Ծրագրի թիմը մասնագետների ժամանակավոր խումբ է, որը ստեղծվել է ծրագրի տևողության համար: Այս խմբի հիմնական խնդիրն է ապահովել ծրագրի նպատակների իրականացումը: Այն ստեղծվում է նպատակային կերպով՝ ծրագրի իրականացման ժամանակահատվածի համար: Ներառում է նաև բոլոր արտաքին կապալառուներին և խորհրդատուներին:

Ծրագրի կառավարման թիմ - Ծրագրի թիմի անդամներ, որոնք անմիջականորեն ներգրավված են ծրագրի կառավարման մեջ, ներառյալ ծրագրի որոշ մասնակիցների ներկայացուցիչներ և տեխնիկական անձնակազմ: Ավելի փոքր նախագծերի դեպքում այս թիմը կարող է ներառել ծրագրի թիմի գրեթե բոլոր անդամներին:

Ծրագրի կառավարման թիմի հիմնական խնդիրն է իրականացնել ծրագրի կառավարման գործառույթներ՝ ծրագրի նպատակներին արդյունավետորեն հասնելու համար: Ծրագրի թիմերը կարող են գոյություն ունենալ կազմակերպության տարբեր մակարդակներում՝ տնօրենների խորհուրդ, պլանավորման կամ վերակազմակերպման մեջ ներգրավված ղեկավարների խմբեր, նախագծային թիմեր:

Գործնականում կան նախագծային թիմ ձևավորելու երեք հիմնական մոդել.

1. Մենեջերների կամ մասնագետների ներգրավում նախագծի վրա աշխատելու մեջ՝ իրենց հիմնական աշխատանքի հետ համատեղ: Այս մոդելն ընտրվում է ժամանակով և ռեսուրսներով սահմանափակված նախագծերի համար: Ձեռնարկության ղեկավարությունը լրիվ դրույքով աշխատողներից նշանակում է ծրագրի ղեկավար: Միաժամանակ ծրագրի ղեկավարը շարունակում է կատարել իր հիմնական պաշտոնի պարտականությունները և կես դրույքով ղեկավարում է ծրագրի թիմը: Նրան տրված են անհրաժեշտ տեղեկություններ ստանալու և ծրագրի իրականացման համար անհրաժեշտ ռեսուրսների օգտագործումը պլանավորելու և համակարգելու իրավունք: Նման մոդելի կիրառման խնդիրը կարող է լինել այն, որ ծրագրի ղեկավարը կարող է միայն փոքր ազդեցություն ունենալ այլ գերատեսչությունների աշխատակիցների վրա՝ պայմանավորված գերատեսչությունների գծային ղեկավարներին նրանց հաշվետվությունների առաջնահերթությամբ: Ծրագրի աշխատանքի և հիմնական դիրքի պատճառով ծանրաբեռնվածության ավելացումը կարող է հանգեցնել նախագծային առաջադրանքների անփութության:

2. «Ձեռնարկություն ձեռնարկության ներսում» (դասական մոդել): Այս մոդելը ընտրվում է բարդ և ծավալուն խնդիրների և ձեռնարկության հիմնական գործունեության հետ նախագծի սերտ ինտեգրման անհրաժեշտության համար: Ծրագրի թիմում աշխատելը հստակ առաջնահերթություն ունի ավանդական գերատեսչությունների ղեկավարների ենթակայության համեմատ: Ծրագիրը վերահսկվում է անմիջականորեն ղեկավարության կողմից, և մենեջերը և ծրագրի առանձին աշխատակիցները լիովին կամ մասնակիորեն ազատված են իրենց բնականոն գործունեությունից:

3. Խառը ձեւեր. Ամենից հաճախ այս մոդելն օգտագործվում է նախագծեր իրականացնող միջին ձեռնարկություններում: Այս դեպքում, որպես կանոն, նախագծի ղեկավարման համար ընտրվում է փորձառու ծրագրի ղեկավար (հնարավոր է դրսից) և, կախված նախագծից, հիմնական աշխատանքի հետ միասին ներգրավվում են որակյալ մասնագետներ ֆունկցիոնալ բաժիններից (որոշ առաջադրանքների համար՝ արտաքին մասնագետներ։ կարող է նաև բերվել կոնկրետ առաջադրանքի տևողության համար) առաջադրանքներ): Ամբողջ պատասխանատվությունը կրում է ծրագրի ղեկավարը, որը սովորաբար աջակցություն է ստանում ձեռնարկության ղեկավարությունից:

Մեկ այլ տարբերակ՝ ընկերության ավագ մենեջերներից մեկին ծրագրի համակարգող նշանակելն է: Միևնույն ժամանակ, նախագծի վրա գործառնական աշխատանքի համար նրան սովորաբար նշանակում են երիտասարդ և խոստումնալից աշխատող, ով ապագայում կարող է ղեկավարել նախագծի հետ կապված ուղղությունը:

Թիմերի տեղն ու դերը նախագծում որոշվում է ծրագրի մասնակիցների անհատների և ներկայացուցիչների նպատակներով, ծրագրի գործընթացներին թիմի մասնակցության աստիճանով և պատասխանատվությամբ: Ծրագրի կառավարման թիմի կազմը և գործառույթները կախված են նախագծի չափից, բարդությունից և այլ բնութագրերից, սակայն բոլոր դեպքերում դրա կազմը պետք է ապահովի իրեն վերապահված բոլոր պարտականությունների մասնագիտական ​​բարձր մակարդակը:

Տարբեր տեսակների նախագծերի կառավարման թիմի մշակույթը հիմնականում ներառում է ազգային, կորպորատիվ, կազմակերպչական և մասնագիտական: Ելնելով նախագծում ներգրավվածության աստիճանից՝ թիմը կարելի է բաժանել մասնակիցների երեք խմբի.

հիմնական խումբ - մասնագետներ, որոնք անմիջականորեն աշխատում են ծրագրի իրականացման վրա, սերտ շփման մեջ են միմյանց հետ և ճանաչում են խմբի յուրաքանչյուր անդամին.

երկրորդական խումբ - ավելի մեծ, քան հիմնականը, այն միավորում է մասնագետների և կազմակերպությունների, որոնք օգնություն են ցուցաբերում հիմնական խմբի անդամներին, բայց անմիջականորեն ներգրավված չեն ծրագրի իրականացման և դրա նպատակների իրականացման մեջ.

օժանդակ (երրորդական) խումբ - մարդիկ, ովքեր ազդում են հիմնական և երկրորդական խմբերի անդամների և նախագծի վրա աշխատանքի առաջընթացի վրա, բայց անմիջական համագործակցության մեջ չեն մտնում նրանց հետ:

Ծրագրի թիմի կյանքի ցիկլի հիմնական փուլերը

Ներքին փորձագետները առանձնացնում են ծրագրի թիմի կյանքի ցիկլի հինգ փուլերը.

1. Ձևավորում. Այս փուլում թիմի անդամները ծանոթանում են միմյանց հետ: Ծրագրի ղեկավարը զբաղվում է թիմում բարենպաստ հարաբերությունների և արդյունավետ փոխգործակցության ձևավորմամբ՝ մասնակիցներին միավորելով՝ հիմնվելով նախագծի հիմնական նպատակի վրա, սկսվում է ընդհանուր նորմերի մշակումը և արժեքների համաձայնությունը: Բացի այդ, ղեկավարը արդյունավետ հարաբերություններ է կառուցում շրջակա միջավայրի և ծրագրի արտաքին մասնակիցների հետ:

2. Մասնակիցների համագործակցության փուլ. Ծրագրի վրա միասին աշխատելու ընթացքում մասնակիցների կողմից կիրառվող մոտեցումների և մեթոդների տարբերություններ են ի հայտ գալիս, թիմի աշխատանքում առաջանում են դժվարություններ և կոնֆլիկտային իրավիճակներ: Ծրագրի ղեկավարը հատուկ ուշադրություն է դարձնում ծրագրի մասնակիցների միջև կառուցողական դիրքերի ձևավորմանը առաջացող խնդիրների լուծման և թիմում դերերի օպտիմալ բաշխման վրա:

3. Նորմալ գործող փուլ. Այս փուլում մասնակիցների մոտ արդեն ձևավորվել է թիմային զգացում, նրանք բոլորը, որպես կանոն, հասկանում են, թե ինչ է պահանջվում իրենցից ընդհանուր նպատակին հասնելու համար և կատարում են նախագծի շրջանակներում իրենց համար որոշված ​​աշխատանքի մի մասը: Այս փուլն ամենաերկարն ու ամենաարդյունավետն է նախագծի համար: 4. Վերակազմակերպման փուլ. Այս փուլում մենեջերը, որպես կանոն, փոփոխություններ է կատարում թիմի քանակական և որակական կազմում։ Դա պայմանավորված է տարբեր պատճառներով, այդ թվում՝ աշխատանքի ծավալի և տեսակի փոփոխությամբ, որոշ աշխատողների փոխարինման անհրաժեշտությամբ՝ ոչ պիտանիության պատճառով, նոր մասնագետներ կամ ժամանակավոր փորձագետներ ներգրավելու անհրաժեշտությամբ։

5. Թիմի կազմալուծման փուլ. Նախագծի ավարտից հետո թիմը ցրվում է: Այս փուլում իրադարձությունների զարգացման երկու բնորոշ սցենարները հետևյալն են.

Առաջին դեպքում, երբ թիմը հաջողության է հասնում ծրագրի իրականացման գործում, նրա բոլոր անդամները գոհունակություն են ստանում համատեղ աշխատանքից և պատրաստ են հետագա համագործակցության: Նոր նախագիծ բացելիս մենեջերը, որպես կանոն, այդ նույն մարդկանց հրավիրում է թիմ։

Երկրորդ դեպքում, երբ նախագիծն անհաջող է լինում, թիմը ցրվում է և, ամենից հաճախ, այլևս չի հավաքվում այս կազմում։

Տարբեր նախագծերի իրականացման փորձը ցույց է տալիս, որ ծրագրի թիմի աշխատանքի օպտիմալ ժամկետը 1,5–2 տարին է: Հետո դրա արդյունավետությունը նվազում է։ Այս խնդիրը լուծելու համար փորձագետները խորհուրդ են տալիս պարբերաբար վերադարձնել ծրագրի մասնակիցներին ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներ և ներգրավել նոր աշխատակիցների:

Ամենից հաճախ թիմը հասկացվում է որպես մարդկանց խումբ, որոնք լրացնում են միմյանց և, անհրաժեշտության դեպքում, փոխարինում են միմյանց իրենց նպատակներին հասնելու և սիներգետիկ էֆեկտի իրականացումն ապահովելու համար:

Ծրագրի գործունեության մեջ թիմը նշանակում է ծրագրի կազմակերպչական կառուցվածքը, որը ստեղծվել է ամբողջ ծրագրի իրականացման ժամանակահատվածի կամ դրա կյանքի ցիկլի փուլերից (փուլերից) մեկի համար:

Թիմի ձևավորման հիմնական նպատակն է ապահովել ծրագրի իրականացման գործընթացի ինքնակառավարումը և առաջացող խնդիրների արագ հաղթահարումը։ Թիմային աշխատանքի զարգացման համար երկար ժամանակ է պահանջվում, և հաճախ թիմի արդյունավետ գործունեությունը խոչընդոտվում է ղեկավարության կամ ծրագրի ղեկավարի գործողություններով:

Միասին աշխատելով` բացահայտվում են թիմի կարևորագույն խնդիրները, և փոխգործակցությունը թույլ է տալիս հասնել հավասարակշռության, որը ստեղծում է անձնական ներգրավվածության ավելի բարձր մակարդակ և բարենպաստ թիմային մթնոլորտ:

Ծրագրի թիմերի ձևավորման չորս մոտեցում կա (Աղյուսակ 3.1):

Աղյուսակ 3.1 Ծրագրի թիմ ձևավորելու մոտեցումներ

Ծրագրի թիմի ձևավորման փուլերը ներկայացված են Նկ. 3.1.

