Uma equipe de projeto é um grupo temporário de especialistas criado durante a duração do projeto. A principal tarefa deste grupo é garantir que os objetivos do projeto sejam alcançados. É criado de forma direcionada para o período do projeto. Também inclui todos os contratados e consultores externos.

Equipe de Gerenciamento do Projeto – Membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos no gerenciamento do projeto, incluindo representantes de alguns dos participantes do projeto e pessoal técnico. Em projetos menores, esta equipe pode incluir quase todos os membros da equipe do projeto.

A principal tarefa da equipe de gerenciamento de projetos é realizar funções de gerenciamento de projetos para atingir efetivamente os objetivos do projeto. As equipes de projeto podem existir em diferentes níveis da organização: conselho de administração, grupos de gerentes envolvidos no planejamento ou reorganização, equipes de projeto.

Na prática, existem três modelos principais de formação de uma equipe de projeto:

1. Envolver gestores ou especialistas no trabalho no projeto em conjunto com sua função principal. Este modelo é escolhido para projetos com restrições de tempo e recursos. A direção da empresa nomeia um gerente de projeto entre os funcionários em tempo integral. Ao mesmo tempo, o gerente de projeto continua a exercer as funções de seu cargo principal e gerencia a equipe do projeto em tempo parcial. Ele tem direitos de acesso às informações necessárias e de planejar e coordenar o uso dos recursos necessários para a implementação do projeto. O problema com a utilização de tal modelo pode ser que o gerente de projeto só pode ter pouca influência sobre os funcionários de outros departamentos devido à prioridade de seu reporte aos gerentes de linha dos departamentos. O aumento da carga de trabalho devido ao trabalho do projeto e à posição principal pode levar à negligência nas atribuições do projeto.

2. “Empresa dentro de uma empresa” (modelo clássico). Este modelo é escolhido para tarefas complexas e volumosas e para a necessidade de estreita integração do projeto com as principais atividades do empreendimento. Trabalhar em equipe de projeto tem uma clara prioridade sobre a subordinação aos chefes de departamentos tradicionais. O projeto é supervisionado diretamente pela gerência, e o gerente e os funcionários individuais do projeto estão total ou parcialmente isentos de suas atividades normais.

3. Formas mistas. Na maioria das vezes, esse modelo é usado em empresas de médio porte que executam projetos. Neste caso, via de regra, é selecionado um gestor de projeto experiente para gerir o projeto (possivelmente de fora) e, dependendo do projeto, especialistas qualificados de departamentos funcionais são envolvidos em conjunto com o trabalho principal (para determinadas tarefas, especialistas externos também pode ser trazido durante uma tarefa específica). Toda a responsabilidade cabe ao gerente do projeto, que normalmente conta com o apoio da gestão do empreendimento.

Outra opção é nomear um dos gestores seniores da empresa como coordenador do projeto. Ao mesmo tempo, para o trabalho operacional do projeto, normalmente é designado um funcionário jovem e promissor, que no futuro poderá liderar a direção relacionada ao projeto.

O lugar e o papel das equipes em um projeto são determinados pelos objetivos dos indivíduos e representantes dos participantes do projeto, pelo grau de participação da equipe nos processos do projeto e por sua responsabilidade. A composição e funções da equipa de gestão do projeto dependem da dimensão, complexidade e outras características do projeto, mas em todos os casos a sua composição deve garantir um elevado nível profissional de todas as responsabilidades que lhe são atribuídas.

A cultura de uma equipe de gerenciamento de projetos de vários tipos geralmente inclui nacional, corporativa, organizacional e profissional. Com base no grau de envolvimento no projeto, a equipe pode ser dividida em três grupos de participantes:

grupo principal - especialistas que trabalham diretamente na implementação do projeto em contato próximo e conhecendo cada membro do grupo;

grupo secundário - maior que o principal, reúne especialistas e organizações que auxiliam os integrantes do grupo principal, mas não estão diretamente envolvidos na implantação do projeto e no alcance de seus objetivos;

grupo auxiliar (terciário) - pessoas que influenciam os membros dos grupos principal e secundário e o andamento dos trabalhos do projeto, mas não cooperam diretamente com eles.

Principais etapas do ciclo de vida da equipe do projeto

Especialistas nacionais identificam cinco estágios no ciclo de vida de uma equipe de projeto:

1. Formação. Nesta fase, os membros da equipe se conhecem. O gerente do projeto está empenhado na formação de relacionamentos favoráveis ​​​​e na interação efetiva na equipe, unindo os participantes a partir do objetivo principal do projeto, inicia-se o desenvolvimento de normas comuns e o acordo de valores. Além disso, o gestor constrói relacionamentos eficazes com o meio ambiente e com os participantes externos do projeto.

2. Estágio de cooperação entre os participantes. No processo de trabalho conjunto em um projeto, surgem diferenças nas abordagens e métodos utilizados pelos participantes, surgem dificuldades e situações de conflito no trabalho da equipe. O gerente de projeto presta atenção especial à formação de posições construtivas entre os participantes do projeto na resolução de problemas emergentes e na distribuição ideal de funções na equipe.

3. Estágio de funcionamento normal. Nesta fase, os participantes já formaram um sentido de equipa; todos, via de regra, compreendem o que lhes é exigido para atingir um objetivo comum e realizam uma parte do trabalho que lhes é determinado no âmbito do projeto. Esta etapa é a mais longa e produtiva do projeto. 4. Fase de reorganização. Nesta fase, o gestor, via de regra, faz alterações na composição quantitativa e qualitativa da equipe. Isto deve-se a vários motivos, incluindo alterações no volume e tipo de trabalho, necessidade de substituição de alguns trabalhadores por inadequação, necessidade de atrair novos especialistas ou peritos temporários.

5. Fase de dissolução da equipe. Após a conclusão do projeto, a equipe se desfaz. Dois cenários típicos para o desenvolvimento de eventos nesta fase são os seguintes.

No primeiro caso, quando a equipe obtém sucesso na implementação do projeto, todos os seus membros ficam satisfeitos com o trabalho conjunto e estão prontos para uma maior cooperação. Ao abrir um novo projeto, o gestor, via de regra, convida essas mesmas pessoas para a equipe.

No segundo caso, quando o projeto não dá certo, a equipe se desfaz e, na maioria das vezes, não se reúne mais nessa composição.

A experiência na implementação de vários projetos mostra que o período ideal de trabalho para uma equipe de projeto é de 1,5 a 2 anos. Então sua eficácia diminui. Para resolver esse problema, os especialistas recomendam o retorno periódico dos participantes do projeto às unidades funcionais e a atração de novos funcionários.

Na maioria das vezes, uma equipa é entendida como um grupo de pessoas que se complementam e, se necessário, se substituem na concretização dos seus objetivos e na garantia da implementação de um efeito sinérgico.

Nas atividades de projeto, entende-se por equipe a estrutura organizacional de um projeto criada para o período de implantação de todo o projeto ou uma das fases (etapas) de seu ciclo de vida.

