Model tempat sampah. "Tempat sampah" model J

Perkenalan

1. Keputusan manajemen

Kesimpulan

Perkenalan

Pengambilan keputusan adalah fungsi manajemen yang paling penting, keberhasilan penerapannya menjamin tercapainya tujuan organisasi. Karena ketidakmampuan untuk melaksanakan proses ini secara efisien dan rasional, karena kurangnya mekanisme implementasi dan teknologi dalam organisasi, sebagian besar perusahaan dan perusahaan, lembaga dan badan pemerintah menderita. Keberhasilan suatu organisasi, apa pun bidang operasinya, sangat bergantung pada hal ini, dan terlebih lagi di Rusia, di mana sebagian besar organisasi melalui tahap pertama pengembangannya dan sangat penting teknologi pemecahan masalah apa yang mereka kembangkan.

Seseorang dapat disebut manajer hanya jika dia membuat keputusan organisasi atau melaksanakannya melalui orang lain. Pengambilan keputusan, seperti pertukaran informasi, merupakan bagian integral dari setiap fungsi manajemen. Kebutuhan untuk mengambil keputusan meresapi segala hal yang dilakukan manajer, merumuskan tujuan, dan mencapainya. Oleh karena itu, memahami sifat pengambilan keputusan sangatlah penting bagi siapa saja yang ingin sukses dalam seni manajemen.

Pengambilan keputusan meresap ke seluruh aktivitas manajemen; keputusan dibuat pada berbagai tugas manajemen. Tidak ada satu pun fungsi manajemen, terlepas dari badan mana yang menjalankannya, yang dapat dilaksanakan selain melalui persiapan dan pelaksanaan keputusan manajemen. Pada dasarnya, seluruh rangkaian aktivitas setiap karyawan manajemen sampai tingkat tertentu terkait dengan pengambilan dan implementasi keputusan. Hal ini, pertama-tama, menentukan pentingnya pengambilan keputusan dan menentukan perannya dalam manajemen.

Tujuan penulisan karya ini:

mempertimbangkan jenis keputusan manajemen dan metode pengambilannya;

solusi pengelolaan tempat sampah

penggunaan model “tong sampah” James March dalam proses pengembangan dan pengambilan keputusan manajemen.

1. Keputusan manajemen

Solusinya dapat diartikan dalam arti sempit dan luas. Dalam arti sempit, keputusan adalah pilihan terhadap suatu alternatif. Alternatif adalah pilihan tindakan yang dapat diterima dan saling eksklusif. Kita membuat banyak keputusan setiap hari: apa yang akan dikenakan, bagaimana menuju ke sana, apa yang akan dibeli, dll. Jika kita menolak untuk memilih alternatif apa pun, maka menolak untuk memilih juga merupakan pilihan kita, juga sebuah keputusan.

Namun alternatif tindakan tidak selalu jelas dan tidak selalu muncul di permukaan. Dalam kasus pengambilan keputusan yang kompleks, pencarian alternatif merupakan masalah yang mandiri dan sulit. Selain itu, keputusan tersebut harus dilaksanakan, dan dalam hal keputusan manajemen, dikomunikasikan kepada pelaksana. Oleh karena itu, dalam arti luas solusinya adalah:

) proses - serangkaian tindakan,

) tindakan pilihan (dilakukan oleh seseorang);

) hasil pilihan.

Semua keputusan yang dibuat oleh orang dapat dibagi menjadi pribadi dan bisnis. Keputusan pribadi ditujukan untuk mencapai tujuan pribadi dan hanya mempengaruhi kepentingan satu orang dan, mungkin, beberapa orang yang dekat dengannya. Membuat keputusan bisnis adalah masalah yang sangat berbeda. Keputusan bisnis mencakup keputusan politik, ekonomi, hukum, teknis, militer, dan lainnya yang dibuat dalam organisasi.

Semua keputusan bisnis yang dibuat dalam organisasi dapat dibagi menjadi dua jenis: ahli dan manajerial. Keputusan ahli bersifat penasehat dan dibuat oleh para ahli, analis, konsultan, yaitu. orang yang tidak mempunyai wewenang linier.

Sebaliknya, keputusan manajemen dibuat langsung oleh manajer dan mewakili tindakan pengendalian yang bertujuan untuk mencapai tujuan manajemen. Keputusan manajemen dirancang untuk mengubah faktor-faktor yang dapat dikendalikan yang mempengaruhi organisasi.

Subyek keputusan manajemen adalah seseorang atau sekelompok orang (manajer) yang mengambil keputusan. Keputusan dibagi menjadi individu dan kolektif (kelompok). Ada metode khusus untuk membuat keputusan individu dan kelompok.

Objek pelaksanaan suatu keputusan manajemen adalah seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi yang melaksanakan keputusan tersebut.

Segala sesuatu dalam hidup jauh lebih rumit. Selain manajer dan pelaksana, masih banyak lagi yang terlibat dalam proses pengambilan dan pelaksanaan keputusan manajemen: pemilik masalah (pemilik atau bawahan), ahli (internal atau eksternal), kelompok aktif (lingkaran orang yang berkepentingan).

Tujuan dari keputusan manajemen adalah untuk memastikan pergerakan menuju tujuan yang ditetapkan organisasi. Semakin efektif suatu solusi, semakin besar kontribusinya terhadap pencapaian tujuan organisasi. Efektivitas suatu solusi hanya dapat dinilai setelah implementasinya.

Keputusan manajemen dibagi menjadi:

Individu dan kelompok (kolektif);

Keputusan (seperti parameter) dibagi menjadi pasti (deterministik), probabilistik (keputusan dalam kondisi risiko) dan tidak pasti. Kehadiran setidaknya satu parameter probabilistik membuat keputusan menjadi probabilistik, dan kehadiran setidaknya satu parameter yang tidak pasti membuat keputusan menjadi tidak pasti (“a fly in the salep”). Solusi paling sederhana sudah pasti, namun hampir tidak pernah ditemukan dalam praktik manajemen;

Kriteria tunggal dan multi kriteria.

Dengan mempertimbangkan sifat stereotip situasi, solusi yang dapat diprogram dan tidak dapat diprogram dibedakan. Solusi yang dapat diprogram mencakup solusi standar dan solusi berulang (hingga 90%). Mereka dipelajari dengan baik, mudah diformalkan, dan prosedur penerapannya diketahui. Keputusan tersebut meliputi keputusan pembelian barang, pembentukan bermacam-macam, pemilihan personel, dan banyak keputusan di bidang manajemen produksi. Saat membuat keputusan yang dapat diprogram, model yang diketahui digunakan dengan penyesuaian yang diperlukan untuk fitur tertentu. Hal ini dilakukan karena praktis tidak ada pengulangan mutlak atas semua nuansa suatu situasi. Keputusan yang dapat diprogram dapat dibuat dengan menggunakan teknologi komputer.

Keputusan yang tidak terprogram mencakup keputusan yang dibuat dalam situasi baru. Mereka bisa bersifat satu kali dan kreatif (misalnya, pengembangan teknologi baru, produk, pembentukan struktur organisasi baru). Keputusan yang tidak dapat diprogram dibuat terutama di tingkat atas manajemen organisasi oleh manajer senior.

2. Unsur dasar masalah pengambilan keputusan

Parameter solusi

Parameter (faktor, variabel) suatu solusi adalah indikator yang menentukan situasi masalah dan berbagai pilihan solusi.

Parameter dibagi menjadi terkelola dan tidak terkelola. Yang dikelola berada di bawah kendali subjek keputusan dan nilai-nilainya dapat ditentukan sebagai akibat dari keputusan tersebut (sumber daya organisasi berada di bawah kendalinya). Sebagian besar faktor tidak bergantung pada keputusan subjek, yaitu ia tidak dapat mengubah nilai faktor-faktor ini dan hanya harus memperhitungkan kemungkinan pengaruhnya. Faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan termasuk tindakan pesaing, undang-undang, keputusan pemerintah, situasi ekonomi, dll.

Parameter dibagi menjadi eksternal dan internal (sangat mirip dengan terkelola dan tidak terkelola, namun Anda masih dapat menemukan perbedaan dalam hal memperlakukan organisasi sebagai sistem terbuka). Faktor eksternal mencerminkan pengaruh lingkungan eksternal yang berkontribusi terhadap keberhasilan pemecahan masalah organisasi (faktor menguntungkan) atau menghambat tujuannya (faktor berbahaya). Mereka dibagi menjadi faktor dampak langsung dan tidak langsung. Secara umum, ini termasuk konsumen, pemasok, pesaing, pemegang saham, pasar tenaga kerja, otoritas lokal, kondisi ekonomi, politik, hukum, dll. Faktor internal mencerminkan pengaruh timbal balik dari variabel internal dan kekuatan pendorong dalam organisasi terhadap proses berfungsinya dan perkembangan. Ini termasuk faktor-faktor lingkungan internal seperti tujuan, struktur, tugas, teknologi dan orang-orang.

Parameter dibagi menjadi kuantitatif (dinyatakan dalam angka: pendapatan yang diharapkan, biaya atau waktu untuk menyelesaikan pekerjaan) dan kualitatif (tidak mungkin diungkapkan secara objektif dalam angka, nilainya diungkapkan oleh seseorang secara subyektif dalam bahasa alami.

Kualitas:

Variabel nominal digunakan untuk klasifikasi kualitatif saja. Artinya, variabel-variabel ini hanya dapat diukur berdasarkan keanggotaan pada beberapa kelas yang berbeda secara signifikan; namun, Anda tidak akan dapat mengukur atau mengurutkan kelas-kelas ini;

Variabel ordinal memungkinkan Anda memberi peringkat (mengurutkan) objek, menunjukkan objek mana yang memiliki kualitas yang lebih besar atau lebih kecil yang dinyatakan oleh variabel tertentu. Namun, mereka tidak mengizinkan Anda mengatakan “berapa banyak lagi” atau “berapa lebih sedikit”.

Kuantitatif:

Variabel interval memungkinkan Anda tidak hanya mengatur objek pengukuran, tetapi juga mengekspresikan dan membandingkan perbedaan di antara objek tersebut secara numerik.;

Variabel relatif sangat mirip dengan variabel interval. Selain semua sifat variabel yang diukur pada skala interval, ciri khasnya adalah adanya titik nol mutlak tertentu, sehingga kalimat seperti: x dua kali lebih besar dari y valid untuk variabel tersebut.