Թիմի ձևավորման գործընթացի ակտիվ մասում չորս հիմնական նպատակ կա.

նպատակների կամ առաջնահերթությունների շարքի փոփոխություն;

աշխատանքի ձևի վերլուծություն և բաշխում;

նորմերի, որոշումների կայացման մեթոդների, հաղորդակցությունների վերլուծություն;

աշխատանք կատարող մարդկանց միջև հարաբերությունների որոշում.

Ծրագրի թիմը պետք է բավարարի հաճախորդի և թիմում չընդգրկված ծրագրի այլ մասնակիցների խնդրանքները՝ արտահայտված նրանց հայտարարված կամ թաքնված (թաքնված) նպատակների տեսքով:

Ռ է. 3.1.Ծրագրի թիմի ձևավորման փուլերը

Նախագծում ընդունված է առանձնացնել հետևյալ նպատակները

Ծրագրի մասնակիցները ընդգրկված են թիմում;

Ծրագրի այլ մասնակիցներ, որոնք ներառված չեն թիմում;

Իրականացնող կազմակերպություն;

Նախագիծ;

Թիմեր;

Թիմի անդամներ.

Ծրագրի թիմին ի սկզբանե հանձնարարված և դրա իրականացման ընթացքում ծագած առաջադրանքները ամբողջությամբ որոշվում են այդ հայտարարված և թաքնված նպատակների բազմությամբ, որոնց կրողները ծրագրի մասնակիցներն են:

Ծրագրի թիմերի երեք տեսակ կա.

ծրագրի թիմ (CP) -ծրագրի կազմակերպչական կառուցվածքը, որը ներառում է ինչպես բոլոր այն անձանց, ովքեր անմիջականորեն կատարում են նախագծային աշխատանքը, այնպես էլ այն անձանց, ովքեր ներկայացնում են ծրագրի տարբեր մասնակիցների շահերը: Ծրագրի թիմի ղեկավարության խնդիրն է մշակել ծրագրի ռազմավարություն, որը կենտրոնացած է ծրագրի նպատակներին հասնելու վրա.

Ծրագրի կառավարման թիմ (PMT) -ծրագրի թիմի կազմակերպչական կառուցվածքը, ներառյալ CP-ի այն անդամները, ովքեր ներգրավված են ծրագրի կառավարման մեջ, ներառյալ ծրագրի որոշ մասնակիցների ներկայացուցիչներ և վարչական և ղեկավար անձնակազմ: PMC-ի խնդիրն է իրականացնել բոլոր կառավարման գործառույթները և աշխատել նախագծում, երբ այն առաջ է ընթանում.

Ծրագրի կառավարման թիմ (PMT) -Ծրագրի կազմակերպչական կառուցվածքը, որը ղեկավարում է ծրագրի ղեկավարը (գլխավոր մենեջերը) և ստեղծվում է ծրագրի իրականացման ժամանակահատվածի կամ դրա կյանքի ցիկլի փուլերից մեկի համար: Հաճախ KMP-ն ներառում է աշխատակիցներ, ովքեր իրականացնում են կառավարչական և նախագծերի կառավարման այլ գործառույթներ, ինչպես նաև նրանց, ովքեր անմիջականորեն ներգրավված են որոշումների կայացման մեջ: Նման թիմի հիմնական խնդիրներից են ռազմավարական որոշումների իրականացումը և մարտավարական (իրավիճակային) կառավարման իրականացումը։ KMP-ն հաճախ կոչվում է կառավարման խումբ, պարզապես մենեջմենթ կամ բարձրագույն կառավարում, կառավարում և այլն:

Ծրագրի թիմի կյանքի տևողությունը միշտ կապված է դրա սկզբի և ավարտի հետ:

Ծրագրի թիմի ձևավորման և գործունեության ընթացքում առանձնանում են հինգ փուլեր.

1) կրթություն - թիմի անդամները միավորվում են փոխադարձ համագործակցության ցանկությամբ.

2) ինտենսիվ ձևավորում - համատեղ աշխատանքի մեկնարկից հետո պարզվում է, որ թիմի անդամները տարբեր կարծիքներ ունեն նախագծի նպատակներին հասնելու ուղիների և դրա իրականացման մոտեցումների վերաբերյալ, ինչը կարող է հանգեցնել վեճերի և նույնիսկ հակամարտությունների.

3) գործունեության նորմալացում. թիմի անդամները բանակցությունների և փոխզիջումների արդյունքում փոխհամաձայնության են գալիս և մշակում ստանդարտներ, որոնց հիման վրա կհիմնվի նրանց հետագա աշխատանքը.

4) ծրագրի իրականացման պլանների կատարում. թիմի անդամների մոտիվացիայի և աշխատանքի արդյունավետության բարձրացումից հետո ծրագրի իրականացման գործընթացը կայունանում է, և ծրագրի թիմը կարող է աշխատել բարձր արդյունավետությամբ դրա իրականացման ողջ ժամանակահատվածում.

5) թիմի վերափոխումը կամ դրա լուծարումը - թիմի աշխատանքի ավարտը, քանի որ նախագծի վրա աշխատանքը ավարտված է, պահանջում է լուծել թիմի անդամների հետագա աշխատանքի հարցը: Ծրագրի ավարտին կատարողականը կարող է կա՛մ աճել (թիմի անդամները կենտրոնանում են առաջադրանքն ավարտելու վրա՝ իրենց ապագայի բավականին հստակ պատկերացումներով), կա՛մ նվազում (թիմի անդամները ափսոսում են իրենց աշխատանքը միասին ավարտելու համար, հատկապես, եթե նրանց ապագան անորոշ է):

Գործնականում տարբեր թիմեր տարբեր կերպ են անցնում այս փուլերը։ Հաճախ է պատահում, որ թիմերը բաժանվում են՝ չհասնելով ոչ միայն ծրագրի արդյունավետ իրականացմանը, այլև գործունեության նորմալացման փուլին։ Սա կախված է ինչպես ներքին (օրինակ՝ ընկերությունում մասնագիտական ​​կառավարման մշակույթի ընդհանուր մակարդակից), այնպես էլ արտաքին պատճառներից:

Ծրագրի թիմի ղեկավարի խնդիրն է ապահովել ծրագրի թիմի կառուցողական անցումը ծրագրի կյանքի ցիկլի մի փուլից մյուսը ծրագրի գործունեության շրջանակներում և հասցնել նախագիծը հաջող ավարտին:

Այս հոդվածում մենք կանդրադառնանք, թե որ մարդիկ պետք է միավորվեն նախագծի թիմում, որպեսզի նախագիծն ունենա հաջող ավարտի բոլոր հնարավորությունները:

Ծրագրի իրականացումը թիմային գործունեություն է: Ծրագրի թիմը համախմբում է այն անհատներին, ովքեր հետաքրքրված են ծրագրի արդյունքի հասնելու համար: Նրանք ակտիվորեն ներգրավված են նախագծում, և դա ազդում է նրանց շահերի վրա:

Եկեք մանրամասն նայենք ծրագրի թիմի անդամներին:

Ծրագրի հաճախորդ(երբեմն, բայց ոչ միշտ, նա օգտվողն է) - սա այն մարդն է, ով կշահի նախագծի արդյունքից:

Հովանավոր– սա այն մարդն է, ով ծրագրին տրամադրում է համապարփակ աջակցություն: Սա կարող է լինել ֆինանս կամ այլ ռեսուրսներ: Դա կարող է լինել նաև օգնություն կազմակերպման և կառավարման մեջ:

Ծրագրի գրասենյակբաժին է, որը կարող է ուղղակի աջակցություն ցուցաբերել նախագծերի կառավարման գործում կամ անմիջականորեն պատասխանատու լինել նախագծերի իրականացման համար:

Ծրագրի ղեկավար(լավ, սա հասկանալի է) - սա այն մարդն է, ով անմիջականորեն պատասխանատու է նախագծի կառավարման համար:

Ծրագրի թիմդիզայներական աշխատանք կատարող մարդկանց խումբ է։

Մատակարարներ– սրանք արտաքին կազմակերպություններ են, որոնք մատակարարում են ռեսուրսներ և տրամադրում ծառայություններ, որոնք անհրաժեշտ են ծրագրի արդյունքներին հասնելու համար:

Ինչպես նախկինում քննարկվել է, անհրաժեշտ է, որ նախագիծը կառավարվի հիմնական մասնակիցների ակնկալիքներին և շահերին համապատասխան: Եթե ​​դրանք հակասում են միմյանց, պետք է փոխզիջում գտնել։

Նաև սովորաբար արժե առանձնացնել արտաքին և ներքին նախագծերը ծրագրի թիմի բնութագրերի, շահագրգիռ կողմերի և նրանց դերերի առումով:

Արտաքին նախագծեր– սա այն դեպքում, երբ նախագծի հաճախորդը ձեր կազմակերպությունը չէ:

Այսպիսով, Ծրագրի սեփականատերը որոշում է ծրագրի նպատակները և հետագայում ընդունում է արդյունքը: Հովանավոր է անհրաժեշտ վեճերը լուծելու համար, որոնք դուրս են ծրագրի ղեկավարի իրավասությունների շրջանակից: Միևնույն ժամանակ, կարևոր է հասկանալ, որ հաճախորդը, հովանավորը և ծրագրի ղեկավարը տարբեր մարդիկ են, և ոչ թե մեկ անձ, որը համատեղում է այդ դերերը:

Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ հաճախորդը և օգտվողը տարբեր դերեր են: Հաճախորդը նպատակներ է դնում և կարող է ընդունել արդյունքը: Եվ օգտատերը կաշխատի այս արդյունքով: Եթե ​​հանկարծ այս դերերը հայտնվեն համակցված, ապա անհրաժեշտ է գնահատել արդյունքը հաճախորդի և օգտագործողի տեսանկյունից՝ առանց նրանց շփոթելու։

Հաճախորդի համար նույնպես անցանկալի է հովանավորի դերը համատեղելը։ Հաճախ դա տեղի է ունենում ներքին նախագծեր իրականացնելիս, երբ նախագիծն իրականացվում է կազմակերպության ներսում և ներքին Հաճախորդի համար: Բայց ամեն դեպքում, ավելի լավ կլինի, եթե Հաճախորդն ու Հովանավորը տարբեր անձինք լինեն։

Հաճախ կազմակերպությունում նախագծի առաջընթացը կախված է կազմակերպության կազմակերպական կառուցվածքից:
Օրինակ՝ մեջ ֆունկցիոնալ կառուցվածքընախագծերը սովորաբար իրականացվում են ֆունկցիոնալ միավորի շրջանակներում: Իսկ եթե Ձեզ անհրաժեշտ է աշխատող ներգրավել այլ գերատեսչությունից, ապա պետք է բանակցել այն ստորաբաժանման ղեկավարի հետ, որին պատկանում է աշխատակիցը։

Այս դեպքում կան զգալի թերություններ, որոնք կապված են այն փաստի հետ, որ ծրագրի ղեկավարը կարող է չունենալ բավարար լիազորություններ, և հաղորդակցությունը կարող է դժվար լինել: Գերատեսչությունների միջև համակարգման հետ կապված խնդիրներ կարող են լինել, և ծրագրի կատարման վերահսկողությունը սահմանափակ է:

Բայց կան նաև դրական կողմեր. օրինակ՝ աշխատողները, աշխատելով տարբեր նախագծերի վրա և տարբեր թիմերում, հնարավորություն ունեն կատարելագործելու իրենց հմտությունները և ձեռք բերել նորերը: Այնուամենայնիվ, ֆունկցիոնալ կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունում նախագիծը կառավարելը դժվար է:

IN նախագծային կառուցվածք ունեցող կազմակերպություններՅուրաքանչյուր բաժին իրականում նախագծային թիմ է, որը ստեղծված է կոնկրետ նախագծի համար: Այն ներառում է տարբեր մասնագետներ, և նրանք իրենց ողջ ժամանակը ծախսում են այս նախագծի վրա։ Այսպիսով, նախագծի կառուցվածքը նախագծային ուղղվածություն ունեցող ընկերությունների առանձնահատկությունն է և հարմար է մեծ և կարևոր նախագծերի համար:

Այնուամենայնիվ, այն ունի նաև դրական և բացասական կողմեր: Հիմնական առավելությունները՝ լավագույն պայմանները ծրագրի արդյունավետ կառավարման համար, ծրագրի ղեկավարն ունի մեծ լիազորություններ, ծրագրի կատարողները լիովին ներգրավված են նախագծում:

Բացասական կողմն այն է, որ նախագծի վերջում թիմը պետք է ցրվի, և այնքան էլ պարզ չէ, թե ինչ պետք է անեն կատարողները: Հնարավոր է նաև, որ մասնագետների մասնագիտական ​​մակարդակը կարող է իջնել այն պատճառով, որ հանձնարարվելով կատարել որոշակի աշխատանքներ այս նախագծի շրջանակներում՝ նրանք չեն ստանում նոր գիտելիքներ։ Բացի այդ, ծրագրի ընթացքում կարող է լինել ռեսուրսների թերօգտագործման խնդիր:

Ընկերությունների մեծամասնության համար օպտիմալ փոխզիջում է ֆունկցիոնալ և նախագծի կառուցվածքի միջև մատրիցային կառուցվածքը. Որում հիմնական թերությունն այն է, որ յուրաքանչյուր կատարող ունի երկու ղեկավար՝ ծրագրի ղեկավարը և նրա գծային մենեջերը, այդ իսկ պատճառով հնարավոր են կոնֆլիկտներ աշխատողի կատարած աշխատանքի կարգն ու առաջնահերթությունները ճշտելիս, ինչը սրվում է սահմանափակ լիազորությունների պատճառով: ծրագրի ղեկավար.

Ստորև բերված տեղեկատվությունը միայն հղման համար է: Դուք կարող եք ավելին իմանալ այս նյութի և դրա գործնական կիրառման մասին՝ դիտելով տեսանյութը։

Ծրագրի թիմերի տեսակները

1. Մենեջերների կամ մասնագետների ներգրավում նախագծի վրա աշխատելու մեջ՝ իրենց հիմնական աշխատանքի հետ համատեղ: Ծրագրի թիմի անդամները նստած են իրենց աշխատավայրում: Փոխազդեցություն հաղորդակցությունների միջոցով, ինչպես նաև պարբերական հանդիպումների ժամանակ:
2. «Ձեռնարկություն ձեռնարկության ներսում» (դասական մոդել): Ծրագրի թիմի անդամները նստում են նույն սենյակում, անընդհատ փոխազդեցություն է տեղի ունենում:
3. Խառը ձեւեր. Ծրագրի թիմի միայն հիմնական անդամներն են միասին նստած, մնացածն իրենց աշխատանքում են

Ծրագրի թիմի կանոնները
Ծրագրի իրականացման ընթացքում ստեղծված մասնագետների ժամանակավոր խումբ է:
Այս խմբի հիմնական խնդիրը- ծրագրի նպատակների իրագործման ապահովում.
1. Առաջին օրենք. Բոլոր որոշումներն ուղղված են ծրագրի նպատակներին հասնելուն:
2. Երկրորդ օրենք. Դուք կարող եք կառավարել միայն նախագծի մնացած մասը:

Ծրագրի թիմի արդյունավետ աշխատանքի պայմանները

1. Հիերարխիա ընկերությունում.
2. Հաղորդակցություններ.
3. Առաջադրանքներ, որոնք դուրս են գալիս մեկ բաժնի սահմաններից:
4. Պրոֆեսիոնալիզմ և թիմային աշխատանքի պատրաստակամություն:
5. վերաբերմունք ոչ ստանդարտ լուծումների ու մոտեցումների նկատմամբ.
6. Կազմակերպության խնդիրներ, որոնք չեն պահանջում թիմային մոտեցում.

Ծրագրի թիմի կառուցվածքը և դերերը նախագծում

Ծրագրի թիմը բաղկացած է.
Հիմնական որոշումներ կայացնող խմբեր.

2. Ծրագրի ղեկավար.
3. Ծրագրի գլխավոր ինժեներ.
4. Ծրագրի ադմինիստրատոր.
Ծրագրի կառավարման թիմեր
1. Ծրագրի պորտֆելի կառավարիչ.
2. Ծրագրի ղեկավար.
3. Ծրագրի գլխավոր ինժեներ.
4. Ծրագրի ադմինիստրատոր.
5. Ծախսերի կառավարիչ.
6. Մատակարարման մենեջեր.
7. Մարդկային ռեսուրսների կառավարիչ.
8. Որակի մենեջեր.
9. Ռիսկերի կառավարիչ.
Խմբավորում ըստ առարկայի
1. Ծրագրի գլխավոր ինժեներ.
2. Առարկայական փորձագետներ.

Ծրագրի պորտֆելի մենեջեր

1. Ներկայացնում է ծրագրի և ծրագրի թիմը ղեկավարության հանդիպումներին.
2. Ձևավորում է նպատակները, խնդիրները, հիմնական հանգրվանները, ծրագրի արդյունքները և դրանց ձեռքբերումը գնահատելու չափանիշները ձեռնարկության բիզնես ռազմավարությանը համապատասխան.
3. Ապահովում է, որ ծրագրի նպատակներն ու արդյունքները համապատասխանում են Ընկերության բիզնես ռազմավարությանը.

դերի հրահանգներ ծրագրի պորտֆելի մենեջերի համար:

Ծրագրի ղեկավար

1. Ընտրում է Ծրագրի թիմը;
2. Մշակում է աշխատանքային պլաններ Ծրագրի թիմի համար;
3. Գործառնական խնդիրները լուծելու համար հրավիրում է ծրագրի թիմի հանդիպումներ;
4. Սահմանում է նախագծի, փաստաթղթերի, հաշվետվությունների վերաբերյալ տեղեկատվության հավաքագրման կարգը.
5. Մշակում և վերահսկում է Ծրագրի կառավարման պլանը.
6. Ինտեգրում է ծրագրի կառավարման բոլոր ոլորտները;
7. Ձևավորում է Ծրագրի հիմնավորումը և Ծրագրի կանոնադրությունը.
8. Պատասխանատու է ծրագրի կառավարման որակի համար;

Նախագծում այս դերի աշխատանքը կարգավորող փաստաթուղթը ծրագրի ղեկավարի դերային հրահանգներն են:

Ծրագրի ադմինիստրատոր

1. Կազմակերպում է տեղեկատվության փոխանակումը ծրագրի շրջանակներում.
2. Պատրաստում է ժողովներ, վարում արձանագրություններ;
3. Պահպանում է ծրագրի տեղեկատվական բազան.
4. Հավաքում է ծրագրի հաշվետվությունները և կազմակերպում ծրագրի մասնակիցներից ստացվող հարցերի պատասխանները.
5. Պատասխանատու է նախագծային փաստաթղթերի պահպանման, արխիվացման համար;

Նախագծում այս դերի աշխատանքը կարգավորող փաստաթուղթը ծրագրի ադմինիստրատորի դերային հրահանգներն են:

Ծրագրի գլխավոր ինժեներ

1. Մշակում է նախագծի արդյունքների պահանջները.
2. Որոշում է նախագծի առարկայական տարածքը, մշակում է արտադրական WBS;
3. Կառավարում է ծրագրի շրջանակը արտադրական գործընթացների առումով.
4. Մշակում է տեխնիկական բնութագրերը (TOR);
5. Պատասխանատվություն է կրում նախագծի հիմնական արտադրական արդյունքների որակի համար.

Նախագծում այս դերի աշխատանքը կարգավորող փաստաթուղթը ծրագրի գլխավոր ինժեների դերի հրահանգն է:

Առարկայական փորձագետներ

1. Աշխատանքներ է կատարում նախագծի առարկայական ոլորտում.
2. Պատասխանատվություն է կրում հանձնարարված աշխատանքի որակյալ կատարման համար.