O principal objetivo da formação de uma equipe é garantir a autogestão do processo de implantação do projeto e a pronta superação dos problemas emergentes. O trabalho em equipe leva muito tempo para se desenvolver e muitas vezes o funcionamento eficaz da equipe é prejudicado pelas ações da gestão ou do gerente do projeto.

Ao trabalhar em conjunto, são identificadas questões críticas da equipa e a interação permite alcançar um equilíbrio que estabelece um maior nível de envolvimento pessoal e um clima de equipa favorável.

Existem quatro abordagens para formar equipes de projeto (Tabela 3.1).

Tabela 3.1 Abordagens para formar uma equipe de projeto

As etapas de formação de uma equipe de projeto são ilustradas na Fig. 3.1.

Na parte ativa do processo de formação da equipe, existem quatro objetivos principais:

mudança de conjunto de metas ou prioridades;

análise e distribuição da forma de trabalhar;

análise de normas, métodos de tomada de decisão, comunicações;

determinar as relações entre as pessoas que realizam o trabalho.

A equipe do projeto deve atender às solicitações do cliente e demais participantes do projeto não incluídos na equipe, expressas na forma de seus objetivos declarados ou ocultos (latentes).

R é. 3.1. Etapas da formação de uma equipe de projeto

É costume destacar os seguintes objetivos no projeto

Participantes do projeto incluídos na equipe;

Outros participantes do projeto não incluídos na equipe;

Organização executora;

Projeto;

Equipes;

Membros do time.

As tarefas inicialmente atribuídas à equipa do projeto e que surgem durante a sua implementação são totalmente determinadas pelo conjunto daqueles objetivos declarados e ocultos, cujos portadores são os participantes do projeto.

Existem três tipos de equipes de projeto:

equipe do projeto (CP) - a estrutura organizacional do projeto, que envolve todas as pessoas que executam diretamente o trabalho do projeto e pessoas que representam os interesses dos vários participantes do projeto. A tarefa do gerenciamento da equipe do projeto é desenvolver uma estratégia de projeto focada em atingir os objetivos do projeto;

equipe de gerenciamento de projetos (PMT) - estrutura organizacional da equipe do projeto, incluindo os membros do PC que estão envolvidos no gerenciamento do projeto, incluindo representantes de alguns participantes do projeto e pessoal administrativo e de gestão. A tarefa do PMC é desempenhar todas as funções de gerenciamento e trabalhar no projeto à medida que ele avança;

equipe de gerenciamento de projetos (PMT) - estrutura organizacional do projeto, chefiada pelo gestor (gerente-chefe) do projeto e criada para o período de implantação do projeto ou uma das etapas do seu ciclo de vida. Freqüentemente, o KMP inclui funcionários que desempenham funções gerenciais e outras funções de gerenciamento de projetos, bem como aqueles diretamente envolvidos na tomada de decisões. Entre as principais tarefas dessa equipe estão a implementação de decisões estratégicas e a implementação de gestão tática (situacional). KMP é frequentemente chamado de grupo de gestão, simplesmente gestão ou gestão de topo, gestão, etc.

O tempo de vida de uma equipe de projeto está sempre associado ao seu início e ao seu fim.

No processo de formação e atuação da equipe do projeto, distinguem-se cinco etapas:

1) educação - os membros da equipe se unem pelo desejo de cooperação mútua;

2) formação intensiva - após o início do trabalho conjunto, verifica-se que os membros da equipe têm opiniões divergentes sobre as formas de atingir os objetivos do projeto e as abordagens para sua implementação, o que pode gerar disputas e até conflitos;

3) normalização das atividades - os membros da equipe chegam a um acordo mútuo como resultado de negociações e compromissos e desenvolvem padrões com base nos quais seu trabalho futuro será baseado;

4) execução dos planos de implementação do projeto - após a motivação dos membros da equipe e a eficiência do seu trabalho aumentarem, o processo de implementação do projeto se estabiliza e a equipe do projeto pode trabalhar com alta eficiência durante todo o período de sua implementação;

5) transformação da equipe ou sua dissolução - a conclusão do trabalho da equipe à medida que o trabalho no projeto é concluído exige a resolução da questão do trabalho futuro dos membros da equipe. No final de um projeto, o desempenho pode aumentar (os membros da equipa concentram-se em completar a tarefa com uma visão bastante clara do seu futuro) ou diminuir (os membros da equipa lamentam ter terminado o seu trabalho em conjunto, especialmente se o seu futuro for incerto).

Na prática, equipes diferentes passam por essas fases de maneira diferente. Muitas vezes acontece que as equipes se desintegram sem atingir não só a efetiva implementação do projeto, mas também a fase de normalização das atividades. Isto depende tanto de razões internas (por exemplo, do nível geral de cultura de gestão profissional na empresa) como de razões externas.

A tarefa do gerente da equipe do projeto é garantir uma transição construtiva da equipe do projeto de um estágio do ciclo de vida do projeto para outro dentro da estrutura das atividades do projeto e levar o projeto à conclusão bem-sucedida.

Neste artigo, veremos quais pessoas precisam estar unidas em uma equipe de projeto para que o projeto tenha todas as chances de ser concluído com sucesso.

A implementação do projeto é uma atividade de equipe. A equipe do projeto reúne indivíduos interessados ​​em alcançar o resultado do projeto. Eles estão ativamente envolvidos no projeto e isso afeta os seus interesses.

Vamos dar uma olhada mais de perto nos membros da equipe do projeto.

Cliente do projeto(às vezes, mas nem sempre, ele é o usuário) - é a pessoa que se beneficiará com o resultado do projeto.

Patrocinador– esta é a pessoa que fornece suporte abrangente ao projeto. Pode ser financiamento ou quaisquer outros recursos. Também pode ser assistência na organização e administração.

Escritório de projetosé um departamento que pode simplesmente dar suporte na gestão de projetos ou ser responsável direto pela execução dos projetos.

Gestor de projeto(bem, isso é compreensível) - esta é a pessoa diretamente responsável pelo gerenciamento do projeto.

Equipe do projetoé um grupo de pessoas que realizam trabalhos de design.

Fornecedores– são organizações externas que fornecem recursos e prestam serviços necessários para alcançar os resultados do projeto.

Conforme discutido anteriormente, é necessário que o projeto seja gerido de acordo com as expectativas e interesses dos principais participantes. Se eles se contradizem, um compromisso deve ser encontrado.

Geralmente também vale a pena separar os projetos externos e internos em termos das características da equipe do projeto, das partes interessadas e de suas funções.

Projetos externos– é quando o cliente do projeto não é a sua organização.

Assim, o Dono do Projeto determina os objetivos do projeto e posteriormente aceita o resultado. É necessário um patrocinador para resolver disputas que estão além do escopo da competência do gerente de projeto. Ao mesmo tempo, é importante compreender que o cliente, o patrocinador e o gestor do projeto são pessoas diferentes e não uma única pessoa que combina essas funções.

Observe que cliente e usuário têm funções diferentes. O cliente estabelece metas e pode aceitar o resultado. E o usuário trabalhará com esse resultado. Se de repente esses papéis se combinam, é preciso avaliar o resultado do ponto de vista do cliente e do usuário, sem confundi-los.