Ada teori himpunan fuzzy (Lofti A. Zadeh), yang memungkinkan beberapa variabel kualitatif direduksi menjadi representasi kuantitatif. Tunjukkan contoh harga, pertumbuhan, dll. Pada himpunan fuzzy, Anda dapat melakukan operasi yang mirip dengan operasi dengan himpunan jelas (persimpangan, gabungan, negasi). Operasi aritmatika dan logika dengan variabel fuzzy didefinisikan. Himpunan fuzzy mudah dibuat oleh para ahli.

Menurut tingkat kesadaran manajer organisasi tentang pentingnya faktor, mereka dibagi menjadi pasti (deterministik), probabilistik (stokastik) dan tidak pasti. Parameter yang ditentukan adalah parameter yang nilai pastinya diketahui. Parameter probabilistik adalah parameter yang nilai pastinya tidak diketahui, tetapi probabilitas nilai kemungkinannya diketahui (distribusi probabilitas diskrit atau kontinu). Parameter tak tentu adalah parameter yang nilai kemungkinannya (sering kali) maupun probabilitasnya tidak diketahui.

Pilihan

Yakin

Probabilistik

Belum diartikan

Lokal

Volume produksi

Tingkat penolakan

Kecelakaan, kecelakaan

Tarif pajak

Volume penjualan

Bencana alam

Pembatasan

Batasan mengikat parameter masalah dan mengurangi jumlah pilihan solusi yang layak. Kendala dapat dirumuskan secara kuantitatif (secara matematis berupa persamaan dan pertidaksamaan) dan secara kualitatif (menggunakan kata, frasa, dan kalimat). Jenis khusus dari pembatasan kuantitatif adalah pembatasan integritas variabel. Terkadang pembatasan muncul dari struktur masalah itu sendiri (properti objek alternatif).

Pembatasan (baik itu maupun lainnya) ada jenisnya sebagai berikut:

titik - parameter (atau ekspresi) harus sama dengan nilai tertentu (kesetaraan);

interval (interval satu sisi, dua sisi, himpunan interval) (pertidaksamaan atau himpunan pertidaksamaan).

Ada cara untuk menetapkan batasan menggunakan apa yang disebut fungsi persyaratan logis - fungsi tersebut dapat mengambil nilai dari 0 hingga 1 inklusif: ketat (tradisional) - hanya 0 atau 1 (transisi terjadi secara tiba-tiba), tidak ketat (berdasarkan teori himpunan fuzzy) - dapat mengambil nilai apa pun dari 0 hingga 1.

Kriteria (efektivitas) solusi

Kriteria (efisiensi) - indikator yang digunakan untuk menilai kualitas solusi. Dipilih berdasarkan tujuan - hasil yang diinginkan, dihitung berdasarkan parameter. Sasarannya ideal, kriterianya nyata.

Kriteria harus memenuhi persyaratan berikut:

kesesuaian untuk tujuan;

keterukuran;

minimalis (kesederhanaan);

Kriteria, seperti parameter, dapat bersifat kuantitatif: margin keuntungan, tingkat biaya, dan kualitatif: konsekuensi sosial, keamanan, penampilan produk yang menarik.

Kriteria dapat bersifat pasti, probabilistik (probabilitas tercapainya hasil tertentu, hasil yang paling mungkin (ekspektasi matematis), risiko (varians, deviasi standar), hasil terburuk, terbaik dan rata-rata, hasil terjamin) dan tidak pasti (hasil terburuk, terbaik dan rata-rata). , hasil terjamin).

Berdasarkan jumlah kriterianya, keputusan dibedakan menjadi kriteria tunggal dan multi kriteria. Keputusan multikriteria jauh lebih kompleks dan hampir selalu mengandung unsur subjektivitas, ditentukan oleh apa yang disebut fungsi preferensi orang atau kelompok pengambil keputusan.

Kriteria kinerja diperkenalkan berdasarkan konsep spesifik pengambilan keputusan manusia. Seperti diketahui, ada dua konsep seperti itu - maksimalisasi utilitas dan rasionalitas terbatas (lihat di bawah). Masing-masing kriteria tersebut sesuai dengan jenis kriteria kinerja tertentu, yang disebut kriteria optimalitas dan kriteria kesesuaian.

3. Hakikat, fungsi dan tugas teori keputusan

Teori pengambilan keputusan harus dipahami sebagai suatu sistem pengetahuan yang mencerminkan esensi konsep “pola” dan “keputusan”. Dengan mempertimbangkan pola, keputusan dikembangkan, diadopsi dan diimplementasikan.

Ciri-ciri utama teori pengambilan keputusan adalah kebenaran obyektif, integritas logis, konsistensi formal, kemampuan untuk berkembang, kemandirian relatif, dan pengaruh aktif dalam praktik. Tujuan dalam teori adalah pembuktian melalui praktik terhadap isi hukum dan asasnya, dan subjektif adalah bentuk pengungkapan ketentuan teoritis yang bersangkutan. Syarat yang diperlukan bagi terbentuknya teori pengambilan keputusan sebagai komponen teori manajemen adalah definisi yang tepat tentang pokok bahasannya, batas-batas dan arah kajiannya, bentuk dan metode penelitiannya. Saat ini, sejumlah ketentuan teoritis teori manajemen sedang direvisi secara kritis. Diperkaya dengan capaian teori dan praktik sekolah manajemen tingkat lanjut; menemukan kombinasi optimal antara pandangan baru dan yang sudah ada sebelumnya tentang pengembangan, adopsi, dan implementasi keputusan manajemen.

Ciri khas teori pengambilan keputusan adalah integrasinya dengan teori independen lainnya, yang batasannya semakin jelas. Teori pengambilan keputusan sedang dikembangkan secara intensif dalam kerangka teori manajemen. Bagian yang paling berkembang adalah teori keputusan optimal dan teori keputusan psikologis.

Hakikat pengambilan keputusan sebagai suatu proses dipahami sebagai dasar internal yang relatif stabil dari suatu keputusan manajemen, yang menentukan makna, peran dan tempatnya dalam berfungsinya dan perkembangan organisasi. Inti dari pengambilan keputusan biasanya diwujudkan melalui berbagai hubungan dan tindakan eksternal yang menjadi ciri salah satu aspek keputusan manajemen. Berdasarkan hal tersebut, kita dapat menentukan subjek penelitian dalam teori keputusan. Hakikat pengembangan pengambilan keputusan terletak pada aktivitas pengambil keputusan untuk menjalankan fungsi fundamental seorang pemimpin dalam proses manajemen. Tujuan utama keputusan manajemen adalah untuk memberikan pengaruh koordinasi (regulasi) terhadap sistem manajemen yang melaksanakan penyelesaian tugas-tugas manajemen oleh personel untuk mencapai tujuan organisasi. Pencapaian tujuan ini melibatkan pemecahan masalah dan tugas yang merupakan isi dan urutan tindakan pengambil keputusan dalam pelaksanaan tanggung jawab langsungnya. Tujuan utamanya adalah:

penciptaan basis informasi untuk membuat keputusan tepat waktu;

identifikasi kendala dan kriteria keputusan;

organisasi kegiatan personel manajemen.

Teori keputusan, seperti teori ilmiah lainnya, menjalankan fungsi kognitif dan prediktif. Fungsi kognitif diwujudkan dalam mengungkap hakikat proses pengambilan keputusan, pola dan prinsip yang menjadi pokok bahasannya, munculnya dan berkembangnya teori pengambilan keputusan pada berbagai tahapan sejarah, dalam menjelaskan sifat-sifat pokok dan keterkaitannya. subjek penelitian, pembuktian teknologi dan sistem pengambilan keputusan. Fungsi prediktif terdiri dari menentukan tren perkembangan lebih lanjut proses dan sistem pengambilan keputusan, bentuk organisasi dan metode aktivitas personel manajemen dalam proses penerapannya.

Tugas utama teori keputusan:

studi dan generalisasi pengalaman pengambilan keputusan dalam kondisi tertentu, serta dalam kondisi ketidakpastian dan risiko;

identifikasi dan studi pola objektif dalam proses pengambilan keputusan; pembentukan prinsip-prinsip pengorganisasian kegiatan pengambil keputusan, bentuk dan metode organisasi, teknologi untuk pengembangan, adopsi dan implementasi keputusan berdasarkan prinsip-prinsip tersebut;

pengembangan metode untuk mempelajari permasalahan pengembangan sistem pengambilan keputusan, prinsip dan metode untuk menilai efektivitasnya, serta langkah-langkah untuk meningkatkan kegiatan pengambil keputusan.

Permasalahan teori pengambilan keputusan pada prinsipnya dapat diselesaikan hanya jika landasan metodologis dari konsep baru pengelolaan kehidupan masyarakat dikembangkan. Metode, struktur dan kategori teori keputusan. Kegiatan manajemen para pengambil keputusan dan personel manajemen dalam proses pengembangan, pengambilan dan pelaksanaan keputusan dipelajari dalam berbagai aspek, yang memerlukan penggunaan berbagai metode: observasi, perbandingan, analisis, sintesis, pemodelan fisik dan matematika, dll. Dalam penelitian, penting untuk menyiapkan dan melaksanakan eksperimen dengan benar. Eksperimen berdasarkan pengalaman praktis membantu untuk memahami pola objektif pengambilan keputusan dan mengidentifikasi hubungan signifikan antara tujuan pengelolaan dan fungsi dasar pengambilan keputusan. Mereka memungkinkan untuk memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi proses pengambilan keputusan dan secara objektif mengevaluasi langkah-langkah untuk meningkatkan sistem penerapannya, bentuk organisasi, dan metode aktivitas personel manajemen. Berdasarkan analisis kekhususan pokok bahasan dan tugas teori pengambilan keputusan, keragaman aspek keputusan manajemen dan metode mempelajari masalah penerapannya, diusulkan struktur teori pengambilan keputusan sebagai berikut:

dasar-dasar teori dan metodologi;

sistem kegiatan orang-orang yang mengambil keputusan manajemen (seseorang sebagai subjek dan objek keputusan manajemen);

proses, teknologi pengambilan keputusan;

metode untuk mengembangkan, mengadopsi, membenarkan dan melaksanakan keputusan manajemen;

dasar bagi efektivitas keputusan manajemen.