Ծախսերի կառավարիչ

1. Կազմում է ծրագրի բյուջեն.
2. Հաշվում է կապիտալ ներդրումների արդյունավետությունը նախագծի նախնական մշակման յուրաքանչյուր փուլում.
3. Վերահսկում է միջոցների շարժը.
4. Պատասխանատու է ծրագրի բյուջեն չկատարելու համար.

Նախագծում այս դերի աշխատանքը կարգավորող փաստաթուղթն է Ծախսերի մենեջերի դերի հրահանգներ .

Մատակարարման մենեջեր

1. Մասնակցում է նյութերի և սարքավորումների անհրաժեշտության ձևավորմանը. Ապահովում և վերահսկում է նյութերի և սարքավորումների տրամադրման կարգը՝ դիմումի պահից մինչև ստացման պահը.
2. ապահովում և վերահսկում է կապալառուների հետ ծառայությունների մատուցման պայմանագրերի կնքման կարգը.
3. Վերլուծում է կոնտրագենտների առաջարկները, մասնակցում է կոնտրագենտների նախաորակավորմանը և ընտրությանը.
4. Պայմանագրեր է կնքում մատակարարման կապալառուների հետ.
5. Կառավարում և վերահսկում է պայմանագրերը և դրանց դիմաց վճարումները.
6. Իրականացնում է պայմանագրերի փակում.

Նախագծում այս դերի աշխատանքը կարգավորող փաստաթուղթը դերի հրահանգն է պայմանագրերի կառավարիչ .

Մարդկային ռեսուրսների մենեջեր

1. Պլանավորում է աշխատանքային ռեսուրսները՝ հիմնվելով WBS-ի վրա.
2. Ստեղծում է պատասխանատվության մատրիցա;
3. Կազմակերպում է նախագծում աշխատանքի համար աշխատողների ընտրությունը.
4. Կազմակերպում է ծրագրին մասնակցող աշխատակիցների վերապատրաստում և խորացված ուսուցում.

Նախագծում այս դերի աշխատանքը կարգավորող փաստաթուղթն է.

Որակի մենեջեր

1. Մշակում է որակի չափանիշներ;
2. Կազմում է որակի պլան;
3. Կազմակերպում է որակի ապահովման և որակի վերահսկման աշխատանքներ.

Նախագծում այս դերի աշխատանքը կարգավորող փաստաթուղթն է Դերերի հրահանգներ որակի մենեջերի համար .

Ռիսկերի կառավարիչ

1. Մշակում և վերահսկում է ռիսկերի կառավարման պլանի կատարումը.
2. Կազմում է ռիսկերի ցանկ.
3. Իրականացնում է ռիսկերի համապարփակ վերլուծություն;
4. Մշակում է ռիսկերի արձագանքման պլան;
5. Վերահսկում է ռիսկերը.
6. պատասխանատվություն է կրում ռիսկերի կառավարման որակի համար.

Նախագծում այս դերի աշխատանքը կարգավորող փաստաթուղթն է

Ռուսաստանում շատ մոդայիկ է դարձել «ժամանակակից թիմ» տերմինը։ Այս հայեցակարգի մեկնաբանությունների թիվը մոտ է այն օգտագործողների թվին: Հետևաբար, այս հոդվածում ես կփորձեմ հասկանալ «Թիմերը նախագծում», որն օգտագործվում է ժամանակակից նախագծերի կառավարման մեջ (նախագծի կառավարում, նախագծերի կառավարում) միջազգային չափանիշների, ծրագրի ղեկավարների մասնագիտական ​​գործունեության պահանջների և նորմերի շրջանակներում: մենեջերներ.

1. Ծրագրի կառավարում

Ներկայումս Ռուսաստանում աճում է հետաքրքրությունը նախագծերի կառավարման (PM) նկատմամբ՝ որպես ծրագրի իրականացման ամենաարդյունավետ կազմակերպչական և գործունեության պարադիգմ և կառավարման մշակույթ: Այնուամենայնիվ, իր նորության պատճառով ինքը՝ PM-ը՝ որպես գործունեության մասնագիտական ​​ոլորտ, հաճախ մեկնաբանվում է համակարգի վերլուծության, համակարգերի կառավարման, տեղեկատվական տեխնոլոգիաների և այլն հասկացություններում և կապերում կամ շփոթվում կառավարման այնպիսի տեսակների հետ, ինչպիսիք են կառավարումը, ղեկավարությունը։ , և վերահսկում:

Վարչապետը Ռուսաստանում դեռևս չի տարածվել այն պատճառով, որ դա սկզբունքորեն նոր կազմակերպչական և մասնագիտական ​​շուկայական մշակույթ է ռուս առաջնորդների, մենեջերների և մենեջերների համար։ Որպեսզի մարդիկ փոխեն իրենց մասնագիտական ​​գործունեության մշակույթը, և դա արժեհամակարգի, մտածելակերպի և գործելակերպի փոփոխություն է, զգալի ժամանակ և կենտրոնացված ջանքեր են պահանջվում:

Ծրագրի կառավարման ոլորտից կան նախագիծ, ծրագրի կառավարում, ծրագրի կառավարում և այլ տերմիններ տարբեր սահմանումներ, որոնք իրենց բնույթով նորմատիվ են (գիտելիքների հիմքեր, ստանդարտներ) պրոֆեսիոնալ նախագծերի ղեկավարների գործունեության հետ կապված:

Մասնավորապես, ծրագրի կառավարումը, որպես մասնագիտական ​​գործունեության տեսակ, ներառում է ծրագրի բոլոր ասպեկտների պլանավորումը, կազմակերպումը, մոնիտորինգը և վերահսկումը իր նպատակներին շարունակական հասնելու համար: Իսկ նախագծի կառավարումը հետևյալն է.

• մի կողմից՝ ծրագրի կառավարման գիտելիքների, հմտությունների, մեթոդների, գործիքների և տեխնոլոգիաների օգտագործման գործընթացը (գործընթացները) նախագիծն իրականացնելիս՝ սահմանված որակով, ժամանակին և հաստատված բյուջեի սահմաններում արդյունավետորեն հասնելու համար սահմանված նպատակներին և մասնակիցների ակնկալիքներին համապատասխան;
• մյուս կողմից՝ նախագիծը ղեկավարող մարդկանց խումբ (դերեր), այսինքն՝ ծրագրի իրականացման համար կառավարման, հաղորդակցության և որոշումների կայացման գործընթացներ ապահովելու համար։

Ծրագրի կառավարումն ավելի լայն իմաստով մասնագիտական ​​գործունեություն է, որը կենտրոնացած է նախագծերի հաջող իրականացման միջոցով արդյունավետ արդյունքներ ձեռք բերելու վրա՝ որպես նպատակային փոփոխություններ:

PM-ի հիմնական հասկացություններից մեկը «թիմ» հասկացությունն է, իսկ նախագծի կառավարման մեջ՝ նախագծի մարդկային ռեսուրսների կառավարում, որը ներառում է թիմի պլանավորման, ձևավորման և ստեղծման գործընթացները (Թիմի ստեղծում), դրա մշակումը և գործունեության աջակցությունը ( Թիմի զարգացում), վերափոխման կամ լուծարման թիմեր: (Վիճելի է նման քանակությամբ նոր տերմինների և արտահայտությունների ստեղծման նպատակահարմարության հարցը, հատկապես նրանք, որոնք անգլերենի ուղղակի պատճենն են: Այստեղ միայն նշում ենք, որ այս հոդվածում հեղինակը առանձնացնում է անձնակազմի և աշխատանքային ռեսուրսների կառավարումը որպես ֆորմալ. չափելի մեծություններ այն բանից, որը պաշտոնականացվում է շատ ավելի քիչ չափով, և ինչը հաճախ նշվում է ականջի համար ոչ այնքան հաճելի բառերի համակցությամբ. «մարդկային գործոն» (Խմբ.):

2. Ծրագրի կառավարման թիմ

2.1. Թիմերը նախագծում

Ընդհանուր առմամբ, թիմի ձևավորումն ու ստեղծումը հասկացվում է որպես խմբում մարդկանց (կոչվում է թիմ) փոխգործակցության հատուկ ձևի նպատակաուղղված «կառուցման» գործընթաց, որը թույլ է տալիս արդյունավետորեն իրացնել իրենց մասնագիտական, ինտելեկտուալ և ստեղծագործական ներուժը: այս խմբի (թիմի) ռազմավարական նպատակներին համապատասխան: Թիմը այս դեպքում սահմանվում է որպես մարդկանց խումբ, որոնք լրացնում և փոխարինում են միմյանց իրենց նպատակներին հասնելու համար:

Պայմանականորեն, մենք կարող ենք սահմանել չորս տեսակի Թիմեր (խմբեր), որոնք դասակարգվում են ըստ իրենց աշխատանքի բովանդակության, որոնք առավել հաճախ ձևավորվում են բացահայտ կամ անուղղակիորեն ձեռնարկությունների գործնական գործունեության մեջ:

1. Թիմեր, որոնք նոր բան են ստեղծում կազմակերպության համար կամ անում են այնպիսի աշխատանք, որը նախկինում չի արվել։

Ծրագրի թիմերը (նախագծային թիմերը) ամբողջությամբ պատկանում են այս խմբին: Դրանք ժամանակավոր բնույթ են կրում, ինչը որոշվում է նախագծի էությամբ՝ որպես նպատակներին հասնելու և եզակի խնդիրների լուծման ժամանակավոր հատուկ կազմակերպչական ձև:

2. Թիմեր (խմբեր), որոնք զբաղվում են ձեռնարկությունում առկա խնդիրներով, նպատակներով և խնդիրներով վերլուծության, վերահսկողության և առաջարկությունների միջոցով:

Աուդիտորական և վերահսկող թիմեր, որակի գնահատման թիմեր:

3. Թիմեր (խմբեր), որոնք առանձնահատուկ չեն, բայց կազմում են կազմակերպչական զարգացման մշտական ​​մասը և իրականացնում են կրկնվող աշխատանքների արտադրության և կատարման գործընթացը։

Արտադրական թիմեր (խմբեր), վաճառքի թիմեր և սպասարկման թիմեր (թիմեր, խմբեր):

4. Բազմակի գործադիր կառավարման թիմեր:

Այս թիմերը սովորաբար ձևավորվում են ձեռնարկության կառավարման ամենաբարձր մակարդակներում և ունենում են գործադիր կոմիտեների, կառավարման թիմերի կամ ձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարության ձևերը:

Ամենատարածված հրամանների (խմբերի) օրինակները տրված են աղյուսակում: 1.