Também é indesejável que o cliente associe o papel de patrocinador. Isto acontece frequentemente na execução de projetos internos, quando o projeto é realizado dentro da organização e para um Cliente interno. Mas em qualquer caso, será melhor que o Cliente e o Patrocinador sejam pessoas diferentes.

Freqüentemente, o andamento de um projeto em uma organização depende da estrutura organizacional da organização.
Por exemplo, em Estrutura funcional os projetos geralmente são implementados dentro de uma unidade funcional. E se precisar atrair um funcionário de outro departamento, é preciso negociar com o chefe do departamento ao qual o funcionário pertence.

Neste caso, existem desvantagens significativas associadas ao facto de o gestor do projeto poder não ter autoridade suficiente e a comunicação poder ser difícil. Pode haver problemas de coordenação entre departamentos e o controle sobre a execução do projeto é limitado.

Mas também há aspectos positivos - por exemplo, os colaboradores, trabalhando em diferentes projetos e em diferentes equipas, têm a oportunidade de melhorar as suas competências e adquirir novas. No entanto, é difícil gerir um projeto numa organização com uma estrutura funcional.

EM organizações com uma estrutura de projeto Cada divisão é na verdade uma equipe de projeto criada para um projeto específico. Inclui vários especialistas, que dedicam todo o seu tempo a este projeto. Assim, a estrutura do projeto é uma característica das empresas orientadas a projetos e é apropriada para projetos grandes e importantes.

No entanto, também tem prós e contras. Principais vantagens: melhores condições para uma gestão eficaz do projeto, o gestor do projeto tem grandes poderes, os executores do projeto estão totalmente envolvidos no projeto.

A desvantagem é que ao final do projeto a equipe deve ser dissolvida e não está muito claro o que os executores devem fazer. É também possível que o nível profissional dos especialistas diminua pelo facto de, ao serem designados para realizar determinados trabalhos no âmbito deste projecto, não receberem novos conhecimentos. Além disso, pode haver um problema de subutilização de recursos durante o projeto.

Para a maioria das empresas, o compromisso ideal entre a estrutura funcional e a estrutura do projeto é estrutura matriz. Em que a principal desvantagem é que cada executor tem dois chefes: o gestor do projeto e o seu gestor direto, razão pela qual são possíveis conflitos no esclarecimento da ordem e prioridades do trabalho executado pelo colaborador, o que é agravado pelos poderes limitados do o gestor de projeto.

As informações abaixo são apenas para referência. Você pode aprender mais sobre este material e sua aplicação prática assistindo ao vídeo.

Tipos de equipes de projeto

1. Envolver gestores ou especialistas no trabalho no projeto em conjunto com sua função principal. Os membros da equipe do projeto estão sentados em seus locais de trabalho. Interação por meio de comunicações, bem como em reuniões periódicas.
2. “Empresa dentro de uma empresa” (modelo clássico). Os membros da equipe do projeto sentam-se na mesma sala, a interação ocorre constantemente.
3. Formas mistas. Apenas os membros-chave da equipe do projeto sentam-se juntos, o restante está trabalhando

Regras da equipe do projeto
é um grupo temporário de especialistas criado durante o projeto.
A principal tarefa deste grupo- garantir o cumprimento dos objetivos do projeto.
1. Primeira lei. Todas as decisões visam atingir os objetivos do projeto.
2. Segunda lei. Você só pode gerenciar a parte restante do projeto.

Condições para o trabalho eficaz da equipe do projeto

1. Hierarquia na empresa.
2. Comunicações.
3. Tarefas que vão além de um departamento.
4. Profissionalismo e vontade de trabalhar em equipa.
5. Atitude em relação a soluções e abordagens não padronizadas.
6. Problemas da organização que não requerem abordagem em equipe.

Estrutura da equipe do projeto e funções no projeto

A equipe do projeto é composta por:
Principais grupos de tomada de decisão:

2. Gerente de projeto.
3. Engenheiro-chefe do projeto.
4. Administrador do projeto.
Equipes de gerenciamento de projetos
1. Gerente de portfólio de projetos.
2. Gerente de projeto.
3. Engenheiro-chefe do projeto.
4. Administrador do projeto.
5. Gerente de custos.
6. Gerente de Suprimentos.
7. Gestor de recursos humanos.
8. Gerente de Qualidade.
9. Gerente de risco.
Agrupar por área temática
1. Engenheiro-chefe do projeto.
2. Especialistas no assunto.

Gerente de Portfólio de Projetos

1. Representa o projeto e a equipe do projeto nas reuniões de gestão;
2. Forma metas, objetivos, marcos principais, resultados do projeto e critérios para avaliar seu alcance de acordo com a estratégia de negócios da empresa;
3. Garante que os objetivos e resultados do projeto estejam de acordo com a estratégia de negócios da Empresa;

instruções de função para o gerente de portfólio de projetos.

Gestor de projeto

1. Seleciona a Equipe do Projeto;
2. Desenvolve planos de trabalho para a Equipe do Projeto;
3. Convoca reuniões da equipe do projeto para resolver questões operacionais;
4. Determina o procedimento de coleta de informações sobre o projeto, documentos, relatórios;
5. Desenvolve e controla o Plano de Gerenciamento do Projeto;
6. Integra todas as áreas de gestão de projetos;
7. Forma a Justificativa do Projeto e o Termo de Abertura do Projeto;
8. Responsável pela qualidade da gestão de projetos;

O documento que regulamenta o trabalho desta função no projeto são as instruções de função do gerente de projeto.

Administrador de projetos

1. Organiza a troca de informações dentro do projeto;
2. Prepara reuniões, lavra atas;
3. Mantém a base de informações do projeto;
4. Coleta relatórios do projeto e organiza respostas às perguntas recebidas dos participantes do projeto;
5. Responsável pelo armazenamento de documentos do projeto, arquivamento;

O documento que regulamenta o trabalho desta função no projeto são as instruções de função do administrador do projeto.

Engenheiro Chefe de Projetos

1. Desenvolve requisitos para resultados do projeto;
2. Determina a área temática do projeto, desenvolve uma EAP de produção;
3. Gerencia o escopo do projeto em termos de processos produtivos;
4. Desenvolve especificações técnicas (TOR);
5. É responsável pela qualidade dos principais resultados de produção do projeto;

O documento que regulamenta o trabalho desta função no projeto é a instrução de função do engenheiro-chefe do projeto.

Especialistas no assunto

1. Realiza trabalhos na área temática do projeto;
2. É responsável pelo desempenho de qualidade do trabalho atribuído;

Gerente de Custos

1. Elabora o orçamento do projeto;
2. Calcula a eficiência dos investimentos de capital em cada etapa do desenvolvimento preliminar do projeto;
3. Controla a movimentação de fundos;
4. Responsável pelo não cumprimento do orçamento do projeto;

O documento que regulamenta o trabalho desta função no projeto é Instruções para a função de gerente de custos .