4. Model "tong sampah" J. March

Organisasi adalah kumpulan pilihan yang mencari masalah; ide dan perasaan mencari situasi di mana hal tersebut dapat diungkapkan; solusi mencari pertanyaan yang bisa menjadi jawabannya; dan orang-orang yang membuat keputusan mencari pekerjaan.

James March (J. March) adalah seorang ilmuwan politik modern Amerika yang terkenal, peneliti di bidang teori organisasi, perilaku organisasi dan manajemen; Profesor Manajemen di Universitas Stanford di California. Bekerja dengan Herbert Simon dan Richard Saert di Mellon-Carnegie Center of California, dia memberikan kontribusi yang signifikan terhadap pemahaman proses pengambilan keputusan dalam organisasi dan pengembangan konsep rasionalitas terbatas. Mengungkap esensi konsep ini, J. March mengidentifikasi tiga jenis pembatasan yang melekat pada manajer dan mempengaruhi proses pengambilan keputusan manajemen - pembatasan kognitif, politik dan organisasi.

Keterbatasan kognitif

J. March menyebut keterbatasan kognitif sebagai keterbatasan perhatian, keterbatasan kemampuan mental, dan gangguan preferensi.

Keterbatasan perhatian. Pertama-tama, menurut J. March, sumber daya mental yang langka dari setiap individu adalah perhatian. Oleh karena itu, manusia tidak dapat secara bersamaan mengarahkan perhatiannya pada objek yang berbeda dan memecahkan masalah yang berbeda. Sebagaimana dicatat oleh J. March, “seorang pengambil keputusan tidak dapat memperhatikan semua masalah pada saat yang sama dan tidak dapat berada di mana pun pada waktu yang sama.” Oleh karena itu, manajer dan eksekutif sebenarnya tidak menyelesaikan semuanya, tetapi hanya masalah organisasi yang paling penting. Mereka memusatkan perhatian mereka hanya pada solusi individual tergantung pada situasi dan persyaratan yang dibebankan pada mereka. Dalam hal ini, jelas bahwa perhatian yang lebih besar pada satu jenis keputusan menyebabkan kurangnya perhatian yang diperlukan untuk pengambilan keputusan lainnya. Oleh karena itu, pembagian perhatian yang benar dan penetapan momen kapan dan tugas apa yang harus diselesaikan sangatlah penting dalam aktivitas seorang manajer.

Keterbatasan mental. Lebih lanjut J. March mengemukakan bahwa tidak hanya perhatian yang mengalami defisit, tetapi juga kemampuan mental. Otak manusia sibuk memecahkan banyak masalah, namun sebenarnya hanya dapat memproses sejumlah informasi terbatas dan hanya menyimpan sejumlah kecil alternatif dalam memori. Penelitian selanjutnya menunjukkan bahwa faktor-faktor ini berhubungan dengan terbatasnya kapasitas memori jangka pendek seseorang, yang secara aktif digunakan dalam proses pengambilan keputusan. Oleh karena itu, pemimpin mana pun terpaksa menghadapi keterbatasan kemampuannya yang parah, yang tidak memungkinkannya untuk bersikap rasional. Memang benar, seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman, semua keputusan manajemen dibuat dalam kondisi “ketika manajer mengetahui jauh lebih sedikit daripada yang pada prinsipnya dapat diketahui”.

Preferensi yang tidak teratur. Selain keterbatasan perhatian dan kapasitas mental, salah satu jenis keterbatasan kognitif yang mempengaruhi pengambilan keputusan adalah gangguan preferensi. Preferensi masyarakat dapat berubah dan tidak dapat diprediksi. Masyarakat seringkali berubah sikap terhadap alternatif dan tujuan kegiatan bahkan terkadang tidak mengetahui apa yang diinginkannya. Pada saat yang sama, mereka mungkin mengalami keraguan diri, mengabaikan preferensi mereka sendiri, berada di bawah pengaruh orang lain dan mengikuti nasihat atau tradisi orang lain. Selain itu, orang mungkin merumuskan preferensi mereka secara samar dan samar-samar. Pada akhirnya, preferensi mereka mungkin bertentangan dengan preferensi orang lain. Hal ini paling akut terjadi pada organisasi di mana banyak keputusan penting dibuat secara kolektif. Selain itu, dalam organisasi modern, sebagian besar keputusan individu dibuat dalam bentuk kolegial, di mana manajer dipaksa untuk mempersiapkan dan mengoordinasikannya dengan orang atau kelompok lain yang memiliki tujuan dan preferensi masing-masing. Semua faktor ini memungkinkan kita untuk berbicara tentang “gangguan” dalam preferensi pengambil keputusan dan, oleh karena itu, ketidakmungkinan membuat keputusan terbaik secara obyektif.

Pembatasan politik

Keterbatasan kognitif rasionalitas berkaitan erat dengan apa yang disebut alasan politik. J. March menunjukkan bahwa perusahaan dan organisasi mana pun mewakili “koalisi politik multiguna.” Dalam hal ini, ia menyatakan bahwa "komposisi perseroan tidak ditentukan, ditentukan melalui perundingan. Tujuan perseroan tidak diberikan, ditentukan melalui transaksi" (oleh ). “Koalisi”, sebagaimana didefinisikan oleh J. March, mencakup manajer, pekerja, insinyur, pemegang saham, pemasok, konsumen, pengacara, pemungut pajak, dan agen pemerintah lainnya, serta semua unit (layanan, departemen) yang membentuk organisasi . Masing-masing peserta dalam “koalisi” tersebut memiliki gagasannya sendiri tentang seperti apa perusahaan seharusnya dan tujuan apa yang harus dicapai. Beragamnya dan inkonsistensi kepentingan, tujuan, gagasan, dan preferensi para peserta yang berbeda mengarah pada fakta bahwa keputusan manajemen dibuat bukan dengan cara yang rasional, tetapi melalui negosiasi, transaksi, dan kompromi.

Pembatasan organisasi

J. March mengidentifikasi pembatasan jenis ini sehubungan dengan fenomena kehidupan organisasi yang disebutnya anarki organisasi. Anarki organisasi adalah sistem sosial yang terdiri dari kelompok-kelompok yang relatif otonom yang di antara mereka terdapat ikatan yang lemah dan tidak stabil. Faktanya, ini mewakili sebuah organisasi dengan struktur yang tidak jelas dan tidak jelas yang tidak digunakan untuk mengelola organisasi ini. Oleh karena itu, manajemen dalam "anarki organisasi" bukanlah suatu proses biasa, melainkan suatu "inisiatif yang bermasalah". J. March mencatat bahwa sifat-sifat anarki organisasi melekat pada banyak organisasi, tetapi ciri-ciri tersebut terutama terlihat dalam kasus di mana organisasi tersebut milik bentuk kepemilikan publik atau merupakan lembaga pendidikan, seperti universitas. Anarki organisasi memiliki "tiga sifat dasar":

Organisasi mempunyai tujuan yang tidak jelas dan preferensi yang tidak jelas serta tidak merumuskannya terlebih dahulu, melainkan langsung dalam proses kegiatannya. Tentu saja, kurangnya tujuan yang jelas menjadi hambatan besar dalam pengambilan keputusan yang optimal.

Organisasi ini memiliki “teknologi yang tidak jelas” dalam aktivitasnya dan bekerja bukan melalui pemahaman yang jelas tentang apa yang dilakukannya, namun melalui trial and error. Oleh karena itu, banyak fenomena dan proses yang terjadi dalam suatu organisasi seringkali tidak dipahami oleh karyawannya.

Organisasi mempunyai komposisi peserta yang bervariasi; orang-orang yang terlibat dalam pekerjaannya terus berubah.

Sifat-sifat organisasi seperti itu secara signifikan membatasi kemampuan untuk “memprogram” keputusan dalam situasi yang berulang dan, terlebih lagi, penggunaan prosedur pengambilan keputusan yang rasional jika terjadi masalah baru atau unik.

Fitur pengambilan keputusan dalam organisasi

Selain mengkaji kendala-kendala yang mempengaruhi pengambilan keputusan dalam organisasi, J. March juga menemukan bahwa proses ini memiliki empat ciri penting. Ini termasuk:

Resolusi kuasi-konflik.

Penghindaran ketidakpastian.

Pencarian bermasalah.

Pembelajaran organisasi.

Penyelesaian konflik semu adalah karakteristik umum dari proses pengambilan keputusan di organisasi mana pun. Konflik muncul di semua organisasi dan, seperti dicatat J. March, konflik biasanya tidak terselesaikan melalui pengambilan keputusan. Namun, studi tentang perilaku organisasi menunjukkan adanya cara khusus untuk menyelesaikan konflik semu yang melemahkan, melunakkan, dan memungkinkan untuk hidup berdampingan dengan mereka. Cara-cara tersebut mencakup mekanisme “rasionalitas lokal”, “tingkat keputusan yang dapat diterima” dan “pencapaian tujuan yang konsisten”.

Mekanisme “rasionalitas lokal”. Suatu organisasi terdiri dari banyak unit fungsional, yang masing-masing menyelesaikan permasalahannya sendiri dan hanya menangani sejumlah permasalahan yang sempit. Misalnya, departemen pemasaran menghadapi masalah “apa yang harus diproduksi”, departemen produksi dengan “cara memproduksi”, departemen penjualan dengan “cara menjual”, departemen sumber daya manusia dengan “cara memilih”, dll. Tentu saja, aktivitas divisi-divisi ini harus dikoordinasikan oleh “manajemen organisasi” puncak, namun sebagian besar keputusan manajemen masih dibuat “di lapangan”, di dalam divisi itu sendiri. Oleh karena itu, masing-masing dari mereka hanya dapat mengklaim “rasionalitas” ketika bekerja dengan “konten lokal” mereka sendiri. Keputusan "lokal" yang dibuat di departemen mencerminkan kepentingan dan tujuan mereka dan oleh karena itu mungkin tidak sesuai satu sama lain. Misalnya, departemen pemasaran mungkin memerlukan dana tambahan untuk kampanye periklanan, namun departemen keuangan akan bersikeras bahwa tidak mungkin melebihi anggaran. Akibatnya, pengambilan salah satu keputusan ini hanya akan menguntungkan departemen tertentu dan tidak akan menghasilkan pilihan yang optimal bagi seluruh organisasi. Dengan cara ini, situasi konflik dapat dihilangkan, namun konflik kepentingan tidak terselesaikan, namun tetap ada. Meskipun demikian, organisasi ini tetap berfungsi, bergerak menuju tujuannya dengan cara yang berliku-liku dalam mencari kompromi dan membuat keputusan “lokal”.