Աղյուսակ 1. Թիմային դասակարգման օրինակներ

Թիմերի տեսակները. CP - Ծրագրի թիմ; Կառավարման թիմ - Կառավարման թիմ (խումբ) (տե՛ս վերը նշված 2-4 պարբերությունները):
№	Թիմային հանձնարարություն	Աշխատանքի բովանդակությունը	Թիմի տեսակը	Գոյության ձևը և ժամանակը
1	Վերաճարտարագիտություն	Խորը փոխակերպման գործընթացների կառավարում («նոր» ընկերության իրական ստեղծում)	ԿՊ	Ժամանակավոր
2	Արտադրանքի և գործընթացի զարգացում	Ընկերության նոր արտադրանքի մշակման և կազմակերպչական զարգացման կառավարում	Մեծ Բրիտանիա	Մշտական
3	Ճգնաժամային կառավարում	Ընկերությանը ճգնաժամային իրավիճակից դուրս բերելը	ԿՊ	Ժամանակավոր
4	Արտադրական գործունեության ապահովում	Արտադրական աշխատանքների կառավարում և կատարում	Մեծ Բրիտանիա	Մշտական
5	Խնդիրների լուծում, օգնություն և օգնություն	Կազմակերպչական և առաջացող խնդիրների գնահատում և լուծում	ԿՊ	Ժամանակավոր
6	Բենչմարքեթինգ	Նմանատիպ ձեռնարկությունների գործունեության շուկայավարում և ավելի լավ արդյունքների հասնելու ռազմավարության մշակում	Մեծ Բրիտանիա	Մշտական
7	Ծրագրի իրականացման կառավարում	Նոր սարքավորումների (տեխնոլոգիաների) նախագծում և շահագործման հանձնում.	ԿՊ	Ժամանակավոր
8	Որակի խումբ	Ընդհանուր որակի կառավարման ներդրում և իրականացում (TQM - ընդհանուր որակի կառավարում)	Մեծ Բրիտանիա	Մշտական
9	Նորարարություն	Կազմակերպությունում նոր գաղափարների և նախաձեռնությունների նախագծում, մշակում և իրականացում	ԿՊ	Ժամանակավոր
10	Աուդիտ և վերահսկում	Կազմակերպության և գործընթացների արդյունավետության գնահատում	Մեծ Բրիտանիա	Մշտական
11	Նոր բիզնեսի զարգացում	Ընկերության համար նոր ռիսկային բիզնեսի նախագծում, ձևավորում և զարգացում	ԿՊ	Ժամանակավոր
12	Ընթացիկ գործունեության կառավարում	Բարձր մակարդակի կառավարման որոշումների ընդունում և իրականացում	Մեծ Բրիտանիա	Մշտական

Խոշոր նախագծերի կազմակերպչական կառուցվածքում և դրանց կառավարման մեջ կարելի է առանձնացնել առնվազն երեք տեսակի նախագծային թիմեր.

1. Ծրագրի թիմ (PT)- կազմակերպչական կառույց, որը ստեղծվել է ամբողջ ծրագրի իրականացման ժամանակահատվածի կամ դրա կյանքի ցիկլի փուլերից մեկի համար: Ծրագրի թիմի ղեկավարության խնդիրն է մշակել քաղաքականություն և հաստատել ծրագրի ռազմավարությունը՝ իր նպատակներին հասնելու համար: Թիմը ներառում է անհատներ, որոնք ներկայացնում են ծրագրի տարբեր մասնակիցների շահերը:

2. Ծրագրի կառավարման թիմ (PMT)— կազմակերպչական կառուցվածք, որը ներառում է CP-ի այն անդամներին, ովքեր անմիջականորեն ներգրավված են ծրագրի կառավարման մեջ, ներառյալ ծրագրի առանձին մասնակիցների ներկայացուցիչներ և տեխնիկական անձնակազմ: Համեմատաբար փոքր նախագծերում PSC-ն կարող է ներառել CP-ի գրեթե բոլոր անդամներին: PMC-ի խնդիրն է իրականացնել բոլոր կառավարման գործառույթները և աշխատել նախագծում, երբ այն առաջ է ընթանում:

3. Ծրագրի կառավարման թիմ (PMT)- կազմակերպչական կառույց, որը ղեկավարում է ծրագրի ղեկավարը (գլխավոր մենեջերը) և ստեղծվում է ամբողջ ծրագրի կամ դրա փուլի իրականացման ժամանակահատվածի համար: Ծրագրի կառավարման թիմում ընդգրկված են անհատներ, ովքեր անմիջականորեն իրականացնում են կառավարչական և ծրագրի կառավարման այլ գործառույթներ: Ծրագրի կառավարման թիմի հիմնական խնդիրներն են ծրագրի քաղաքականության և ռազմավարությունների իրականացումը, ռազմավարական որոշումների իրականացումը և մարտավարական (իրավիճակային) կառավարման իրականացումը:

2.2. Տարբեր թիմերի հարաբերությունները նախագծում

Հարցը, թե երբ և ինչու է անհրաժեշտ նախագծում առանձնացնել մի քանի տեսակի թիմեր, պահանջում է պարզաբանում, և արդյոք արժե չբարդացնել իրավիճակը:

Համաշխարհային պրակտիկան ցույց է տալիս, որ թիմերի բաժանումը նպատակահարմար է այն նախագծերում, որոնցում անհրաժեշտ է հստակ արձանագրել դրա տարբեր մասնակիցների դիրքորոշումները (իրավունքներ, լիազորություններ, պարտականություններ, մասնակցության մասնաբաժին և շահույթի մասնաբաժին և այլն): Մասնավորապես, ծրագրի մի քանի թիմերի հատկացումը նպատակահարմար է խոշոր, խառը, միջնաժամկետ և երկարաժամկետ ծրագրերի համար, կամ երբ ծրագրի մասնակիցների թիվը բավականին մեծ է, և նրանց շահերը հակասական են:

Նախագծում թիմերի արդյունավետության հիմնական չափանիշը դրա հաջողությունն է: Եթե ​​ծրագրի գլխավոր մենեջերը կարծում է, որ թիմի տարբերակումը նվազեցնում է ռիսկերը և նպաստում ծրագրի հաջողությանը, ապա այս դեպքում նա է, ով ստանձնում է ամբողջ պատասխանատվությունը ծրագրի նպատակների հաջող իրականացման համար: Այնուամենայնիվ, նա պետք է հստակ սահմանի դրա իրականացման պայմանները, ներկայացնի տարբեր տեսակի նախագծային թիմերի իրավասությունների պաշտոնական նկարագրությունը, բաժանումը և համախմբումը: Ծրագրի կառավարման ժամանակակից մշակույթում (ինչպես «արևմտյան», այնպես էլ «արևելյան») այս փաստը ցանկացած ծրագրի հաջող իրականացման գիտակցված անհրաժեշտություն է:

Քանի որ նախագծում թիմերը տարբերվում են իրենց նպատակներով, խնդիրներով, իրավասություններով և ծրագրի արդյունքների համար պատասխանատվության մակարդակով, նրանց դիրքը, տեղը և դերը նախագծում և նախագծի առնչությամբ որոշվում են դրանցում ընդգրկված անհատների նպատակներով: և ծրագրի մասնակիցների ներկայացուցիչները, գործընթացների նախագծում թիմի մասնակցության աստիճանը և նրա պարտականությունները:

CP-ն, որպես կանոն, կազմակերպվում է երկարաժամկետ նախագծերի համար՝ մեծ թվով մասնակիցների հետ, ովքեր, հավանաբար, անմիջականորեն ներգրավված չեն ծրագրի գործընթացների կառավարման մեջ, բայց որոշում են ծրագրի քաղաքականությունն ու ռազմավարությունը՝ ելնելով իրենց շահերից:

PMC կազմակերպվում է նաև բավականին մեծ ծրագրերի համար, կամ երբ նախագիծը («վերահսկող շահ») հիմնականում պատկանում է իրականացնող (կամ մայր) կազմակերպությանը: Այս դեպքում կառավարման որոշակի գործառույթներ կամ ծրագրի որոշակի գործընթացների իրականացում կարող են վստահվել կազմակերպության տեխնիկական անձնակազմին կամ գործառութային ստորաբաժանումներին (օրինակ՝ ծրագրի ծախսերի կառավարման գործառույթների մի մասը կամ իրականացնող կազմակերպության տեղեկատվական ենթակառուցվածքի հետ կապված հաղորդակցությունները):

KMP-ի առանձնահատկությունն այն է, որ այն միաժամանակ զբաղեցնում է արտաքին (կառավարման առարկա) և ներքին (տարր, որը փոխվում է ծրագրի ընթացքում) դիրքը նախագծի (որպես կառավարման օբյեկտ) և գործընթացների նկատմամբ: դրա իրականացմանը։

Բանն այն է նաև, որ KMP-ն կառավարման դերերի մի շարք է, որը կարող է իրականացվել մի քանի մարդկանց կամ մեկ մասնագիտորեն իրավասու ծրագրի գլխավոր մենեջերի կողմից: Այս հավաքածուն ներառում է այնպիսի դերեր, ինչպիսիք են «մենեջեր», «ադմինիստրատոր», «ուսուցանող», «առաջնորդ», «նախագծի ղեկավար», «նախագծի ղեկավար»: Յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում ծրագրին մասնակցող անհատների միջև դերերի կառավարման գործառույթների բաշխումը, դրանց ամբողջականությունն ու բովանդակությունը եզակի են՝ կախված բազմաթիվ գործոններից (կատարող կազմակերպության մշակույթը, դասը, նախագծի տեսակը և տեսակը, առկա ռեսուրսների հնարավորությունները և այլն: .).

Այս տեսակի թիմերի հարաբերությունները կախված են նախագծից: Խոշոր նախագծերի համար միանգամայն ակնհայտ է երեք տեսակի թիմերի առկայությունը. Իսկ փոքր նախագծերում KP-ն և PMC-ն կարող են «տեղավորվել» KMP-ի մեջ:

Ծրագրում մի քանի թիմերի նույնականացման չափանիշներից մեկը տարբեր մասնակիցների և ծրագրի անձնակազմի միջև որոշումների կայացման մակարդակներում պատասխանատվությունների բաշխման իրագործելիությունն է (տես Նկար 1):

Բրինձ. 1. Ծրագրի տարբեր թիմերի որոշումների ընդունման մակարդակները:

Որոշումների կայացման ոլորտում իրավասությունների բաժանումը` քաղաքական, ռազմավարական և մարտավարական, դրանց իրականացումը և օպերատիվ կառավարման ապահովումը թույլ է տալիս գնահատել կոնկրետ նախագծի շրջանակներում որոշակի նախագծային թիմերի ստեղծման իրագործելիությունը:

2.3. KMP-ի նպատակները նախագծում

KMP-ն պետք է բավարարի Հաճախորդի և ծրագրի այլ մասնակիցների շահերը, որոնք թիմի անդամ չեն, որոնք արտահայտված են հայտարարված և/կամ լատենտ (թաքնված, ոչ հստակ նշված. - Խմբ.) նպատակների տեսքով: Օրինակ՝ նախագծում կարելի է առանձնացնել՝ Հաճախորդի նպատակները. ծրագրի մասնակիցների նպատակները թիմում. ծրագրի այլ մասնակիցների նպատակները, ովքեր թիմի անդամ չեն. մայր (իրականացնող) կազմակերպության նպատակները. ծրագրի նպատակները; թիմային նպատակներ; թիմի անդամների նպատակները.