Gerente de suprimentos

1. Participa na formação da necessidade de materiais e equipamentos. Disponibiliza e controla o procedimento de fornecimento de materiais e equipamentos desde o momento da solicitação até o momento do recebimento;
2. Dispõe e controla o procedimento de celebração de contratos com empreiteiros de prestação de serviços;
3. Analisa propostas de contrapartes, participa da pré-qualificação e seleção de contrapartes;
4. Elabora contratos com empreiteiros de fornecimento;
5. Administra e controla contratos e pagamentos dos mesmos;
6. Realiza fechamento de contratos;

O documento que regulamenta o trabalho desta função no projeto é a instrução de função gerente de contratos .

gerente de Recursos Humanos

1. Planeja recursos de mão de obra com base na EAP;
2. Cria uma matriz de responsabilidades;
3. Organiza a seleção de trabalhadores para trabalhar no projeto;
4. Organiza treinamentos e treinamentos avançados para os funcionários participantes do projeto;

O documento que regulamenta o trabalho desta função no projeto é.

Gerente de qualidade

1. Desenvolve critérios de qualidade;
2. Elabora um plano de qualidade;
3. Organiza atividades de garantia e controle de qualidade;

O documento que regulamenta o trabalho desta função no projeto é Instrução de função para gerente de qualidade .

Gerente de risco

1. Desenvolve e acompanha a implementação do Plano de Gestão de Risco;
2. Compila uma lista de riscos;
3. Conduz uma análise de risco abrangente;
4. Desenvolve um Plano de Resposta a Riscos;
5. Monitora riscos;
6. É responsável pela qualidade da gestão de riscos;

O documento que regulamenta o trabalho desta função no projeto é

O termo “equipe moderna” está muito na moda na Rússia. O número de interpretações deste conceito está próximo do número de pessoas que o utilizam. Portanto, neste artigo tentarei dar a compreensão de “equipes em um projeto” que é utilizada no gerenciamento de projetos moderno (gerenciamento de projetos, gerenciamento de projetos) no âmbito dos padrões, requisitos e normas internacionais de atividade profissional de gerentes de projetos e gerentes.

1. Gestão de projetos

Atualmente, na Rússia há um interesse crescente no gerenciamento de projetos (GP) como o paradigma organizacional e de atividades e a cultura de gerenciamento mais eficazes para a implementação de projetos. Porém, devido à sua novidade, o próprio GP, como campo de atividade profissional, é muitas vezes interpretado nos conceitos e conexões de análise de sistemas, gestão de sistemas, tecnologia da informação, etc., ou confundido com tipos de atividades de gestão como administração, liderança e controlando.

A PM ainda não se difundiu na Rússia devido ao fato de ser uma cultura de mercado organizacional e profissional fundamentalmente nova para líderes, gestores e gestores russos. Para que as pessoas mudem a sua cultura de atividade profissional - e esta é uma mudança no sistema de valores, na mentalidade e na forma de agir - são necessários muito tempo e esforços concentrados.

Existem várias definições de projeto, gerenciamento de projetos, gerenciamento de projetos e outros termos da área de gerenciamento de projetos em fontes de natureza normativa (bases de conhecimento, padrões) em relação às atividades dos gerentes de projetos profissionais.

Em particular, a gestão de projetos, como tipo de atividade profissional, inclui planear, organizar, monitorizar e controlar todos os aspectos do projeto na consecução contínua dos seus objetivos. E gerenciamento de projetos é:

• por um lado, o processo (processos) de utilização de conhecimentos, habilidades, métodos, ferramentas e tecnologias de gerenciamento de projetos na implementação de um projeto, a fim de atingir efetivamente as metas definidas com uma determinada qualidade, no prazo e dentro do orçamento aprovado e de acordo com as expectativas participantes;
• por outro lado, um grupo de pessoas (funções) que gerenciam o projeto, ou seja, fornecem processos de gestão, comunicação e tomada de decisão para a implementação do projeto.

O gerenciamento de projetos em um sentido mais amplo é uma atividade profissional focada na obtenção de resultados efetivos por meio da implementação bem-sucedida de projetos como mudanças direcionadas.

Um dos principais conceitos em PM é o conceito de “equipe”, e em gerenciamento de projetos - gestão de recursos humanos do projeto, que inclui os processos de planejamento, formação e criação de uma equipe (Team Building), seu desenvolvimento e suporte de atividades ( Team Development), equipes de transformação ou dissolução. (A questão da conveniência de criar novos termos e frases em tal quantidade, especialmente aqueles que são uma cópia direta do inglês, é discutível. Aqui apenas notamos que neste artigo o autor distingue a gestão de pessoal e recursos de trabalho como formalmente quantidades mensuráveis ​​daquilo que é formalizado em muito menor grau e do que muitas vezes é denotado por uma combinação de palavras que não é muito agradável ao ouvido: “fator humano”.

2. Equipe de gerenciamento de projetos

2.1. Equipes no projeto

Em geral, a formação e criação de uma equipe é entendida como o processo de “construir” propositalmente uma forma especial de interação entre as pessoas de um grupo (denominada equipe), que lhes permite realizar efetivamente seu potencial profissional, intelectual e criativo em de acordo com os objetivos estratégicos deste grupo (equipe). Uma equipe, neste caso, é definida como um grupo de pessoas que se complementam e se substituem na consecução de seus objetivos.

Convencionalmente, podemos definir quatro tipos de Equipas (grupos), classificadas de acordo com o conteúdo do seu trabalho, que na maioria das vezes são formadas de forma explícita ou implícita nas atividades práticas das empresas.

1. Equipes que criam algo novo para a organização ou realizam trabalhos que não foram realizados antes.

As equipes de projeto (equipes de projeto) se enquadram completamente neste grupo. São de natureza temporária, o que é determinado pela essência do projeto como uma forma organizacional específica temporária de atingir metas e resolver problemas únicos.

2. Equipes (grupos) que tratam dos problemas, metas e objetivos do empreendimento por meio de análises, controle e recomendações.

Equipes de auditoria e controle, equipes de avaliação de qualidade.

3. Equipes (grupos), que não são especiais, mas fazem parte permanente do desenvolvimento organizacional e realizam o processo de produção e execução de trabalhos repetitivos.

Equipes de produção (grupos), equipes de vendas e equipes de atendimento (equipes, grupos).

4. Equipas de gestão multi-executivas.

Estas equipas são geralmente formadas nos mais altos níveis de gestão empresarial e assumem a forma de comités executivos, equipas de gestão ou gestão de topo da empresa.

Exemplos dos comandos (grupos) mais comuns são fornecidos na tabela. 1.