Mekanisme "tingkat keputusan yang dapat diterima". Mekanisme ini membantu menyederhanakan rekonsiliasi keputusan-keputusan “lokal” yang saling bertentangan. Kesenjangan antara keputusan-keputusan yang diambil di departemen-departemen mau tidak mau menyebabkan penyimpangan hasil aktual kegiatan organisasi dari hasil optimal. Namun, mencapai hasil terbaik biasanya tidak diperlukan. Manajemen puncak dan manajer departemen, pada umumnya, cukup puas dengan hasilnya, dapat diterima atau memuaskan dari sudut pandang kepentingan departemen-departemen tersebut dan organisasi secara keseluruhan. Asumsi ini dapat secara signifikan mengurangi konflik kepentingan dalam organisasi dan mempermudah pencarian solusi kompromi.

Mekanisme “pencapaian tujuan yang konsisten.” Mekanisme ini juga merupakan salah satu cara penyelesaian konflik semu dalam organisasi. Ini adalah sebagai berikut. Karena konflik kepentingan dan tujuan biasanya sulit diselesaikan, pertama-tama manajemen organisasi mengarahkan perhatian dan upayanya untuk mencapai satu tujuan, lalu tujuan lainnya, dan seterusnya. Misalnya, pertama-tama ditetapkan produksi berkelanjutan untuk beberapa produk, dan kemudian fokusnya beralih ke peningkatan keragaman melalui pengembangan dan peluncuran jenis produk baru. Jelas sekali, pendekatan ini hanya menciptakan ilusi yang menyenangkan dalam menyelesaikan konflik (dalam contoh ini, antara subsistem fungsional produksi dan pemasaran), karena pencapaian tujuan selanjutnya dapat merendahkan semua upaya sebelumnya. Oleh karena itu, peningkatan variasi produk atau jasa mungkin memerlukan perubahan teknologi dan dengan demikian mengganggu produksi yang sudah ada sebelumnya.

Penghindaran ketidakpastian adalah fitur pengambilan keputusan berikutnya dalam organisasi. Semua organisasi terpaksa hidup dalam kondisi ketidakpastian. Permintaan konsumen tidak ditentukan, perilaku mitra dan pesaing tidak ditentukan, kondisi ekonomi, situasi politik, dll tidak ditentukan. Dampak dari faktor ketidakpastian menimbulkan akibat yang tidak dapat diprediksi dan menimbulkan risiko dalam pengambilan keputusan. Pada saat yang sama, para psikolog menemukan bahwa orang dalam banyak kasus cenderung menghindari ketidakpastian dengan menyederhanakan situasi nyata. Pada saat yang sama, mereka membuat keputusan, seolah-olah “menghilangkan” ketidakpastian dan hanya mempertimbangkan informasi terkini (“di sini dan saat ini”). Dalam hal ini, para pemimpin dan manajer organisasi biasanya fokus pada pemecahan masalah yang muncul saat ini dan berusaha menghindari perkiraan jangka panjang. Selain itu, mereka mencoba mengurangi dampak faktor ketidakpastian dengan membuat kontrak eksklusif dengan mitra dan konsumen, melalui kerja sama dengan pihak berwenang, melalui negosiasi, mengumpulkan informasi pemasaran, dll.

Fitur keputusan manajemen berikutnya disebut pencarian masalah. Konsep ini mengacu pada bagaimana proses pencarian solusi terjadi ketika suatu masalah muncul. Esensinya terletak pada kenyataan bahwa ketika suatu masalah muncul, para manajer mulai mencari opsi untuk menyelesaikannya, dan segera setelah opsi yang sesuai ditemukan, pencarian segera dihentikan. Intinya adalah bahwa para manajer biasanya tidak melakukan pengumpulan informasi secara teratur dan terlebih dahulu serta mencari kemungkinan solusi untuk masalah-masalah di masa depan, namun hanya memecahkan masalah-masalah saat ini yang paling mendesak dan menanggapi situasi krisis tertentu. Apalagi pencarian solusi dilakukan secara dangkal. Ketika masalah muncul, pencarian opsi “dilokalisasi” di sekitar solusi yang diketahui dan telah digunakan di masa lalu. Solusi yang inovatif dan radikal biasanya diabaikan agar tidak membuat terlalu banyak perubahan dan tidak mengganggu “tatanan yang sudah ada”.

Pembelajaran organisasi juga selalu menyertai proses pengambilan keputusan dalam organisasi. Faktanya adalah bahwa setiap proses pengambilan keputusan adalah proses pembelajaran. Pengambil keputusan mulai bekerja tanpa semua pengetahuan yang diperlukan. Mereka belajar langsung sambil bekerja, memecahkan permasalahan yang muncul selama proses tersebut. Bertindak dengan coba-coba, orang belajar, belajar dari pengalaman mereka sendiri, keputusan mana yang dapat diterima atau efektif dan mana yang tidak, apa yang diperbolehkan dan apa yang dilarang dalam situasi tertentu, dll. Pengetahuan yang diperoleh selanjutnya disesuaikan dengan situasi dan tujuan kegiatan baru.

Model "tempat sampah".

Anarki terorganisir. Model tong sampah dikembangkan untuk menjelaskan pola pengambilan keputusan manajemen dalam organisasi yang operasinya sangat tidak pasti. Michael Gohen, James March, dan Johan Olsen yang memelopori model ini menyebut kondisi ketidakpastian ekstrim anarki terorganisir, yaitu organisasi yang sangat organik. Anarki terorganisir tidak bergantung pada hierarki vertikal kekuasaan dan aturan pengambilan keputusan birokrasi. Hal ini ditandai dengan tiga ciri.

Sifat preferensi yang bermasalah. Sasaran, sasaran, alternatif dan solusi tidak didefinisikan dengan baik. Ketidakpastian melekat dalam setiap langkah proses pengambilan keputusan.

Teknologi yang kabur dan kurang dipahami. Hubungan sebab-akibat dalam suatu organisasi sulit diidentifikasi. Informasi komprehensif yang diperlukan untuk mengambil keputusan tidak tersedia.

Pergantian staf. Organisasi mengalami pergantian staf. Selain itu, karyawan terlalu sibuk dan memiliki waktu terbatas untuk fokus pada satu masalah dan solusinya. Partisipasi dalam pengambilan keputusan ternyata tidak stabil dan terbatas.

Anarki terorganisir adalah karakteristik organisasi yang ditandai dengan seringnya perubahan dan lingkungan kolegial dan non-birokrasi. Tidak ada organisasi yang selalu menyesuaikan diri dengan kondisi organik ekstrem seperti itu, meskipun organisasi pembelajar modern dan perusahaan berbasis Internet dapat tetap berada dalam keadaan anarki terorganisir untuk waktu yang cukup lama. Banyak organisasi mungkin dari waktu ke waktu dihadapkan pada situasi di mana keputusan harus dibuat dalam lingkungan yang kompleks dan tidak pasti. Model tong sampah berguna untuk memahami bagaimana keputusan tersebut dibuat.

Aliran acara. Ciri unik model tong sampah adalah proses pengambilan keputusan manajemen tidak tampak sebagai rangkaian langkah yang dimulai dengan suatu masalah dan diakhiri dengan solusi. Faktanya, identifikasi masalah dan solusinya mungkin tidak berhubungan satu sama lain. Sebuah ide dapat diajukan sebagai solusi meskipun tidak ada masalah. Sebaliknya, suatu masalah mungkin ada tetapi tidak menghasilkan solusi apa pun. Solusi adalah hasil dari serangkaian peristiwa independen yang terjadi dalam organisasi. Ada empat jenis aliran peristiwa yang relevan dengan proses pengambilan keputusan dalam organisasi.

Masalah. Masalah adalah saat-saat ketidakpuasan terhadap aktivitas dan prestasi kerja saat ini. Mereka mewakili kesenjangan antara kinerja pekerjaan yang diinginkan dan kinerja saat ini. Masalah dirasakan dan memerlukan perhatian. Namun, mereka terpisah dari solusi dan alternatif. Suatu masalah mungkin atau mungkin tidak mengarah pada suatu keputusan. Dan sebaliknya keputusan dapat dibuat dan masalahnya tetap belum terselesaikan.

Solusi potensial. Solusi adalah ide seseorang yang diusulkan untuk diadopsi. Ide-ide semacam ini merupakan aliran solusi alternatif yang melewati organisasi. Ide dapat dibawa ke dalam organisasi baik oleh karyawan baru maupun karyawan lama. Peserta dalam proses tersebut mungkin saja terbawa oleh ide-ide tertentu dan mendorongnya sebagai solusi logis di mana pun, terlepas dari permasalahan yang ada. Keterikatan pada sebuah ide dapat menyebabkan seorang karyawan mulai mencari masalah dimana ide tersebut dapat diterapkan dan kemudian divalidasi. Hal utama yang perlu diperhatikan di sini adalah bahwa solusi tetap ada, apa pun masalahnya.

Peluang yang menguntungkan untuk memilih. Peluang untuk memilih biasanya merupakan saat ketika sebuah organisasi membuat keputusan. Mereka muncul ketika kontrak ditandatangani, pemecatan orang, atau persetujuan diberikan untuk peluncuran produk baru. Hal ini juga terjadi ketika “perpaduan yang tepat” antara aktor, solusi, dan masalah diamati. Dengan demikian, seorang manajer yang tiba-tiba mempunyai ide bagus mungkin tiba-tiba mengenali suatu masalah yang dapat diterapkan, dan dengan demikian dapat memberikan organisasi kesempatan untuk membuat pilihan. Ketika masalah dan solusi yang diusulkan bertepatan, hal ini sering kali mengarah pada penyelesaian masalah.

