jebkādas izmaiņas - pārplānošana, krīžu vadība, stratēģiskā plānošana un vadība, reorganizācija vai organizācijas attīstība utt. - prasa mērķtiecīgu profesionāļu atlasi, vadības un izpildkomandu veidošanu un apzinātu komandas rīcību. Viena no efektīvākajām tirgus vadības kultūrām un metodoloģijām ir projektu vadība, ko arvien vairāk izmanto projektu vadībā Krievijā.
Apkopojot veiksmīgo komandu pieredzi projektā (diemžēl pārsvarā ārvalstu), varam izdarīt šādus fundamentālus secinājumus.
- Galvenais faktors, kas nosaka projekta panākumus, ir Projekta vadības komanda.
- Veiksmīga KMP pamatā, kurā ir integrētas visas pārējās tās darbības īpašības, elementi un sastāvdaļas, ir projektu vadības organizatoriskā un profesionālā kultūra.
- Tehnoloģiskā ziņā KMP organizatorisko un profesionālo kultūru nosaka vērtību sistēma, mentalitāte un atbilstoša komanda un individuālais rīcības virziens.
- KMP izveidi un attīstību veic, izmantojot specifiskas integrācijas tehnoloģijas (t.sk. metodes, instrumentus un instrumentus no dažādām darbības jomām) gan KMP biedri savā iekšienē, gan attīstot KMP integrētajā projektu telpā.
- Pašam projektam un lēmumam par projekta īstenošanu ir jāatspoguļo IJP jautājumi (kompetence, lēmumu pieņemšanas līmenis, pilnvaras un pienākumi utt.), kā arī jānodrošina resursi (finanšu, laika, cilvēku) tā veidošanai, izveidei. un attīstība. Šī ir pamata vadības prasme.
Literatūra
- ISO/TR 10006: 1997(E). Kvalitātes vadība — projektu vadības kvalitātes vadlīnijas. ISO/TO 10006: 1997 (E). Kvalitātes vadība. Kvalitātes vadība projektu vadībā (12/97).
- Rokasgrāmata projektu vadības zināšanu kopumam. PMI standartu komiteja. Red.: Duncan W., 1996. - 176 lpp.
- Bezkorovayny V. P., Burkov V. N., Voropaev V. I., Mikheev V. N., Sekletova G. I., Titarenko B. P. et al. Profesionālo zināšanu pamati un nacionālās prasības projektu vadības speciālistu kompetencei / Red. V. I. Voropajeva. - M.: SOVNET, 2001.
- Deivids I. Klīlends. Komandu stratēģiskā vadība. John Wiley & Sons, Inc., Ņujorka, 1996. - 292 lpp.
- Rodnijs Tērners. Projektos balstītas vadības rokasgrāmata: Stratēģisko mērķu sasniegšanas procesu uzlabošana. McGraw-Hill grāmatu kompānija Eiropā. Anglija. 1993. - 540 lpp.
- Mikheev V.N. Jauktas projektu komandas: metodiskais aspekts. sestdien Starptautiskā simpozija "Modern Project Management: Uniting Professionals to Achieve Individual Success" materiāli, Sanktpēterburga, 1995. gada 14. - 16. septembris.
- Vērma V., Projekta komandas vadība. Projektu vadības cilvēciskie aspekti. - Pensilvānija, PA: PMI, 1997. - V. 3 (296. lpp.).
- Mikheev V. N. Jauktas projektu komandas: organizatoriskā un darbības paradigma. sestdien Starptautiskā simpozija SOVNET/97 “Projektu vadība pārejas ekonomikā: investīcijas, inovācijas, vadība” materiāli, Maskava, 1997. gada 4. - 6. jūnijs.
- Kliem L. R., Ludin I. S. Rīki un padomi mūsdienu projektu vadītājiem / PMI galvenā mītne, 1999. - 230 lpp.
- Bušuevs S.D., Morozovs V.V. Dinamiska vadība projektu vadībā. - K.: VIPOL, 1999. - 312 lpp.
Vladimirs Mihejevs,
СPMP IPMA (C līmenis), SOVNET viceprezidents
Skatījumi: 11 581