Tabela 1. Exemplos de classificação de equipes

Tipos de Equipas: CP – Equipa de Projeto; Equipe de Gestão - Equipe de Gestão (grupo) (ver parágrafos 2 a 4 acima).
№	Atribuição de equipe	O conteúdo do trabalho	Tipo de equipe	Forma e tempo de existência
1	Reengenharia	Gerenciando processos de transformação profunda (criação real de uma “nova” empresa)	CP	Temporário
2	Desenvolvimento de produtos e processos	Gerenciar o desenvolvimento de novos produtos e o desenvolvimento organizacional da empresa	Reino Unido	Constante
3	Gerenciamento de crise	Tirar uma empresa de uma situação de crise	CP	Temporário
4	Garantindo atividades de produção	Gestão e execução de trabalhos de produção	Reino Unido	Constante
5	Resolução de problemas, assistência e assistência	Avaliando e resolvendo problemas organizacionais e emergentes	CP	Temporário
6	Benchmarking	Comercializar as atividades de empresas similares e desenvolver uma estratégia para alcançar melhores resultados	Reino Unido	Constante
7	Gerenciamento de projetos de implementação	Projeto e comissionamento de novos equipamentos (tecnologias)	CP	Temporário
8	Grupo de qualidade	Introdução e implementação da gestão da qualidade total (TQM - gestão da qualidade total)	Reino Unido	Constante
9	Inovação	Desenho, desenvolvimento e implementação de novas ideias e iniciativas na organização	CP	Temporário
10	Auditoria e controle	Avaliando a eficácia da organização e dos processos	Reino Unido	Constante
11	Desenvolvimento de novos negócios	Desenho, formação e desenvolvimento de um novo negócio de risco para a empresa	CP	Temporário
12	Gestão das atividades atuais	Tomar e implementar decisões de gestão de alto nível	Reino Unido	Constante

Na estrutura organizacional de grandes projetos e na sua gestão, podem ser distinguidos pelo menos três tipos de equipes de projeto.

1. Equipe do projeto (PT)— uma estrutura organizacional criada para o período de implementação de todo o projeto ou de uma das fases do seu ciclo de vida. A tarefa do gerenciamento da equipe do projeto é desenvolver políticas e aprovar a estratégia do projeto para atingir seus objetivos. A equipe inclui indivíduos que representam os interesses de vários participantes do projeto.

2. Equipe de gerenciamento de projetos (PMT)— uma estrutura organizacional que inclua os membros do PC que estão diretamente envolvidos na gestão do projeto, incluindo representantes de participantes individuais do projeto e pessoal técnico. Em projectos relativamente pequenos, o PSC pode incluir quase todos os membros do PC. A tarefa do PMC é executar todas as funções de gerenciamento e trabalhar no projeto à medida que ele avança.

3. Equipe de gerenciamento de projetos (PMT)- uma estrutura organizacional chefiada pelo gestor do projeto (gerente-chefe) e criada para o período de implementação de todo o projeto ou sua fase. A equipe de gerenciamento de projetos inclui indivíduos que desempenham diretamente funções gerenciais e outras funções de gerenciamento de projetos. As principais tarefas da equipe de gerenciamento de projetos são a implementação de políticas e estratégias de projetos, a implementação de decisões estratégicas e a implementação de gerenciamento tático (situacional).

2.2. Relacionamento entre diferentes equipes em um projeto

A questão de quando e por que é necessário distinguir vários tipos de equipes em um projeto requer esclarecimento e se vale a pena não complicar a situação.

A prática mundial mostra que a divisão de equipes é aconselhável em projetos em que é necessário registrar claramente as posições dos seus diversos participantes (direitos, poderes, responsabilidades, participação e participação nos lucros, etc.). Em particular, a atribuição de várias equipas de projecto é aconselhável para projectos grandes, mistos, de médio e longo prazo, ou quando o número de participantes no projecto é bastante grande e os seus interesses são contraditórios.

O principal critério para a eficácia das equipes em um projeto é o seu sucesso. Se o gerente principal do projeto acredita que a diferenciação da equipe reduz os riscos e contribui para o sucesso do projeto, então, neste caso, é ele quem assume total responsabilidade pelo cumprimento bem-sucedido dos objetivos do projeto. No entanto, deve estipular claramente as condições para a sua implementação, fornecer uma descrição formal, divisão e consolidação das competências dos vários tipos de equipas de projeto. Na cultura moderna de gerenciamento de projetos (tanto “ocidental” quanto “oriental”), esse fato é uma necessidade consciente para a implementação bem-sucedida de qualquer projeto.

Como as equipes de um projeto diferem em suas metas, objetivos, competências e nível de responsabilidade pelos resultados do projeto, sua posição, lugar e papel no projeto e em relação ao projeto são determinados pelos objetivos dos indivíduos neles incluídos. e representantes dos participantes do projeto, o grau de participação da equipe nos processos do projeto e suas responsabilidades.

O CP é organizado, via de regra, para projetos de longo prazo com um grande número de participantes que, talvez, não estejam diretamente envolvidos na gestão dos processos do projeto, mas determinem a política e estratégia do projeto com base nos seus próprios interesses.

O PMC também é organizado para projetos razoavelmente grandes ou quando o projeto (“controle acionário”) é de propriedade principal da organização implementadora (ou controladora). Neste caso, certas funções de gestão ou a implementação de determinados processos do projeto podem ser confiadas ao pessoal técnico ou departamentos funcionais da organização (por exemplo, parte das funções de gestão de custos do projeto ou comunicações relacionadas com a infraestrutura de informação da organização implementadora).

Uma característica do KMP é que ele ocupa simultaneamente uma posição externa (sujeito de gestão) e uma interna (elemento que muda no decorrer do projeto) em relação ao projeto (como objeto de gestão) e aos processos da sua implementação.

A questão também é que o KMP é um conjunto de funções gerenciais que podem ser desempenhadas por várias pessoas ou por um gerente-chefe de projeto profissionalmente competente. Este conjunto inclui funções como “gerente”, “administrador”, “treinador”, “líder”, “gerente de projeto”, “gerente de projeto”. Em cada caso específico, a distribuição das funções de gerenciamento de funções entre os indivíduos participantes do projeto, sua integridade e conteúdo são únicos, dependendo de muitos fatores (a cultura da organização executora, classe, tipo e tipo de projeto, capacidades de recursos disponíveis, etc. .).

A relação entre esses tipos de equipes depende do projeto. Para grandes projetos, a presença de três tipos de equipes é bastante óbvia. E em pequenos projetos, KP e PMC podem “encaixar” no KMP.

Um dos critérios para identificar várias equipas num projeto é a viabilidade de dividir responsabilidades entre vários participantes e pessoal do projeto nos níveis de tomada de decisão (ver Fig. 1).

Arroz. 1. Níveis de tomada de decisão por diversas equipes de projeto.

A divisão de competências no domínio da tomada de decisões - políticas, estratégicas e tácticas, a sua execução e a prestação de gestão operacional permitem-nos avaliar a viabilidade de criação de determinadas equipas de projecto no âmbito de um projecto específico.

2.3. Metas KMP no projeto

O KMP deve satisfazer os interesses do Cliente e dos demais participantes do projeto que não sejam membros da equipe, os quais se expressam na forma de objetivos declarados e/ou latentes (ocultos, não explicitamente declarados. - Ed.). Por exemplo, num projeto podem-se destacar: os objetivos do Cliente; os objetivos dos participantes do projeto na equipe; os objetivos de outros participantes do projeto que não são membros da equipe; objetivos da organização controladora (executora); objetivos do projeto; objetivos da equipe; objetivos dos membros da equipe.