Dengan memperhatikan konsep empat aliran, maka pola umum pengambilan keputusan manajemen dalam suatu organisasi menjadi acak. Masalah, solusi yang diusulkan, peserta, dan solusi yang dipilih semuanya mengalir melalui organisasi. Dalam arti tertentu, organisasi adalah sebuah keranjang sampah besar di mana semua aliran ini tercampur, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3. Jika masalah, solusi, dan partisipan secara kebetulan terhubung pada satu titik, maka masalah tersebut dapat teratasi; namun jika solusinya tidak sesuai dengan permasalahannya, maka permasalahan tersebut mungkin tetap tidak terselesaikan. Jadi, dengan mengamati organisasi secara keseluruhan dan melihatnya dalam ketidakpastian yang ekstrim, kita dapat melihat bahwa ada masalah yang tidak terpecahkan dan ada solusi yang tidak berhasil. Keputusan tidak dapat diurutkan dan bukan merupakan hasil dari urutan langkah demi langkah yang logis. Situasinya mungkin begitu rumit sehingga solusi, masalah, dan hasil tidak bergantung satu sama lain. Ketika mereka bertabrakan, beberapa masalah telah terpecahkan, namun sebagian besar masih belum terselesaikan.

Gambar 1 Representasi aliran peristiwa independen dalam model tempat sampah ketika membuat keputusan manajemen

Konsekuensi dari penggunaan model tempat sampah adalah sebagai berikut: Solusi dapat diusulkan bahkan ketika masalah tidak ada. Salah satu karyawan organisasi mungkin mencoba menjual idenya kepada karyawan organisasi lainnya. Contohnya adalah diperkenalkannya komputer ke banyak organisasi pada tahun 70an. Komputer adalah solusi yang menarik, dan ide ini didorong oleh produsen komputer dan analis sistem dalam organisasi. Namun komputer pada masa itu tidak menyelesaikan semua masalah; bahkan sering kali hanya memperumit segalanya. Pilihan dapat dibuat tanpa menyelesaikan masalah. Solusi alternatif seperti pembentukan unit baru dalam organisasi dapat dilakukan dengan tujuan untuk memecahkan suatu masalah; Namun dalam kondisi ketidakpastian yang ekstrim, pilihan seperti itu mungkin saja salah. Selain itu, banyak alternatif yang tampaknya layak dilakukan. Orang-orang memutuskan untuk berhenti, anggaran organisasi dipotong, atau polis asuransi baru dibuat. Solusi alternatif ini mungkin berorientasi pada masalah, namun belum tentu menyelesaikannya.

Masalah mungkin masih belum terselesaikan. Partisipan pengambilan keputusan mungkin menjadi terbiasa dengan permasalahan tertentu dan menyerah untuk mencoba menyelesaikannya, atau partisipan mungkin tidak tahu bagaimana menyelesaikan permasalahan karena teknologinya tidak jelas bagi mereka. Misalnya, salah satu universitas di Kanada dipilih sebagai tempat magang bagi seorang profesor yang kehilangan jabatannya karena tidak melalui prosedur yang semestinya pada saat itu. Melakukan magang merupakan tugas yang berat bagi universitas ini, dan pihak administrasi berusaha untuk menyingkirkan pekerja magang tersebut. Tetapi bahkan lima belas tahun kemudian, ketika profesor yang kehilangan jabatannya meninggal, magang di universitas terus berlanjut: universitas ingin mengatasi masalah ini, tetapi tidak tahu caranya.

Beberapa masalah sedang diselesaikan. Proses pengambilan keputusan manajemen berjalan beriringan. Simulasi komputer dari pendekatan tempat sampah sering kali memecahkan masalah kritis. Solusi dikaitkan dengan masalah dan partisipan yang relevan sehingga pilihan yang baik dapat diambil. Tentu saja, tidak semua masalah terselesaikan ketika pilihan dibuat, namun organisasi bergerak ke arah pengurangan jumlah masalah.

Kesimpulan

Dalam hidup, setiap orang dihadapkan pada pengambilan satu keputusan atau lainnya. Dalam aktivitas organisasi mana pun, sebagai suatu sistem, proses serupa juga terus terjadi. Namun dalam kasus ini, pertanyaannya adalah tindakan apa yang bertujuan untuk memperbaiki proses ini yang paling efektif. Sebagai pertimbangan, para ahli ditawari 3 kelompok kegiatan, berdasarkan mana mereka mengidentifikasi kegiatan yang paling penting dan paling tidak penting. Mustahil untuk tidak memperhitungkan perkembangan sistem pembagian tanggung jawab yang rasional untuk pelaksanaan keputusan-keputusan ini. Tentu saja biaya waktu dan material yang dikeluarkan tidak sedikit, namun pada akhirnya dapat membawa perubahan yang radikal, termasuk dalam struktur pengambilan keputusan manajemen.

Pertama-tama, perlu ditentukan metode pengambilan keputusan, kemudian subordinasi dalam pengambilan keputusan tersebut.

Mengembangkan konsep rasionalitas terbatas, James March mengidentifikasi tiga jenis kendala yang melekat pada manajer - kognitif, politik dan organisasi. Secara khusus, gangguan kognitif mencakup keterbatasan perhatian, keterbatasan kapasitas mental, dan gangguan preferensi. Jenis pembatasan yang terakhir memanifestasikan dirinya dalam organisasi yang memiliki sifat anarki organisasi. J. March mengidentifikasi empat fitur pengambilan keputusan dalam organisasi: resolusi kuasi-konflik, penghindaran ketidakpastian, pencarian masalah, pembelajaran organisasi. Kajian terhadap ciri-ciri tersebut mengarahkan J. March untuk mengembangkan model “tong sampah”, yang menggambarkan proses pengambilan keputusan dalam organisasi sebagai interaksi yang kacau dan tidak teratur dari berbagai “elemen” (masalah, keputusan, peserta, alternatif), yang dapat muncul dan menghilang secara acak dan independen satu sama lain.

Daftar sumber yang digunakan

1.Balashov A.P. Dasar-dasar manajemen. tutorial. - M.: Buku Ajar Universitas, 2008.288 hal.

Baldin, Konstantin Vasilievich. Keputusan manajemen: buku teks / K.V. Baldin, S.N. Vorobyov, V.B. Utkin. - edisi ke-3. - M.: Dashkov dan Co., 2007.

Penelitian operasi di bidang ekonomi: buku teks untuk universitas / N.Sh. Kremer dkk.; ed.N.Sh. Kremer. - M.: KESATUAN, 2008

Zaitsev, LG; Sokolova, M.I. Manajemen strategis. M.: Ekonom, 2007.416 hal.

Gigi PADA. Manajemen strategis: Teori dan praktek: Buku teks untuk universitas. M.: Aspect Press, 2008.385 hal.

Litvak B.G. Pengembangan keputusan manajemen: buku teks - edisi ke-7. - M.: Penerbitan "Delo" ANKh, 2008. 440 hal.

Podelinskaya I.A. Perencanaan strategis. tutorial. Ulan-Ude: Rumah Penerbitan Universitas Teknik Negeri Seluruh Rusia, 2007.550 hal.

Perencanaan strategis / Ed. Utkina E.A. M.: "TANDEM". Penerbitan EKMOS, 2008.415 hal.

Perencanaan strategis. Buku teks: / Ed. Utkina E.L. M.: EKMOS, 2007.238 hal.

Fatkhutdinov R.A. Pemasaran Strategis: Buku Ajar untuk Perguruan Tinggi Edisi ke-5. Rumah penerbitan "Peter". 2008.368 hal.

. #"membenarkan">. #"membenarkan">. http://www.mevriz.ru/articles/2003/2/1123.html.

bimbingan belajar

Butuh bantuan mempelajari suatu topik?

Spesialis kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirimkan lamaran Anda menunjukkan topik saat ini untuk mengetahui kemungkinan mendapatkan konsultasi.

Selain membuat keputusan, manajer mempunyai hal lain yang harus dilakukan. Namun keputusan adalah tanggung jawab mereka sendiri. Oleh karena itu, keterampilan pertama seorang pemimpin adalah membuat keputusan yang efektif,” tulis Peter Drucker. Bagaimana keputusan diambil dan bagaimana mencapai efektivitasnya merupakan topik khusus baik bagi pebisnis maupun peneliti.

Seluruh disiplin akademis—teori keputusan—dikhususkan untuk memahami proses manajemen ini. Sebagian besar dari teori ini dibangun di atas fondasi yang diletakkan oleh para ahli teori bisnis awal, yang percaya bahwa dalam keadaan tertentu, perilaku manusia adalah logis dan karenanya dapat diprediksi. Ide mendasar dari pionir komputer Charles Babbage, pendiri manajemen ilmiah Frederick Taylor, dan lainnya adalah bahwa pengambilan keputusan (dan banyak lagi) dapat disederhanakan dan disistematisasikan. Dengan demikian, muncul model untuk menjelaskan cara kerja aktivitas komersial, yang diasumsikan dapat diperluas hingga pengambilan keputusan.

Literatur manajemen menjelaskan dua jenis keputusan yang berbeda:

Solusi operasional berhubungan dengan menjalankan bisnis sehari-hari. Keputusan operasional yang umum mungkin menyangkut volume produksi, mempekerjakan tenaga kerja tambahan, atau menutup fasilitas.
Keputusan strategis terkait dengan kebijakan dan arah organisasi dalam jangka panjang. Keputusan strategis termasuk memasuki pasar baru, mengakuisisi pesaing, atau bertahan dalam industri.

Menarik untuk dicatat bahwa Madan G. Singh, Dekan Teknik Informasi di Institut Sains dan Teknologi Universitas Manchester dan pakar proses pengambilan keputusan yang diakui, lebih menyukai klasifikasi tingkat pengambilan keputusan yang berbeda yang mempertimbangkan beberapa hal. perubahan yang terjadi di dalam perusahaan. Ia membagi pengambil keputusan dalam suatu organisasi menjadi tiga kelompok. Inilah orang-orang yang bertanggung jawab untuk:

keputusan sehari-hari;
keputusan taktis;
keputusan strategis.

Keputusan sehari-hari, menurutnya, merupakan ranah para pekerja di garda depan. Bersama-sama, mereka membuat ribuan keputusan setiap hari, biasanya dalam tenggat waktu yang ketat dan berdasarkan informasi spesifik, seperti menanggapi permintaan konsumen terhadap suatu produk. Jenis keputusan ini biasanya berskala kecil dan mempengaruhi sejumlah kecil aktivitas. Sebaliknya, keputusan taktis dan strategis difokuskan pada jangka panjang. Mereka memerlukan lebih banyak data yang melampaui organisasi dan sering kali tidak akurat, ketinggalan jaman, atau salah. Keputusan taktis berlangsung selama beberapa minggu atau bulan dan mengatasi masalah seperti penetapan harga barang dan jasa, biaya periklanan dan pemasaran.