Գործնականում ILC-ի նպատակները, մասնակիցների շահերը և նախագծի համապատասխան նպատակներն ու խնդիրները (հայտարարված և թաքնված) հաճախ հակասական են: Ծրագրի տարբեր մասնակիցների շահերի և նպատակների բազմակարծությունը նաև որոշում է նրանց կոնֆլիկտի ոլորտը (տես Նկար 2): Հետևաբար, ծրագրի կառավարման որակավորումը, հմտությունը և արվեստը որոշիչ դեր են խաղում ծրագրի նպատակների այն մասի հասնելու համար, որը կապված է մասնակիցների ակնկալիքների բավարարման հետ:

Բրինձ. 2. Նպատակներ նախագծային միջավայրում և նախագծում, որոնց կրողները ծրագրի տարբեր մասնակիցներ են։

Ծրագրի կառավարման թիմի համար ի սկզբանե դրված և դրա իրականացման ընթացքում ծագած խնդիրները լիովին որոշվում են այդ հայտարարված և լատենտ նպատակների շարքով, որոնց կրողները ծրագրի մասնակիցներն են:

3. ԿՄՊ-ի ստեղծում և զարգացում

3.1. ILC-ի էությունն ու բնութագրերը

Արդյունավետ KMP-ի ստեղծման և մշակման դժվարությունը պայմանավորված է նրանով, որ այն զբաղեցնում է եռակի դիրք ծրագրի իրականացման գործում:

1. Համակարգային մոտեցման տեսանկյունից KMP-ն կառավարման սուբյեկտ է կառավարման գործընթացների և օբյեկտների (առարկա-օբյեկտ հարաբերություններ) նախագծում՝ իր բոլոր բնորոշ խնդիրներով և գործառույթներով:
2. Հոգեբանական մոտեցման տեսանկյունից ՊԿՊ-ն ինքնակառավարվող և ինքնազարգացող սուբյեկտ է (սուբյեկտ - սուբյեկտ հարաբերություններ): PM-ի շրջանակներում այս պաշտոնը սահմանվում է ինքնազարգացող, ինքնակողմնորոշված ​​և ինքնամոտիվացնող KMP-ի միջոցով։
3. Ծրագրի մոտեցման տեսանկյունից՝ KMP-ը ծրագրի իրականացման տեխնոլոգիայի վերջնական զարգացող տարր է:

Մյուս կողմից, KMP-ը ցանկացած ծրագրի կառավարման տեխնոլոգիայի հիմքն է և հանդիսանում է տարասեռ տարրերի ինտեգրված հավաքածու: KMP-ի բնութագրերի, տարրերի և բաղադրիչների ոչ ամբողջական ցանկը (տես Աղյուսակ 2), որը ոչ միայն պետք է հաշվի առնել, այլև միացնել նախագծի ինտեգրված տարածքին, ցույց է տալիս այս կամ այն ​​տեսակի ձևավորման և ստեղծման առաջադրանքի բարդությունը: Թիմը նախագծում:

Աղյուսակ 2. KMP-ի բնութագրերը, տարրերը և բաղադրիչները.

• Մշակույթ
• Սիներգիա
• Հաղորդակցություններ
• Առաջնորդություն
• Կադրերի որակավորում
• Կազմակերպություն
• Առաջխաղացում
• Մոտիվացիա
• Պաշտոններ
• Արժեքների համակարգ
• Հոգեբանություն
• Էթիկա
• Կոնֆլիկտներ
• Ոչ ֆորմալ հաղորդակցություն
• Ոճեր
• Լուծումներ
• Պատվիրակություն
• Գործառույթներ
• Իրավասություններ
• և այլ

Այնուամենայնիվ, CMP-ի ստեղծման հիմնական խնդիրը ոչ այնքան նրա երեք «էությունների» (հիպոստազների), տարրերի քանակի և որակի մեջ է, որքան այն, որ տարրերի այս ամբողջ շարքը պետք է աշխատի համակարգված և նպատակային: Ավելին, այս շարքից դժվար է որոշել առաջնահերթությունները, քանի որ դրանք կարող են փոխվել տարբեր նպատակներով և ծրագրի կյանքի ցիկլի տարբեր փուլերում: Հետևաբար, CMP-ի ստեղծման և մշակման ժամանակ պահանջվում են տեխնոլոգիաներ, որոնք թույլ կտան ինտեգրվել ՊԿՊ անդամներին կոնկրետ ծրագրի աշխատանքային տարածքում՝ դրա իրականացման ընթացքում նպատակաուղղված կերպով՝ որոշակի նպատակների և խնդիրների համար: Տեխնոլոգիայի այս տեսակը կոչվում է միջմշակութային և միջպրոֆեսիոնալ ինտեգրում (այս դեպքում մենք նկատի ունենք մշակույթների խաչմերուկը, խաչմերուկը, մշակույթների խառնումը և թիմի անդամների պրոֆեսիոնալիզմը ինտեգրված նախագծային տարածքում նպատակային ձևով): ստեղծելով KMP և KMP-ն նախագծում ինտեգրելիս (կցաշուրթեր ԳՕՍՏ 12821-80):

Թիմ կազմելիս պետք է հատկապես հաշվի առնել, որ արդյունավետ KMP չի կարող «ընդհանուր առմամբ» ստեղծել որևէ նախագծի համար։ Յուրաքանչյուր կոնկրետ նախագծի համար անհրաժեշտ է ստեղծել CMP, որն առավել համարժեք է դրա համար: Ընդ որում, խոսքը ոչ թե կադրերի փոխարինման, այլ ղեկավար դերերի վերաբաշխման, ՊԿՊ անդամների միջև հարաբերությունների, պատասխանատվության և այլնի մասին է։ Հակառակ դեպքում՝ նոր նախագծի կատարումն այլ նախագծի թիմին՝ առանց դրա «տեխնոլոգիական ճշգրտման» հանձնարարելու։ այլ եզակի առաջադրանքներ կատարելը (հիշեցնեմ. ցանկացած նախագիծ իր բնորոշմամբ եզակի է) գրեթե միշտ հանգեցնում է նոր նախագծի նկատմամբ թիմային գործողությունների անբավարարության և անարդյունավետության։

Պետք է նաև հաշվի առնել, որ IMP-ը փոխվում է, երբ նախագիծը մի փուլից մյուսն է անցնում: Փոփոխությունները վերաբերում են ոչ այնքան ծրագրի անձնական մասնակիցներին, որքան Հանձնաժողովի անդամների միջև դերերի, գործառույթների և պարտականությունների վերաբաշխմանը։ Սա նշանակում է, որ նախագծի զարգացմանը զուգընթաց, որոշ մարդիկ, ովքեր ունեն «կշիռ» և նշանակություն նախագծի մի փուլում, կկորցնեն իրենց «կշիռը» դրա մեջ մեկ այլ փուլ անցնելու ժամանակ: Շահերի բախումն ակնհայտ է, բայց նման հակամարտությունը լուծվում է մեծ դժվարությամբ և հաճախ՝ նախագծի համար մեծ կորուստներով: Ծրագրի կառավարման արվեստը հակամարտությունը կառուցողական ուղղության վերածելու մեջ է:

3.2. ILC-ի գոյության փուլերը

KMP-ի գոյության շրջանը միշտ կապված է նախագծի սկզբի և ավարտի հետ։ Հետևաբար, կան ՍՄԿ-ի գոյության հինգ փուլեր.

• Ձևավորում - թիմի անդամները միավորվում են համագործակցելու ցանկությամբ:
• Ինտենսիվ ձևավորում (փոթորիկ) - համատեղ աշխատանքի մեկնարկից հետո պարզվում է, որ թիմի անդամների կարծիքները նախագծի նպատակներին հասնելու ուղիների և դրա իրականացման մոտեցումների վերաբերյալ տարբեր են, ինչը կարող է հանգեցնել վեճերի և նույնիսկ հակամարտությունների:
• Գործունեության նորմալացում. թիմի անդամները բանակցությունների և փոխզիջումների արդյունքում գալիս են փոխհամաձայնության և մշակում նորմեր, որոնց հիման վրա կհիմնվի իրենց հետագա աշխատանքը:
• Ծրագրի պլանների կատարում (կատարում) - թիմի անդամների մոտիվացիայի և դրա աշխատանքի արդյունավետության բարձրացումից հետո ծրագրի իրականացման գործընթացը կայունանում է, և ծրագրի թիմը կարող է աշխատել բարձր արդյունավետությամբ դրա իրականացման ողջ ժամանակահատվածում:
• Թիմի փոխակերպում կամ դրա լուծարում (վերափոխում) - թիմի աշխատանքի դադարեցումը, քանի որ նախագծի վրա աշխատանքը ավարտված է, պահանջում է որոշում իր անդամների հետագա աշխատանքի վերաբերյալ: Ծրագրի ավարտին կատարողականը կարող է կա՛մ աճել (թիմի անդամները կենտրոնանում են առաջադրանքն ավարտելու վրա՝ իրենց ապագայի բավականին հստակ պատկերացումներով), կա՛մ նվազում (թիմի անդամները ափսոսում են իրենց համատեղ աշխատանքի ավարտի համար, հատկապես, եթե նրանց ապագան անորոշ է): .