Na prática, os objetivos do ILC, os interesses dos participantes e as correspondentes metas e objetivos do projeto (declarados e latentes) são muitas vezes contraditórios. A pluralidade de interesses e objetivos dos vários participantes do projeto também determina a área de seu conflito (ver Fig. 2). Portanto, a qualificação, a habilidade e a arte da gestão de projetos desempenham um papel decisivo na concretização daquela parte dos objetivos do projeto que está associada à satisfação das expectativas dos seus participantes.

Arroz. 2. Objetivos no ambiente do projeto e no projeto, cujos portadores são os diversos participantes do projeto.

As tarefas inicialmente definidas para a equipa de gestão do projeto e que surgem durante a sua implementação são totalmente determinadas pelo conjunto daqueles objetivos declarados e latentes, cujos portadores são os participantes do projeto.

3. Criação e desenvolvimento do KMP

3.1. A essência e características do ILC

A dificuldade de criar e desenvolver um PGC eficaz se deve ao fato de ocupar uma posição tripla na implementação do projeto.

1. Do ponto de vista de uma abordagem sistêmica: KMP é um sujeito de gestão em relação aos processos e objetos de gestão (relações sujeito-objeto) em um projeto com todas as suas tarefas e funções inerentes.
2. Do ponto de vista da abordagem psicológica: o CMP é um sujeito autogovernado e autodesenvolvido (relações sujeito - sujeito). No âmbito da PM, esta posição é definida através de um KMP autodesenvolvido, auto-orientado e auto-motivador.
3. Do ponto de vista da abordagem do projeto: KMP é um elemento de desenvolvimento ponta a ponta da tecnologia de implementação do projeto.

Por outro lado, o KMP é a base de qualquer tecnologia de gerenciamento de projetos e é um conjunto integrado de elementos heterogêneos. Uma lista incompleta de características, elementos e componentes do KMP (ver Tabela 2), que não só devem ser levados em consideração, mas também vinculados ao espaço integrado do projeto, mostra a complexidade da tarefa de formar e criar um ou outro tipo da equipe em um projeto.

Tabela 2. Características, elementos e componentes do KMP:

• Cultura
• Sinergia
• Comunicações
• Liderança
• Qualificações de pessoal
• Organização
• Promoção
• Motivação
• Posições
• Sistema de valores
• Mentalidade
• Ética
• Conflitos
• Comunicação informal
• Estilos
• Soluções
• Delegação
• Funções
• Competências
• e outro

Contudo, o principal problema na criação de um CMP não está tanto nas suas três “essências” (hipóstases), na quantidade e qualidade dos elementos, mas no facto de todo este conjunto de elementos ter de funcionar de forma coordenada e proposital. Além disso, é difícil identificar prioridades a partir deste conjunto, uma vez que podem mudar para diferentes fins e em diferentes fases do ciclo de vida do projecto. Portanto, ao criar e desenvolver um CMP, são necessárias tecnologias que permitam a integração dos membros do CMP no espaço de trabalho de um projeto específico durante a sua implementação de forma direcionada para metas e objetivos específicos. Este tipo de tecnologia é chamada de integração intercultural e interprofissional (neste caso, queremos dizer o cruzamento, cruzamento, mistura de culturas e profissionalismo dos membros da equipe no espaço integrado do projeto de forma direcionada.) e são utilizados tanto quando criando um KMP e ao integrar um KMP no projeto (flanges GOST 12821-80).

Ao formar uma equipe, deve-se levar especialmente em consideração que um PGC eficaz não pode ser criado “em geral” para nenhum projeto. Para cada projeto específico é necessário criar um CMP mais adequado ao mesmo. Além disso, não se trata de substituição de pessoal, mas de redistribuição de funções gerenciais, relações entre membros do CMP, responsabilidade, etc. Caso contrário, atribuir a execução de um novo projeto à equipe de outro projeto sem seu “ajuste tecnológico” realizar outras tarefas únicas (deixe-me lembrar: qualquer projeto é único por sua definição) quase sempre leva à inadequação e ineficácia das ações da equipe em relação ao novo projeto.

Deve-se também levar em conta que o PMI muda à medida que o projeto passa de uma fase para outra. As mudanças dizem respeito não tanto aos participantes pessoais do projecto, mas à redistribuição de papéis, funções e responsabilidades entre os membros da Comissão. Isto significa que à medida que o projecto se desenvolve, algumas pessoas que têm “peso” e importância numa fase do projecto perderão o seu “peso” quando passarem para outra fase. Um conflito de interesses é óbvio, mas tal conflito é resolvido com grande dificuldade e muitas vezes com grandes perdas para o projeto. A arte do gerenciamento de projetos consiste em transformar o conflito em uma direção construtiva.

3.2. Etapas da existência da ILC

O período de existência do KMP está sempre associado ao início e ao fim do projeto. Portanto, existem cinco etapas de existência do IMC.

• Formando – os membros da equipe se unem com o desejo de colaborar.
• Formação intensiva (storming) - após o início do trabalho conjunto, verifica-se que as opiniões dos membros da equipe sobre as formas de atingir os objetivos do projeto e as abordagens para sua implementação são diferentes, o que pode gerar disputas e até conflitos.
• Normalização das atividades - os membros da equipe chegam a um acordo mútuo como resultado de negociações e compromissos e desenvolvem normas com base nas quais seu trabalho futuro será baseado.
• Execução dos planos do projeto (execução) - após o aumento da motivação dos membros da equipe e da eficácia do seu trabalho, o processo de implementação do projeto se estabiliza, e a equipe do projeto pode trabalhar com alta eficiência durante todo o período de sua implementação.
• Transformação de uma equipe ou sua dissolução (transformação) - o encerramento do trabalho da equipe à medida que o trabalho do projeto é concluído exige uma decisão sobre o trabalho futuro de seus membros. No final de um projeto, o desempenho pode aumentar (os membros da equipa concentram-se em completar a tarefa com uma visão bastante clara do seu futuro) ou diminuir (os membros da equipa sentem-se arrependidos pelo fim do seu trabalho em conjunto, especialmente se o seu futuro for incerto) .

Na prática, todas estas etapas manifestam-se de diferentes formas, e muitas vezes as Equipas “desmoronam”, nunca atingindo não só a execução eficaz do projeto, mas também a fase de normalização das atividades. Isto depende do nível geral de cultura profissional de gestão, tanto na organização como em torno dela. A arte do gerente (gerente, líder) da Equipe é garantir uma transição construtiva da equipe do projeto de uma fase (estágio) da vida do projeto para outra no âmbito das atividades do projeto e levar o projeto à conclusão bem-sucedida.

3.3. Gerenciamento de recursos humanos do projeto e gerenciamento de recursos humanos do projeto

Em geral, os recursos humanos de um projeto são um conjunto de qualidades profissionais, empresariais e pessoais dos participantes do projeto e dos membros de sua equipe e suas capacidades (influência, “peso”, conexões, etc.) que podem ser utilizadas na implementação do projeto. projeto. Os recursos trabalhistas fazem parte dos recursos humanos considerados como um recurso mensurável em um projeto.