Keputusan strategis memiliki jangka waktu terjauh - dari satu tahun hingga lima tahun atau lebih. Biasanya melibatkan perluasan atau kontrak bisnis atau memasuki pasar geografis atau produk baru.

Untuk membantu manajer mengatasi semua keputusan ini, berbagai model, kerangka kerja, alat, teknik, dan program komputer diciptakan. Salah satu model yang paling terkenal dan berguna adalah model Kepner-Trego (K-T). Kami akan membicarakannya lebih lanjut. Ciri umum dari metode tersebut adalah gagasan bahwa keputusan bisnis bersifat rasional. Teori pengambilan keputusan didasarkan pada gagasan pemimpin yang logis dan mengabaikan peran intuisi - atau "penciuman". Ini adalah sudut pandang yang sangat “Barat”. Budaya Timur memiliki pendekatan yang beragam. Oleh karena itu, orang Jepang secara tradisional mengandalkan proses mencapai konsensus - ringi, dan bukan pada formula pengambilan keputusan.

Meskipun semakin banyak bukti bahwa banyak keputusan bisnis tidak benar-benar rasional, komitmen terhadap teori keputusan tetap ada. Memang benar, sebagian besar pemikiran dan literatur manajemen terkait erat dengan pengambilan keputusan yang logis. Ini misalnya model manajemen strategis. Sayangnya, hal itu membutuhkan banyak informasi. Akibatnya, para manajer yang antusias menjadi bergantung pada data. Prosesnya tertunda karena penerimaan terus menerus informasi baru yang diperlukan untuk pengambilan keputusan yang 100% benar. “Kelumpuhan karena analisis” menjadi hal biasa.

Model pengambilan keputusan berasumsi bahwa kumpulan informasi yang diproses secara hati-hati akan memungkinkan orang belajar dari pengalaman orang lain dan membuat keputusan yang lebih akurat. Banyak dari mereka menjanjikan seluruh dunia: masukannya adalah situasi Anda, keluarannya adalah jawaban yang sudah jadi. Bahayanya adalah Anda menganggap solusi yang dihasilkan komputer adalah nyata dan dapat dilaksanakan.

Sebuah program komputer atau buku teks menyiratkan bahwa pengambilan keputusan yang efektif dicapai melalui serangkaian langkah logis. Inilah yang disebut model “rasional” atau “sinoptik”. Hal ini mencakup sejumlah langkah: identifikasi dan klarifikasi masalah; prioritas tujuan; mengembangkan dan mengevaluasi pilihan (menggunakan analisis yang tepat); perbandingan hasil prediksi setiap pilihan dengan sasaran; memilih opsi yang paling sesuai dengan tujuan.

Model tersebut mengandalkan sejumlah asumsi tentang perilaku masyarakat dalam situasi tertentu, yang memungkinkan ahli matematika memperoleh rumus berdasarkan teori probabilitas. Alat pengambilan keputusan tersebut mencakup analisis biaya-manfaat, yang akan membantu manajer mengevaluasi berbagai pilihan.

Terlepas dari semua daya tariknya, teori-teori ini tidak selalu mampu menjelaskan realitas yang membingungkan dan kompleks. Pendekatan matematis didasarkan pada sejumlah premis yang salah, khususnya keyakinan bahwa pengambilan keputusan adalah proses yang rasional dan berurutan yang didasarkan pada informasi yang akurat, bebas dari emosi dan prasangka. Kelemahan lain yang jelas dari model tersebut adalah bahwa pengumpulan data yang diperlukan untuk membuat keputusan sering kali lebih penting daripada keputusan itu sendiri. Dengan kata lain, keputusan yang tepat tidak selalu merupakan keputusan yang tepat.

Dalam kehidupan nyata, manajer membuat keputusan berdasarkan intuisi, pengalaman, dan analisis. Masalahnya tidak dapat diselesaikan secara rasional dari sudut pandang pengalaman dan intuisi, sehingga kita tergoda untuk fokus pada analisis - pada sains, bukan pada seni misterius. (Konsultasi manajemen terutama didasarkan pada pendekatan analitis terhadap pengambilan keputusan.) Tentu saja, seorang pemimpin sejati tidak peduli apakah dia mempraktikkan seni atau sains. Dia perlu membuat keputusan yang dapat diandalkan dan berdasarkan informasi.

Hal ini tidak berarti bahwa teori keputusan tidak diperlukan atau model keputusan seperti K-T harus ditinggalkan. Memang benar, sejumlah faktor menunjukkan bahwa proses ini menjadi semakin kompleks, karena perusahaan tidak lagi dihadapkan pada tugas-tugas sederhana. Keputusan besar tidak lagi menjadi hak prerogatif manajemen senior, namun menjadi tanggung jawab banyak anggota organisasi lainnya. Selain itu, para manajer harus menghadapi arus masuknya informasi—survei internasional tahun 1996 terhadap 1.200 manajer yang dilakukan oleh Reuters menemukan bahwa 43 persen merasa bahwa keputusan-keputusan penting tertunda karena terlalu banyak informasi.

Faktor-faktor ini menunjukkan bahwa metode, model, atau prosedur analitis apa pun yang memungkinkan manajer mengambil keputusan berdasarkan informasi yang dipelajari dengan cermat dan dalam jangka waktu singkat akan semakin diminati. Di masa lalu, model adalah urusan para ekonom dan ahli strategi. Kini sistem pendukung keputusan telah menyebar lebih luas. Beberapa di antaranya memberikan contoh solusi untuk situasi tertentu, biasanya mengenai penggunaan sumber daya yang tersedia secara optimal. Misalnya, sebuah kilang minyak menjalankan program semacam itu untuk menentukan volume keluaran yang optimal; maskapai penerbangan - untuk menentukan tingkat harga yang optimal. Sistem lain memberikan kemampuan untuk membuat keputusan berdasarkan hasil masa lalu. Model berbasis pembelajaran ini memungkinkan perusahaan untuk menangkap data dan wawasan yang mereka peroleh dan menghubungkannya dengan keputusan tertentu.

Tidak ada keraguan bahwa teori dan model pengambilan keputusan bersifat jaring pengaman. Mereka memberi bobot pada keputusan berdasarkan prasangka atau dugaan. Kegunaan model-model semacam ini bergantung pada keyakinan. Tak satu pun dari mereka yang sempurna atau universal. Belum ada seorang pun yang berhasil mengatasi perubahan perilaku manusia yang tidak dapat diprediksi.

Bagaimana ide bekerja

Salah satu model pengambilan keputusan yang paling terkenal dan berguna diusulkan oleh Charles H. Kepner dan Benjamin Trego. Pada tahun 1958, di Princeton, mereka mendirikan Kepner-Tregoe Inc., sebuah perusahaan konsultan internasional yang mengajarkan perusahaan cara mengatasi masalah dan mengambil keputusan. Dalam bukunya The Rational Manager, Kepner dan Trego mengidentifikasi tiga komponen utama pengambilan keputusan yang efektif:

kualitas keputusan mengenai faktor-faktor yang memerlukan perhatian;
kualitas evaluasi alternatif;
kualitas pemahaman tentang alternatif apa yang dapat diberikan.

Elemen utama dari metodologi analisis keputusan mereka meliputi: deskripsi masalah; identifikasi tujuan (kriteria wajib atau diinginkan); mencari alternatif dan menilai konsekuensi dari pilihan yang dipilih.

Jadi metode Kepner-Trego (K-T) dapat diuraikan secara singkat sebagai berikut:

merumuskan keputusan, menentukan tingkat pengambilan keputusan (menurut penulis model, hal ini paling baik dilakukan dalam kelompok);
menetapkan tujuan dan membaginya menjadi “wajib” dan “diinginkan” (“diinginkan” dinilai berdasarkan tingkat kepentingannya pada skala dari 1 hingga 10);
pengembangan dan evaluasi alternatif. Jika suatu alternatif tidak memenuhi kriteria “wajib”, maka alternatif tersebut ditolak. Untuk alternatif yang tersisa, koefisien dihitung berdasarkan kriteria “keinginan”;
skor evaluasi setiap alternatif diperoleh dari penjumlahan koefisien dikalikan dengan indikator yang bersangkutan dalam skala 1 sampai 10. Alternatif dengan jumlah poin maksimum dianggap sebagai solusi awal;
rancangan opsi tersebut diperiksa dengan mempertimbangkan penilaian terhadap risiko-risiko yang tidak dapat diukur yang terkait dengannya. Jika risikonya tampak terlalu tinggi, opsi tersebut harus ditolak dan alternatif berikutnya dipertimbangkan.

Saat ini, karya Kepner-Trego telah diterjemahkan ke dalam 17 bahasa, dan metodologinya digunakan di seluruh dunia oleh jutaan karyawan dan pemimpin yang berupaya mencapai hasil yang berkelanjutan. Perusahaan ini juga mengklaim telah mempelopori konsep “train-the-trainer,” awalnya sebagai cara untuk menyampaikan gagasan Kepner-Trego kepada klien.

Model tempat sampah

Nama ini diberikan untuk model pengambilan keputusan dalam suatu organisasi, yang pertama kali dijelaskan oleh profesor Amerika James March. Caranya adalah sebagai berikut: ketika dihadapkan pada kebutuhan untuk mengambil keputusan, anggota organisasi mengembangkan aliran masalah dan solusi yang berkesinambungan. Kebanyakan dari mereka “dibuang” ke “tempat sampah”, dan hanya sebagian kecil dari keputusan yang diambil sebagai keputusan akhir.

Model ini didasarkan pada pengamatan March terhadap perilaku orang-orang dalam organisasi. Ia menemukan bahwa karyawan cenderung memilih jenis tindakan tertentu, yang disebut “solusi favorit”, yang diterapkan di hampir semua situasi. Hal ini, pada gilirannya, mempengaruhi proses pengambilan keputusan dan hasil akhirnya.