Գործնականում այս բոլոր փուլերը դրսևորվում են տարբեր ձևերով, և շատ հաճախ Թիմերը «քանդվում են»՝ երբեք չհասնելով ոչ միայն նախագծի արդյունավետ իրականացմանը, այլև գործունեության նորմալացման փուլին: Սա կախված է կառավարչական մասնագիտական ​​մշակույթի ընդհանուր մակարդակից ինչպես կազմակերպությունում, այնպես էլ դրա շուրջ: Թիմի մենեջերի (մենեջերի, ղեկավարի) արվեստը ծրագրի գործունեության շրջանակներում ծրագրի թիմի կառուցողական անցումն է ծրագրի կյանքի մի փուլից (փուլից) մյուսին և նախագիծը հաջող ավարտին հասցնելը:

3.3. Ծրագրի մարդկային ռեսուրսների կառավարում և նախագծի մարդկային ռեսուրսների կառավարում

Ընդհանուր առմամբ, նախագծի մարդկային ռեսուրսները ծրագրի մասնակիցների և նրա թիմի անդամների մասնագիտական, բիզնես և անձնական որակների և նրանց կարողությունների (ազդեցություն, «կշիռ», կապեր և այլն) մի շարք են, որոնք կարող են օգտագործվել ծրագրի իրականացման համար: նախագիծը։ Աշխատանքային ռեսուրսները մարդկային ռեսուրսների մի մասն են, որը համարվում է նախագծում որպես չափելի ռեսուրս:

Անձնակազմը կոնկրետ անձինք են, որոնց մի մասն է կազմում նրանց որակավորումը, ֆունկցիոնալ պարտականությունների կատարումը և այլն, որոնք նկարագրված են ծրագրի անձնակազմի ժամանակացույցում:

Նախագծում միշտ կա մի բան, որը վերահսկվում է որոշակի գործընթացների կիրառմամբ, և մի բան, որը չի կարող վերահսկվել գործընթացի ձևով: Ի՞նչ կարելի է «կառավարել» նախագծում գործընթացի կառավարման տեսանկյունից: Աշխատանքային ռեսուրսները և ծրագրի անձնակազմը, այսինքն՝ կառավարման այն օբյեկտները, որոնք «չափելի» են հիմնականում քանակական տեսքով։ Ի՞նչ կարելի է «կառավարել» նախագծում տեղեկատվության պակասի և կառավարման օբյեկտի վարքագծի վատ կանխատեսելիության պայմաններում կառավարման որոշակի որոշում կայացնելիս: Այսինքն՝ «մենեջմենթի» և «արվեստի» տեսանկյունից։ Մարդկային ռեսուրսները և անձնակազմը, այսինքն՝ կառավարման այն օբյեկտները, որոնք մասամբ չափվում են, այնուհետև հիմնականում որակական ձևով։ Երբ խոսում ենք մարդկային ռեսուրսների և կադրերի հետ կապված ժամանակակից կառավարման մասին, նկատի ունենք անչափելի քանակների կառավարում։ Դուք կարող եք պլանավորել, թե ինչ կարելի է չափել: Ծրագրի կազմակերպչական պլանավորման շրջանակներում իրականացվում է դրա իրականացման համար անհրաժեշտ աշխատանքային ռեսուրսների հաշվարկը։

Այս դեպքում պլանավորվում են ղեկավարների և մասնագետների օգտագործման ժամկետները և տևողությունը (բեռնվածությունը, աշխատուժի ծախսերը): Ներգրավված աշխատանքային ռեսուրսների արժեքը որոշվում է նաև՝ ելնելով նրանց որակավորումներից, ծրագրի կարիքներից և հնարավորություններից, աշխատանքի տեսակներից (աշխատանքային փաթեթներ), դրանց աշխատանքի (ծառայությունների) համապատասխան շուկայական կամ ստանդարտ արժեքից և այլն: Կադրերը նշանակվում են նաև որոշակի աշխատանքը (աշխատանքային փաթեթներ) և/կամ աշխատանքի ոլորտները:

Ծրագրի կառավարման բոլոր մասնագիտացված ծրագրային արտադրանքները (PP) օգտագործում են բլոկներ անձնակազմի և աշխատուժի կառավարման համար, որոնք ունեն լավ հաղորդակցման հնարավորություններ ծրագրի անձնակազմի համագործակցության համար:

Ծրագրային ծրագրերը, որոնք բավականին տարածված են և աջակցվում են ռուսական շուկայում, ներառում են և՛ «մեծ» բազմաբնույթ նախագծերի պրոֆեսիոնալ համակարգեր՝ PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional և ավելի «համեստ»՝ Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0: Այս ծրագրային նախագծերում անձնակազմի կառավարման ենթահամակարգերի շրջանակներում լավ հնարավորություններ կան նախագծում ներգրավված մասնագետների պլանավորման և օգտագործման համար (որպես դրա չափելի ռեսուրս): Բայց սա բավարար չէ։

Ծրագրի համար կարևոր է հասկանալ մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտում ծրագրային ապահովման արտադրանքի կիրառելիության սահմանները. որտեղ մենք խոսում ենք «անձի կառավարման» մասին՝ որպես չափելի ռեսուրս, կան բավականաչափ մասնագիտացված ծրագրային արտադրանք՝ նախագծի կառավարման համար:

Այն նախագծերում, որոնցում մարդկային գործոնը կարևոր նշանակություն ունի, կենտրոնանալը միայն «աշխատանքային ռեսուրսների» և «աշխատակազմի» կառավարման վրա՝ հաշվի չառնելով կազմակերպչական և մասնագիտական ​​մշակույթները, թիմի անդամների անհատական ​​բնութագրերը և թիմերի վատ բացահայտված և չափելի բնութագրերը, հաճախ հանգեցնում են. կոնֆլիկտներ, դժվարություններ «կապույտ» և ամբողջ նախագծի ձախողում:

3.4. Ինտեգրված KMP մշակույթ

Կազմակերպության հիմնական փիլիսոփայությունը, նրա մշակույթը ավելի նշանակալից դեր է խաղում նախագծի հաջողության հասնելու համար, քան տեխնոլոգիական և տնտեսական ռեսուրսները, կազմակերպչական կառուցվածքը և ծրագրի ժամկետներին համապատասխանելը:

Նախագծում տարբեր տեսակի թիմերի մշակույթը հիմնականում ներառում է ազգային, կորպորատիվ, կազմակերպչական և մասնագիտական ​​մշակույթներ:

Բույսերի տեսակները նկարագրվում են հետևյալ հիմնական բնութագրերով.

• Կորպորատիվ մշակույթը ներառում է ծնող (կատարող) կազմակերպության արժեքային համակարգը, մտածելակերպը և գործողության մոդելը, որի կառուցվածքում գտնվում են նախագիծը և թիմը, ինչպես նաև ծրագրի այլ հիմնական մասնակիցների:
• Կազմակերպչական մշակույթը ներառում է IMC-ի արժեքային համակարգը, մտածելակերպը և գործողության մոդելը:
• Մասնագիտական ​​մշակույթը ներառում է ծրագրի մասնակիցների մասնագիտական ​​արժեքների համակարգ, մասնագիտական ​​մտածողություն և մասնագիտական ​​գործունեության մոդել, ինչպես անհատներ, այնպես էլ որպես ՊԿՊ անդամներ:

ILC անդամների մշակույթի, մասնագիտական ​​կողմնորոշման և աշխատանքային կարծրատիպերի հաղթահարումը ձեռք է բերվում հատուկ մոտեցումների և տեխնոլոգիաների կիրառմամբ:

Արդյունավետ CMP ստեղծելու համար անհրաժեշտ է նախագծի ինտեգրված տարածքում ներդաշնակորեն համադրել արժեքային տարբեր համակարգեր, մտածելակերպ և գործելաոճ, որոնց կրողները թիմի անդամներն են՝ անհատները (տե՛ս նկ. 3): Հետևաբար, սկզբունքորեն կարևոր տարբերություն ստեղծված ՊԿՊ-ի և այլ տեսակի թիմի միջև, որն աշխատում է այլ կազմակերպչական և գործունեության մոդելում, վարչապետի կազմակերպչական և մասնագիտական ​​մշակույթն է:

Բրինձ. 3. Անհատներից KMP-ի ստեղծում՝ թիմային կառավարման մշակույթի մշակման միջոցով

Հիմնականում նախագծում թիմերի գործունեության մշակութային ասպեկտները դիտարկվում են խառը կամ միջազգային թիմերի համատեքստում: Հիրավի, ազգային մշակույթին առնչվում են իշխանության, անհատի և կոլեկտիվի նկատմամբ վերաբերմունքի, պատասխանատվության, ընտանեկան կապերի, ժամանակի, կյանքի և այլնի հարցերը։ Այնուամենայնիվ, խառը թիմերի գործունեության բաղադրիչների պրակտիկան և վերլուծությունը ցույց են տալիս, որ թիմի անդամների կազմակերպչական և մասնագիտական ​​մշակույթի ազդեցությունը նրա գործունեության վրա համընկնում է ազգային տարբերությունների ազդեցության վրա:

PM-ի կազմակերպչական և մասնագիտական ​​մշակույթը կարելի է համարել այն միջոցը, որը տարբերակում է ծրագրի թիմերը այլ տիպի թիմերից, և որը կարող է հիմք հանդիսանալ KMP-ի ստեղծման և զարգացման համար ինչպես իրական նախագծային աշխատանքում, այնպես էլ թրեյնինգներում:

4. KMP ԳՈՐԾՈՒՆԵՈՒԹՅԱՆ ԳՆԱՀԱՏՈՒՄ

4.1. KMP գործունեության արդյունքները

Յուրաքանչյուր ծրագրի և յուրաքանչյուր հաճախորդի համար հաջողության չափանիշները կարող են սահմանվել և նկարագրվել չափելի ձևով: Կարելի է առանձնացնել չափանիշների երեք ավանդական տեսակներ.

• Ծրագրի կառավարման ավանդական չափանիշը «ժամանակին, բյուջեի սահմաններում, արդյունքների և որակի պահանջներին համապատասխան».
• առաջատար կազմակերպության, հաճախորդի, օգտագործողի չափանիշներ;
• ծրագրի մասնակիցների օգուտի չափանիշը:

Յուրաքանչյուր կոնկրետ նախագծում անհրաժեշտ է ընտրել և՛ դրա հաջող ավարտի չափանիշը, և՛ բնութագրերի և ցուցիչների ընտրությունը (որակական և քանակական), որոնք թույլ են տալիս գնահատել KMP-ի գործունեության արդյունավետությունը: Սա ծրագրի այն մասնակիցների առանցքային խնդիրն է (հաճախորդ, ծրագրի սեփականատեր, հովանավոր), ովքեր ներդնում են իրենց ռեսուրսները (փող, ժամանակ, կապեր և այլն) ընթացիկ նախագծում և ակնկալում են ստանալ համապատասխան օգուտներ (շահույթ, կարգավիճակի բարձրացում, ընդլայնված հնարավորություններ, և այլն):)

Ընդհանուր առմամբ, KMP-ի գործունեության հաջող հիմնական արդյունքներն են.