Pessoal são indivíduos específicos, dos quais fazem parte suas qualificações, desempenho de funções funcionais, etc., que são descritos no cronograma de pessoal do projeto.

Em um projeto há sempre algo que é controlado através do uso de determinados processos e algo que não pode ser controlado na forma de processo. O que pode ser “gerenciado” em um projeto do ponto de vista do gerenciamento de processos? Recursos de mão de obra e pessoal do projeto, ou seja, aqueles objetos de gestão que são “mensuráveis” principalmente na forma quantitativa. O que pode ser “gerenciado” em um projeto em condições de falta de informação e pouca previsibilidade do comportamento do objeto de controle ao tomar uma determinada decisão de gestão? Ou seja, na perspectiva da “gestão” e da “arte”? Recursos humanos e pessoal, ou seja, aqueles objetos de gestão que são medidos parcialmente - e principalmente de forma qualitativa. Quando falamos de gestão moderna em relação a recursos humanos e pessoal, queremos dizer a gestão de quantidades imensuráveis. Você pode planejar o que pode ser medido. No âmbito do planejamento organizacional do projeto, é realizado o cálculo dos recursos de mão de obra necessários à sua implantação.

Nesse caso, são planejados os prazos e a duração da utilização (carga, custos de mão de obra) de gestores e especialistas. O custo dos recursos de mão-de-obra atraídos também é determinado com base nas suas qualificações, necessidades e capacidades do projeto, tipos de trabalho (pacotes de trabalho), mercado correspondente ou custo padrão do seu trabalho (serviços), etc. trabalho (pacotes de trabalho) e/ou áreas de trabalho.

Todos os produtos de software especializados (PP) para gerenciamento de projetos utilizam blocos para gerenciamento de pessoal e mão de obra com bons recursos de comunicação para a colaboração do pessoal do projeto.

Os programas de software bastante comuns e suportados no mercado russo incluem sistemas profissionais multiprojetos “grandes” - PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional e outros mais “modestos” - Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. No âmbito dos subsistemas de gestão de pessoas nestes projetos de software, existem boas oportunidades para planear e utilizar os especialistas envolvidos no projeto (como seu recurso mensurável). Mas isto não é o suficiente.

Para um projeto, é importante compreender os limites de aplicabilidade dos produtos de software na área da gestão de recursos humanos: quando se trata de “gerir uma pessoa” como um recurso mensurável, existem produtos de software especializados suficientes para a gestão de projetos.

Em projetos em que o fator humano é de importância crítica, focar apenas na gestão de “recursos de trabalho” e “pessoal” sem levar em conta as culturas organizacionais e profissionais, as características individuais dos membros da equipe e outras características mal identificadas e mensuráveis ​​das equipes muitas vezes leva a conflitos, dificuldades “do nada” e o fracasso de todo o projeto.

3.4. Cultura KMP integrada

Filosofia básica da organização, a sua cultura desempenha um papel mais significativo no sucesso dos projetos do que os recursos tecnológicos e económicos, a estrutura organizacional e o cumprimento dos prazos dos projetos.

A cultura de equipes de vários tipos em um projeto geralmente inclui culturas nacionais, corporativas, organizacionais e profissionais.

Os tipos de cultura são descritos pelas seguintes características básicas.

• A cultura corporativa inclui o sistema de valores, a mentalidade e o modelo de ação da organização-mãe (executora), em cuja estrutura estão localizados o projeto e a equipe, bem como os demais participantes principais do projeto.
• A cultura organizacional inclui o sistema de valores, a mentalidade e o modelo de ação do CIM.
• A cultura profissional inclui um sistema de valores profissionais, pensamento profissional e um modelo de atividade profissional dos participantes do projeto, tanto como indivíduos como como membros do CMP.

A superação das diferenças de cultura, orientação profissional e estereótipos de trabalho dos membros da ILC é conseguida através da utilização de abordagens e tecnologias especiais.

Para criar um CMP eficaz, é necessário combinar harmoniosamente diferentes sistemas de valores, mentalidades e modos de ação, cujos portadores são os membros da equipa - indivíduos, no espaço integrado do projeto (ver Fig. 3). Portanto, uma diferença de fundamental importância entre um CMP estabelecido e outro tipo de equipe que trabalha em um modelo organizacional e de atividade diferente é a cultura organizacional e profissional do GP.

Arroz. 3. Criação de um KMP a partir de indivíduos através do desenvolvimento de uma cultura de gestão de equipes

Basicamente, os aspectos culturais das atividades das equipes do projeto são considerados no contexto de equipes mistas ou internacionais. Com efeito, questões de atitude face ao poder, individual e colectivo, responsabilidade, laços familiares, tempo, vida, etc., estão relacionadas com a cultura nacional. No entanto, a prática e a análise dos componentes das atividades das equipas mistas mostram que a influência da cultura organizacional e profissional dos membros da equipa nas suas atividades se sobrepõe aos efeitos das diferenças nacionais.

A cultura organizacional e profissional do PM pode ser considerada a medida que distingue as equipas de projeto de outros tipos de equipas e que pode ser tomada como base para a criação e desenvolvimento do PGC tanto no trabalho real do projeto como em formações.

4. AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES KMP

4.1. Resultados das atividades KMP

Para cada projeto e cada cliente, os critérios de sucesso podem ser definidos e descritos de forma mensurável. Podem ser distinguidos três tipos tradicionais de critérios:

• o tradicional critério de gestão de projetos “no prazo, dentro do orçamento, de acordo com os requisitos de resultados e qualidade”;
• critérios da organização líder, cliente, usuário;
• critério de benefício para os participantes do projeto.

Em cada projeto específico é necessário selecionar tanto o critério para a sua conclusão com sucesso como a seleção de características e indicadores (qualitativos e quantitativos) que permitem avaliar a eficácia das atividades do KMP. Esta é a principal tarefa dos participantes do projeto (cliente, proprietário do projeto, patrocinador) que investem seus recursos (dinheiro, tempo, conexões, etc.) no projeto em andamento e esperam receber os benefícios correspondentes (lucro, aumento de status, oportunidades ampliadas, etc).).

Em geral, os principais resultados bem-sucedidos das atividades do KMP são:

• atingir os objetivos do projeto ou os objetivos da sua fase de vida;
• resolver tarefas atribuídas e obter resultados do projeto dentro de um determinado prazo e com determinadas restrições de recursos.

Outros resultados mais específicos das atividades do KMP no projeto são determinados em relação à organização executora, ao projeto, à equipe como participante do projeto e em relação aos membros da equipe.

Deve-se ter em mente que os resultados das atividades da ILC deveriam, idealmente, ser mensuráveis. Assim, na fase de planeamento do projeto, é fornecido um sistema de critérios de avaliação dos resultados do seu trabalho e dos correspondentes indicadores quantitativos e qualitativos, com base nos quais se pode afirmar: o projeto foi implementado com sucesso ou sem sucesso.

4.2. O que é um CMP eficaz?

Quanto você está disposto a pagar por um trabalho eficaz e eficiente? Como se pode determinar geralmente a eficácia de um CMP?