Model tempat sampah juga memungkinkan kita memandang organisasi sebagai serangkaian keputusan yang bersaing dan menunggu di depan mata. Jadi, solusi adalah apa yang terjadi jika kombinasi masalah, solusi, dan alternatif tertentu muncul di titik mana pun. Jadi, solusi akhir tidak lebih dari produk sampingan dari proses alkimia yang terjadi di “tempat sampah”.

Hal ini sesuai dengan gagasan lain yang dikemukakan March bersama pakar Amerika lainnya, Richard Cyert: bahwa perilaku organisasi adalah suatu bentuk “anarki terorganisir”.

Dering, atau permintaan keputusan

Perusahaan Jepang mengambil pendekatan berbeda dalam pengambilan keputusan. Proses ringisei menyiratkan bahwa proposal diedarkan ke seluruh organisasi dan “didukung” oleh pihak-pihak yang menyetujuinya. Sistem ini menunjukkan pendekatan Jepang terhadap pengambilan keputusan dari bawah ke atas dan mungkin merupakan contoh pengambilan keputusan kolektif yang paling terkenal dalam bisnis.

Di Jepang, keputusan perusahaan secara tradisional diambil dari bawah ke atas, bukan sebaliknya. Pendekatan Jepang adalah membangun konsensus. Oleh karena itu, setiap perubahan prosedur dan prosedur, taktik atau bahkan strategi datang dari pihak-pihak yang terkena dampak langsung dari perubahan tersebut. Keputusan akhir dibuat di tingkat tertinggi setelah mempelajari proposal secara menyeluruh di semua sektor hierarki manajemen. Diterimanya suatu keputusan atau penolakannya merupakan hasil kesepakatan yang dicapai pada masing-masing link. Dering(permintaan keputusan) adalah rekomendasi tertulis yang mendorong tindakan tertentu. Dering melewati dari bawah ke atas melalui semua departemen yang terkait dengan masalah tersebut hingga mencapai meja manajemen senior. Hal ini, pada gilirannya, menentukan apakah proposal tersebut pada akhirnya diterima atau tidak. Sistem ini memungkinkan seluruh karyawan untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan perusahaan.

Ketika manajer tingkat bawah atau menengah menemui masalah dan ingin mengusulkan solusi, atasan (kacho) daerah ini mengadakan pertemuan. Jika bawahannya sampai pada kesimpulan bahwa ide tersebut harus dikembangkan, mereka mungkin memerlukan dukungan umum dari perusahaan. Kepala bagian melaporkan hal ini kepada kepala atau manajer departemen (bucho) dan berkonsultasi dengannya. Jika dia mendukung usulan situs tersebut, prosedur panjang mulai mencapai konsensus umum.

Proses mencapai kesepakatan mengenai suatu keputusan akhir disebut nemawashi- ini adalah komunikasi dan konsultasi sebelum persiapan permintaan tertulis, atau ringi. Pertama-tama, orang-orang yang akan terlibat langsung atau tidak langsung dalam penerapan solusi di departemen mencapai kesepakatan. Konsensus umum dan informal kemudian dicapai di seluruh perusahaan. Kepala departemen dapat mengatur pertemuan dengan perwakilan departemen lain yang berkepentingan.

Biasanya, setiap departemen diwakili oleh pimpinannya, serta seorang manajer lokasi dan satu atau dua supervisor (kakaricho), karena merekalah yang akan mengimplementasikan solusi tersebut. Apabila diperlukan pendapat dari pakar atau pakar dari lokakarya tersebut, mereka akan hadir. Pada dasarnya, tujuan pertemuan ini adalah untuk bertukar informasi untuk implementasi rencana di masa depan.

Informasi tambahan mungkin diperlukan selama diskusi. Dalam hal ini, manajer berpindah dari satu lokasi ke lokasi lain, dari departemen ke departemen, untuk mengumpulkan informasi yang diperlukan dan menyiapkan dokumen untuk pertemuan berikutnya.

Setelah departemen yakin bahwa persetujuan informal telah diperoleh dari semua departemen terkait, prosedur formal dimulai. Pertama, pemrakarsa dan rekan-rekannya, di bawah bimbingan kepala situs, membuat petisi dokumen resmi, ringisho, menguraikan masalah dan rincian rencana penyelesaiannya. Informasi dan materi tambahan juga disertakan. Ringisho melewati semua tingkatan organisasi, dari yang terendah sampai yang tertinggi, untuk mendapatkan persetujuan dari masing-masing manajer. Apabila ada pengelola yang menemukan kekurangan atau ketidaksesuaian dokumen dengan konsensus yang dicapai sebelumnya, maka dokumen tersebut akan dikembalikan kepada pemrakarsa untuk diverifikasi dan diubah. Akhirnya ringisho jatuh ke tangan manajemen senior, yang secara resmi mengizinkan implementasi rencana tersebut. Jika usulan diterima pada tahap tersebut nemawashi, jarang sekali menemui keberatan atau penolakan di panggung ringi.

Sistem ringi memungkinkan Anda memastikan bahwa semua elemen ketidaksepakatan telah dihilangkan di panggung nemawashi. Hal ini memastikan bahwa tanggung jawab dibagi oleh semua peserta dalam proses yang menyetujui rencana tersebut. Menyusun ringi Hanya orang-orang yang memegang posisi kunci yang memenuhi syarat karena ringi dianggap sebagai rekomendasi dari karyawan kepada manajemen mengenai tindakan yang harus diambil tidak hanya di area tertentu, tetapi di seluruh perusahaan secara keseluruhan. Sistem ini memerlukan persetujuan penuh dari semua orang yang terkena dampak keputusan tersebut.

Sesegera ringi mendapat persetujuan, memperoleh status keputusan yang tidak dapat disangkal, yang harus segera dilaksanakan oleh perusahaan. Oleh karena itu, meskipun proses pengambilan keputusannya memakan waktu lama, rencana tersebut dapat dilaksanakan dengan cepat karena mereka yang melaksanakannya mengetahui peran mereka dalam rencana tersebut dan berkomitmen penuh untuk bekerja dengan cepat dan tanpa cacat dalam melaksanakannya.

Di perusahaan Jepang, dalam proses pengembangan suatu keputusan, sebagai suatu peraturan, tingkat pengambilan keputusan ditentukan dan bahkan pelaksana tertentu ditunjuk. Yang paling penting, hal ini menghilangkan kebutuhan untuk “menyajikan” suatu keputusan setelah keputusan itu dibuat. Implementasi yang efektif pada dasarnya tertanam dalam proses pengambilan keputusan itu sendiri.

Sebaliknya, perusahaan Amerika dan Eropa biasanya mengambil keputusan cepat dan memisahkannya sepenuhnya dari implementasi. Banyak eksekutif di negara-negara Barat yang bangga dengan seberapa cepat mereka mengambil keputusan dibandingkan dengan rekan-rekan mereka di Jepang. Sebelum peneliti seperti Peter Drucker mulai membicarakan hal ini, bisnis Barat tidak menyadari bahwa ada perbedaan antara cara pengambilan keputusan di kedua budaya tersebut. Sejak itu, banyak yang telah menulis tentang perbedaan antara budaya bisnis Jepang dan Barat, namun hanya sedikit yang mampu menambahkan apa pun pada pernyataan Drucker.

Masalahnya bukan pada kelambanan orang Jepang, seperti yang kadang-kadang terlihat di mata rekan-rekan dan mitra bisnis Barat mereka yang tidak sabaran, melainkan pada ketelitian mereka. Sederhananya, di Barat penekanannya adalah pada menemukan jawaban yang tepat dan menerapkannya secepat mungkin. Sebaliknya, orang Jepang cenderung memberikan perhatian khusus pada rumusan pertanyaan yang benar. Mereka sangat baik dalam mengelola proses mencapai konsensus mengenai keputusan mengenai isu tertentu. Ketika kesepakatan mengenai perlunya solusi secara keseluruhan tercapai, hal ini memungkinkan terjadinya kemajuan pesat.

Ada kecenderungan dalam budaya Barat untuk melakukan hal sebaliknya. Manajer Barat percaya bahwa mereka dapat mengambil keputusan dengan cepat. Namun nyatanya mereka tidak menerima, melainkan menyeleksinya, yakni menemukan jawaban yang tepat lalu mencoba “menjualnya” ke organisasi. (Pada saat orang Jepang memutuskan cara untuk mengatasi suatu masalah, organisasi mereka telah menyetujui perlunya solusi. Ini adalah ilustrasi klasik dari pepatah, “Semakin lambat Anda melangkah, semakin lambat Anda melangkah.”) Dalam praktiknya, ini berarti bahwa perusahaan-perusahaan Jepang tidak membuang banyak waktu pada “ide-ide yang salah.” solusi". Hal ini dapat dikatakan baik terhadap mereka yang membuat keputusan yang tidak efektif dan efisien, maupun terhadap organisasi.

Peter Drucker mengamati: “Manajer Jepang mungkin memberikan jawaban yang salah, namun mereka jarang memberikan jawaban yang benar terhadap pertanyaan yang salah. Dengan cara ini, mereka menghindari bahaya terbesar yang diketahui oleh semua pengambil keputusan: keputusan buruk yang tidak dapat diubah.”

Drucker menulis: "Ketika orang Jepang mendekati titik yang kita sebut keputusan, mereka mengatakan bahwa 'tahap tindakan' telah dimulai." Manajemen mendelegasikan keputusan tersebut kepada apa yang orang Jepang sebut sebagai "orang yang cocok".

Pada saat kesepakatan mengenai “keputusan” atau tindakan tercapai, hal tersebut tidak lagi mengejutkan organisasi dan hanya menemui sedikit atau bahkan tidak ada perlawanan. Hasilnya, implementasi berjalan lebih cepat. Mengamati bagaimana perusahaan Jepang beroperasi dibandingkan dengan perusahaan Amerika, Drucker sampai pada kesimpulan bahwa kesulitan mengkomunikasikan keputusan kepada anggota organisasi lainnya adalah alasan utama kegagalan mereka.