• Ծրագրի նպատակներին կամ դրա կյանքի փուլի նպատակներին հասնելը.
• հանձնարարված առաջադրանքների լուծում և ծրագրի արդյունքների ստացում տվյալ ժամկետում և տվյալ ռեսուրսների սահմանափակումներով:

Ծրագրում KMP-ի գործունեության այլ, ավելի կոնկրետ արդյունքները որոշվում են կատարող կազմակերպության, նախագծի, թիմի՝ որպես ծրագրի մասնակից և թիմի անդամների հետ կապված:

Պետք է նկատի ունենալ, որ ILC-ի գործունեության արդյունքները իդեալականորեն պետք է չափելի լինեն: Հետևաբար, ծրագրի պլանավորման փուլում տրամադրվում է դրա աշխատանքի արդյունքների գնահատման չափորոշիչների համակարգ և համապատասխան քանակական և որակական ցուցանիշներ, որոնց հիման վրա կարելի է փաստել՝ ծրագիրն իրականացվել է հաջողությամբ կամ անհաջող։

4.2. Ի՞նչ է արդյունավետ CMP-ը:

Որքա՞ն եք պատրաստ վճարել արդյունավետ և արդյունավետ աշխատանքի համար: Ինչպե՞ս կարելի է ընդհանուր առմամբ որոշել CMP-ի արդյունավետությունը:

CMP-ի կատարողական բնութագրերի բազմաթիվ հավաքածուներ կան: Օրինակ, արդյունավետ ծրագրի թիմի բնութագրերը.

• աշխատանքից բավարարվածություն,
• ներդրում թիմային մշակույթի մեջ,
• <чувство гордости за Команду,/li>
• գործունեության մեջ ներգրավվածություն,
• հավատարմություն թիմի անդամների նկատմամբ,
• համաձայնություն և ներդաշնակություն,
• արդյունքի կողմնորոշում.

Բարձր արդյունավետ ինտեգրված MCU-ի բնութագրերի մեկ այլ շարք.

• ընդհանուր նպատակների հստակ պատկերացում,
• բացություն,
• վստահություն միմյանց նկատմամբ
• իրավասությունների բաշխում,
• արդյունավետ ներքին ընթացակարգեր,
• ճկունություն և հարմարվողականություն,
• կարողությունների բարելավում և աճ:

ILC-ի արդյունավետության բնութագրերի մեկ այլ շարք.

• լավ սահմանված ծրագրի առաքելությունը և ռազմավարությունը,
• KMP-ում ոչ ավելի, քան տասը մարդ,
• Ինքնավարություն կամ որոշումներ կայացնելու ազատություն և լայնություն՝ կապված ILC-ի գործունեության հետ՝ մայր (իրականացնող) կազմակերպության առաքելության բովանդակությանը համապատասխան,
• ռեսուրսներ ծրագրի իրականացման համար,
• Ծրագրի նպատակներին հասնելու ողջամիտ հիմնական միջոց,
• Ծրագրի շրջանակներում իրենց գործունեությունից հստակ ակնկալիքներ,
• Թիմի անդամներ, ովքեր հասկանում են ուրիշների ակնկալիքները Ծրագրի իրականացումից,
• համբերություն և հանդուրժողականություն,
• բոլորի մասնակցությունը Ծրագրի գործունեությանը,
• Առաջնորդի ներկայությունը.

KMP-ի արդյունավետության այս կամ այն ​​չափորոշիչների և բնութագրերի ընտրությունը կախված է ինչպես մասնակիցների ակնկալիքներից, այնպես էլ ծրագրի սկզբում որոշված ​​ծրագրի հաջողության չափանիշներից, և իրական և ժամանակին հատկացված ռեսուրսներից: ծրագրի իրականացման համար (ֆինանսական, նյութական և մարդկային) և աշխատանքում ներգրավված ղեկավարների և մասնագետների պրոֆեսիոնալիզմի համար:

Այնուամենայնիվ, ամեն դեպքում, KMP-ի արդյունավետության հիմնական չափանիշը կլինի իրականացվող նախագծի՝ պահանջվող որակի վերջնական արդյունքը՝ ժամանակին և ռեսուրսների սահմանափակումների շրջանակներում:

4.3. Ծրագրի կառավարման թիմը կարևոր գործոն է ծրագրի հաջողության համար:

Ծրագրի հաջողության գնահատման չափանիշներին համապատասխանող ծրագրի արդյունքների հասնելու հիմնական «գործիքը» KMP-ն է: Հետևաբար, KMP-ն ծրագրի հաջողության կարևոր գործոններից մեկն է:

KMP-ն մեկ բարդ գործիք է: Եվ ամեն անգամ, երբ այն պետք է կազմաձևվի կոնկրետ նախագծի, կոնկրետ առաջադրանքների որոշակի շրջանակի համար:

Միևնույն ժամանակ, հաճախ հանդիպում է հետևյալ մոտեցումը. քանի որ մարդկանց տվյալ խումբը հաջողությամբ իրականացրել է մեկ նախագիծ, դա նշանակում է, որ սա արդեն արդյունավետ թիմ է, որը հաջողությամբ իրականացնում է մեկ այլ նախագիծ: Մեծ սխալ պատկերացում, որը հաճախ հանգեցնում է հիասթափության։

KMP-ի աշխատանքի կարծրատիպերը, որոնք բնականաբար ձևավորվել են մեկ նախագծի իրականացման ընթացքում, կարող են արատավորվել նոր նախագծի վրա աշխատելիս: Ուստի նոր նախագծի իրականացման վերաբերյալ վերջնական որոշում կայացնելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել այս հանգամանքը նախագծային նոր թիմ ձևավորելիս և ստեղծելիս։

5. Եզրակացություն

Ներկայումս Ռուսաստանում տեղի է ունենում կառավարման մշակույթների փոփոխություն մասնագիտական ​​գործունեության այն ոլորտներում, որոնք կապված են պետության սոցիալ-տնտեսական և քաղաքական համակարգի հետ (տնտեսություն, ֆինանսներ, կառավարում, կառավարում, սոցիալական ոլորտ և այլն):

Ռուսաստանի տնտեսության հիմնախնդիրների մեծ մասը կրում է կազմակերպչական, կառավարչական և կադրային բնույթ։ Ցանկացած փոփոխություն՝ վերաճարտարագիտություն, ճգնաժամային կառավարում, ռազմավարական պլանավորում և կառավարում, վերակազմակերպում կամ կազմակերպչական զարգացում և այլն, պահանջում է մասնագետների նպատակային ընտրություն, կառավարման և գործադիր թիմերի ձևավորում և գիտակից թիմային գործողություններ: Շուկայի կառավարման ամենաարդյունավետ մշակույթներից և մեթոդոլոգիաներից մեկը նախագծերի կառավարումն է, որն ավելի ու ավելի է կիրառվում Ռուսաստանում նախագծերի կառավարման մեջ:

Ամփոփելով նախագծում թիմերի հաջող փորձը (ցավոք, հիմնականում արտասահմանյան), կարող ենք անել հետևյալ հիմնարար եզրակացությունները.

1. Ծրագրի հաջողությունը որոշող հիմնական գործոնը Ծրագրի կառավարման թիմն է:
2. Հաջող KMP-ի հիմքը, որի մեջ ինտեգրված են նրա գործունեության բոլոր մյուս բնութագրերը, տարրերն ու բաղադրիչները, ծրագրի կառավարման կազմակերպչական և մասնագիտական ​​մշակույթն է:
3. Տեխնոլոգիական առումով KMP-ի կազմակերպչական և մասնագիտական ​​մշակույթը որոշվում է արժեքների համակարգի, մտածելակերպի և համապատասխան թիմային ու անհատական ​​գործողությունների միջոցով:
4. KMP-ի ստեղծումն ու զարգացումն իրականացվում է հատուկ ինտեգրացիոն տեխնոլոգիաների միջոցով (ներառյալ մեթոդները, գործիքները և գործիքները գործունեության տարբեր ոլորտներից) ինչպես KMP-ի անդամների կողմից, այնպես էլ ինտեգրված նախագծային տարածքում KMP-ի մշակմամբ:
5. Նախագիծն ինքնին և ծրագրի իրականացման որոշումը պետք է արտացոլեն ՄԿՊ-ի խնդիրները (իրավասություն, որոշումների կայացման մակարդակ, լիազորություններ և պարտականություններ և այլն), ինչպես նաև ապահովեն ռեսուրսներ (ֆինանսական, ժամանակային, մարդկային) դրա ձևավորման, ստեղծման համար։ և զարգացում։ Սա հիմնական առաջնորդության հմտություն է:

գրականություն

1. ISO/TR 10006: 1997 (E): Որակի կառավարում — Ծրագրի կառավարման որակի ուղեցույցներ: ISO/TO 10006: 1997 (E): Որակի կառավարում. Որակի կառավարում նախագծերի կառավարման մեջ (12/97).
2. Ծրագրի կառավարման գիտելիքի ուղեցույց: PMI ստանդարտների հանձնաժողով. Ed.: Duncan W., 1996. - 176 p.
3. Բեզկորովայնի Վ.Պ., Բուրկով Վ. V. I. Voropaeva. - Մ.: ՍՈՎՆԵՏ, 2001:
4. David I. Cleland. Թիմերի ռազմավարական կառավարում. John Wiley & Sons, Inc., Նյու Յորք, 1996. - 292 p.
5. Ռոդնի Թերներ. Ծրագրի վրա հիմնված կառավարման ձեռնարկ. Ռազմավարական նպատակներին հասնելու գործընթացների բարելավում. McGraw-Hill Book Company Europe. Անգլիա. 1993. - 540 էջ.
6. Միխեև Վ.Ն. Խառը նախագծի թիմեր. մեթոդաբանական ասպեկտ. Շաբ. Միջազգային սիմպոզիումի «Ժամանակակից նախագծերի կառավարում. համախմբելով մասնագետներին անհատական ​​հաջողության հասնելու համար», Սանկտ Պետերբուրգ, 14 - 16 սեպտեմբերի, 1995 թ.
7. Վերմա Վ., Ծրագրի թիմի կառավարում: Ծրագրի կառավարման մարդկային ասպեկտները. - Pennsylvania, PA: PMI, 1997. - V. 3 (էջ 296):
8. Mikheev V. N. Խառը նախագծային թիմեր. կազմակերպչական և գործունեության պարադիգմ. Շաբ. SOVNET/97 «Ծրագրի կառավարում անցումային տնտեսության մեջ. ներդրումներ, նորարարություններ, կառավարում» միջազգային սիմպոզիումի նյութեր, Մոսկվա, 4-6 հունիսի, 1997 թ.
9. Kliem L. R., Ludin I. S. Tools and Tips for Today’s Project Managers / PMI Headquarters, 1999. - 230 pp.
10. Բուշուև Ս. Դ., Մորոզով Վ. Վ. Դինամիկ առաջնորդություն նախագծերի կառավարման մեջ. - Կ.: VIPOL, 1999. - 312 էջ.

Վլադիմիր Միխեև,
СPMP IPMA (մակարդակ «C»), SOVNET-ի փոխնախագահ

Դիտումներ՝ 11581