Existem muitos conjuntos de características de desempenho do CMP. Por exemplo, características de uma equipe de projeto eficaz:

• satisfação no trabalho,
• contribuição para a cultura da equipe,
• <чувство гордости за Команду,/li>
• envolvimento em atividades,
• lealdade para com os membros da equipe,
• acordo e harmonia,
• orientação para resultados.

Outro conjunto de características de um MCU integrado altamente eficiente:

• compreensão clara dos objetivos comuns,
• abertura,
• confiança um no outro
• divisão de competências,
• procedimentos internos eficazes,
• flexibilidade e adaptabilidade,
• melhoria e crescimento de competência.

Outro conjunto de características de eficiência do ILC:

• Missão e estratégia do projeto bem definidas,
• não mais do que dez pessoas no KMP,
• autonomia, ou liberdade e amplitude de tomada de decisão em relação às atividades da ILC, de acordo com o conteúdo da Missão da organização-mãe (executora),
• recursos para a implementação do Projeto,
• uma forma principal razoável de atingir os objetivos do Projeto,
• expectativas claras de suas atividades no âmbito do Projeto,
• Membros da equipe que entendem as expectativas dos outros em relação à execução do Projeto,
• paciência e tolerância,
• participação de todos nas atividades do Projeto,
• presença de um Líder.

A escolha de um ou outro conjunto de critérios e características de eficácia do KMP depende tanto das expectativas dos participantes e dos critérios de sucesso do projeto determinados no início do projeto, como dos recursos reais e oportunos alocados pela execução do projeto (financeira, material e humana) e pelo profissionalismo dos gestores e especialistas envolvidos na obra.

Porém, em qualquer caso, o principal critério para a eficácia do KMP será o resultado final do projeto implementado com a qualidade exigida, no prazo e dentro das restrições de recursos.

4.3. A equipe de gerenciamento do projeto é um fator crítico para o sucesso do projeto.

A principal “ferramenta” para alcançar resultados de projetos que atendam aos critérios de avaliação de seu sucesso é o KMP. Portanto, o PGC é um dos fatores críticos para o sucesso do projeto.

O KMP é um instrumento complexo. E sempre precisa ser configurado para um projeto específico, para uma determinada gama de tarefas específicas.

Ao mesmo tempo, a seguinte abordagem é frequentemente encontrada: uma vez que um determinado grupo de pessoas implementou com sucesso um projeto, isso significa que esta já é uma equipe eficaz que implementa outro projeto com sucesso. Um grande equívoco que muitas vezes leva à decepção.

Os estereótipos de trabalho KMP, formados naturalmente durante a implementação de um projeto, podem ser um desserviço ao trabalhar em um novo projeto. Portanto, ao tomar a decisão final sobre a implantação de um novo projeto, é necessário levar esse fato em consideração na formação e criação de uma nova equipe de projeto.

5. Conclusão

Atualmente, na Rússia, há uma mudança nas culturas de gestão nas áreas de atividade profissional que estão relacionadas com o sistema socioeconómico e político do Estado (economia, finanças, gestão, gestão, esfera social, etc.).

A maioria dos problemas da economia russa são de natureza organizacional, gerencial e de pessoal. Quaisquer mudanças - reengenharia, gestão de crises, planejamento e gestão estratégica, reorganização ou desenvolvimento organizacional, etc. - exigem a seleção direcionada de profissionais, a formação de equipes gerenciais e executivas e ações conscientes da equipe. Uma das culturas e metodologias de gestão de mercado mais eficazes é a gestão de projetos, que é cada vez mais utilizada na gestão de projetos na Rússia.

Resumindo a experiência bem sucedida das equipas do projecto (infelizmente, maioritariamente estrangeiras), podemos tirar as seguintes conclusões fundamentais.

1. O principal fator que determina o sucesso do projeto é a Equipe de Gerenciamento do Projeto.
2. A base de um KMP de sucesso, no qual estão integradas todas as outras características, elementos e componentes das suas atividades, é a cultura organizacional e profissional de gestão de projetos.
3. Em termos tecnológicos, a cultura organizacional e profissional do KMP é determinada através de um sistema de valores, de mentalidade e da correspondente atuação equipa e individual.
4. A criação e o desenvolvimento do KMP são realizados através de tecnologias de integração específicas (incluindo métodos, ferramentas e instrumentos de diferentes campos de atividade) tanto pelos membros do KMP dentro de si, como pelo desenvolvimento do KMP no espaço integrado do projeto.
5. O próprio projeto e a decisão de implementação do projeto devem refletir as questões do IMP (competência, nível de tomada de decisão, poderes e responsabilidades, etc.), e também fornecer recursos (financeiros, tempo, humanos) para a sua formação, criação e o desenvolvimento. Esta é uma habilidade básica de liderança.

Literatura

1. ISO/TR 10006: 1997(E). Gestão da Qualidade - Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos. ISO/TO 10006: 1997 (E). Gestão da Qualidade. Gestão da qualidade na gestão de projetos (12/97).
2. Um guia para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Comitê de Padrões do PMI. Ed.: Duncan W., 1996. - 176 p.
3. Bezkorovayny V. P., Burkov V. N., Voropaev V. I., Mikheev V. N., Sekletova G. I., Titarenko B. P. e outros Fundamentos de conhecimento profissional e requisitos nacionais para a competência de especialistas em gerenciamento de projetos / Ed. V. I. Voropaeva. - M.: SOVNET, 2001.
4. David I. Cleland. Gestão Estratégica de Equipes. John Wiley & Sons, Inc., Nova York, 1996. - 292 p.
5. Rodney Turner. O Manual de Gerenciamento Baseado em Projetos: Melhorando os Processos para Alcançar Objetivos Estratégicos. McGraw-Hill Book Company Europa. Inglaterra. 1993. - 540 p.
6. Mikheev V. N. Equipes de projetos mistos: aspecto metodológico. Sentado. Anais do Simpósio Internacional "Gerenciamento de Projetos Modernos: Unindo Profissionais para Alcançar o Sucesso Individual", São Petersburgo, 14 a 16 de setembro de 1995.
7. Verma V., Gerenciando a Equipe do Projeto. Os aspectos humanos do gerenciamento de projetos. - Pensilvânia, PA: PMI, 1997. - V. 3 (pp. 296).
8. Mikheev V. N. Equipes de projetos mistos: paradigma organizacional e de atividades. Sentado. anais do Simpósio Internacional SOVNET/97 “Gerenciamento de Projetos em uma Economia de Transição: Investimentos, Inovações, Gestão”, Moscou, 4 a 6 de junho de 1997.
9. Kliem L. R., Ludin I. S. Ferramentas e dicas para gerentes de projetos de hoje / Sede do PMI, 1999. - 230 pp.
10. Bushuev S. D., Morozov V. V. Liderança dinâmica em gerenciamento de projetos. - K.: VIPOL, 1999. - 312 p.

Vladimir Mikheev,
СPMP IPMA (Nível “C”), Vice-Presidente da SOVNET

Visualizações: 11.581