Baron Jonatan. Berpikir dan Memutuskan. Edisi ke-2. Pers Universitas Cambridge, 1994.
Kepner C, Tregoe B. Manajer Rasional. New York: McGraw-Hill, 1965.
Drucker P. Manajemen: Tugas, Tanggung Jawab, Praktek. New York: Harper & Row, 1974.
Simon Perancis. Teori Keputusan: Pengantar Matematika Rasionalitas. New York: Ellis Horwood dan John Wiley, 1988.
Keeney Ralph L. Pemikiran Berfokus pada Nilai: Jalan Menuju Pengambilan Keputusan yang Kreatif. Pers Universitas Harvard, 1992.
Kepner C, Tregoe B. Manajer Rasional Baru. New Jersey: Princeton Research Press, 1981.
Richards Max D., Greenlaw Paul S. Pengambilan Keputusan Manajemen. Homewood, II, Richard D.Irwin Inc., 1966.
Yates J. Frank. Penghakiman dan Pengambilan Keputusan. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

Proses pengambilan keputusan, struktur. Keputusan manajemen, tipenya. Model pengambilan keputusan manajerial oleh seorang manajer. Metode pengambilan keputusan manajemen. Studi tentang karakteristik utama yang mempengaruhi proses pengambilan keputusan manajerial.

tesis, ditambahkan 03/10/2008

Konsep keputusan manajemen. Klasifikasi keputusan manajemen. Teknologi pengambilan keputusan manajemen dan implementasinya. Struktur pengambilan keputusan. Distribusi kekuasaan pengambilan keputusan. Risiko dalam pengambilan keputusan.

tesis, ditambahkan 06.11.2006

Metode dasar pengambilan keputusan manajemen. Metode kolektif diskusi dan pengambilan keputusan. Metode pengambilan keputusan heuristik dan kuantitatif. Analisis sebagai bagian integral dari proses pengambilan keputusan. Metode untuk menganalisis keputusan manajemen.

tugas kursus, ditambahkan 23/06/2010

Keputusan manajemen. Proses pengambilan keputusan manajemen, prinsip dan tahapannya. Peran pemimpin dalam proses ini. Faktor-faktor yang mempengaruhi proses pengambilan keputusan manajemen. Memantau pelaksanaan keputusan manajemen.

abstrak, ditambahkan 29/12/2002

Inti dari keputusan manajemen dan klasifikasinya. Proses pengembangan, persiapan, penerapan dan pengambilan keputusan manajemen. Metode pengambilan keputusan manajemen dalam organisasi budaya dan olahraga fisik. Pilihan alternatif manajer olahraga.

tugas kursus, ditambahkan 24/03/2012

tugas kursus, ditambahkan 02/09/2012

Konsep dan klasifikasi keputusan manajemen. Metode dan kondisi pengambilan keputusan. Memodelkan situasi dan mengembangkan solusi. Proses manajemen, penetapan tujuan dan penilaian situasi. Proses pengambilan keputusan manajemen dan efektivitasnya.

abstrak, ditambahkan 02/03/2009

Landasan teoretis dari keputusan manajemen, signifikansinya dalam proses manajemen perusahaan, tugas dan alat dasar. Metodologi untuk membuat keputusan manajemen. Masalah marjinal dan analitis dalam proses pengambilan keputusan penetapan harga.

tesis, ditambahkan 31/10/2010

Model "tempat sampah" J. March

“Organisasi adalah kumpulan pilihan yang mencari masalah; ide dan perasaan mencari situasi di mana hal tersebut dapat diungkapkan; solusi mencari pertanyaan yang bisa menjadi jawabannya; dan orang-orang yang membuat keputusan, pencari kerja"

Model ini menggambarkan proses pengambilan keputusan sebagai interaksi atau kombinasi berbagai “elemen” yang kacau dan tidak teratur yang dapat muncul dan hilang secara acak, independen satu sama lain. J. March memasukkan masalah, solusi, peserta organisasi dan alternatif sebagai elemen yang mengisi “keranjang”. Keputusan itu sendiri dapat “terlepas” dari proses pengambilannya dan ditentukan bukan oleh alasan rasional, tetapi oleh kombinasi keadaan yang acak. “Organisasi adalah serangkaian pilihan yang mencari masalah.”

Fitur pengambilan keputusan dalam organisasi. Mengikuti teori J. March, proses pengambilan keputusan dalam organisasi memiliki empat ciri penting. Ini termasuk:

Resolusi kuasi-konflik.

Penghindaran ketidakpastian.

Pencarian bermasalah.

Pembelajaran organisasi.

Teori kenaikan lokal oleh Charles Lindblom (Bab. Lindblom)

“Administrator sering kali merasa lebih nyaman ketika dia “terbang di tempat duduknya” dibandingkan ketika dia mengikuti saran para ahli teori.”

Strategi kenaikan lokal (atau metode perbandingan terbatas berurutan). Metode ini dicirikan oleh fakta bahwa pengambilan keputusan tidak ditujukan pada perubahan dramatis dalam organisasi (seperti ketika menggunakan pendekatan rasional), melainkan perubahan kecil yang dilakukan sedikit demi sedikit. Kenaikan di sini berarti “perubahan kecil dalam jumlah yang penting”. Menurut C. Lindblom, proses pengambilan keputusan dalam organisasi dilakukan melalui serangkaian gerakan kecil yang tidak pasti dan tidak teratur, menjauh dari “titik-titik nyeri” pada hari itu, dan bukan menuju tujuan yang telah ditentukan sebelumnya yang biasanya tidak dapat dicapai.

C. Lindblom menggambarkan ciri-ciri strategi ini sebagai keterbatasan, fokus pada sarana, rekonstruksionisme, serialitas, kepraktisan dan fragmentasi.

Model pengambilan keputusan manajerial Victor Vroom (V. kamar kecil)

“Lebih masuk akal membicarakan situasi partisipatif dan otokratis dibandingkan membicarakan manajer yang bertindak otokratis dan mengizinkan partisipasi.”

Sebagai hasil studi (V. Vroom, R. Yetton, A. Yago) tentang proses pengambilan keputusan manajerial dan berbagai pilihan partisipasi bawahan di dalamnya, lima gaya (atau proses) pengambilan keputusan oleh seorang manajer adalah dirumuskan:

Anda memecahkan masalah atau membuat keputusan sendiri, menggunakan semua informasi yang Anda miliki pada waktu tertentu.

Anda mendapatkan informasi yang diperlukan dari bawahan Anda dan kemudian menyelesaikan masalahnya sendiri.

Anda memaparkan permasalahan secara individu kepada bawahan tersebut, mendengarkan ide dan saran mereka, namun tidak mengumpulkan bawahan dalam satu kelompok. Kemudian Anda membuat keputusan sendiri.

Anda menyajikan masalah kepada sekelompok bawahan dan secara kolektif mengumpulkan ide dan saran mereka. Kemudian Anda membuat keputusan sendiri, yang mungkin mencerminkan pendapat bawahan Anda atau tidak.

Anda menyajikan masalah kepada sekelompok bawahan. Dalam proses diskusi kolaboratif, Anda mencari dan mengevaluasi alternatif dan mencoba mencapai kesepakatan dalam memecahkan suatu masalah.

Model permainan konflik Michel Croisier (M. Tongkat uskup)

“Organisasi dapat dilihat sebagai serangkaian permainan antar kelompok mitra yang harus bermain satu sama lain.”

Model strategis organisasi oleh M. Croisier membantu untuk lebih memahami ciri-ciri proses pengambilan keputusan manajemen dan memungkinkan kita untuk menarik kesimpulan berikut:

Keputusan manajemen dalam organisasi selalu dibuat dalam kondisi ketidakpastian. Selain itu, sumber ketidakpastian tidak hanya bisa berasal dari lingkungan eksternal, tetapi juga perilaku para peserta dalam organisasi itu sendiri, yang mengejar tujuannya sendiri dan berusaha memperbaiki keadaannya.

Manajer mencoba untuk “memprogram” sebanyak mungkin keputusan manajemen untuk meningkatkan efisiensi manajemen dan mengurangi ketergantungan mereka pada spesialis yang mengendalikan ketidakpastian utama yang mempengaruhi organisasi.

Untuk menjaga keseimbangan kekuasaan dalam organisasi, bawahan dengan sengaja membatasi informasi yang ditujukan untuk manajer, yang mengarah pada kebutuhan untuk mengambil keputusan dalam kondisi ketidakpastian dan, oleh karena itu, memperkuat kekuatan spesialis yang memiliki informasi lengkap.

1.3. Tahapan perkembangan teori pengambilan keputusan saat ini.

Teori keputusan merupakan ilmu yang berkembang pesat. Tugas-tugas yang ditanganinya dihasilkan oleh praktik pengambilan keputusan manajemen di berbagai tingkatan - dari unit individu atau perusahaan kecil hingga negara dan organisasi internasional. Mari kita perhatikan beberapa masalah yang secara aktif dibahas pada tahap perkembangan teori pengambilan keputusan saat ini. Ini adalah pendekatan sistematis untuk pengambilan keputusan, metode pengambilan keputusan modern dan masalah cakrawala perencanaan.

Pendekatan sistematis untuk pengambilan keputusan. Ketika membahas masalah pengambilan keputusan, orang sering berbicara tentang pendekatan sistem, sistem, analisis sistem. Intinya adalah kita perlu mempertimbangkan permasalahan secara keseluruhan, dan tidak “menarik” satu fitur pun untuk didiskusikan, meskipun fitur tersebut penting.(11)

Ada lusinan definisi berbeda tentang konsep “sistem”. Kesamaan mereka adalah bahwa sistem dikatakan sebagai suatu himpunan, yang antar unsur-unsurnya terdapat hubungan. Integritas sistem dan “pemisahannya” dari dunia sekitarnya dijamin oleh fakta bahwa hubungan di dalam sistem jauh lebih kuat daripada hubungan elemen mana pun dengan elemen apa pun yang mendasari keseluruhan sistem. Menurut definisi anggota penuh Akademi Ilmu Pengetahuan Rusia N.N. Moiseev: “Analisis sistem adalah disiplin ilmu yang berhubungan dengan masalah pengambilan keputusan dalam kondisi di mana pilihan alternatif memerlukan analisis informasi kompleks dari berbagai sifat fisik” (11 )

Analisis sistematis terhadap fenomena dan proses ekonomi melibatkan studi tentang pola perkembangan sistem produksi dan hubungan antara elemen-elemen individualnya. Ini melibatkan penggunaan kombinasi berbagai metode untuk menganalisis sistem produksi. (5)

Kelompok 1 metode – analitis. Mereka memberikan kemungkinan untuk menilai secara kuantitatif pengaruh elemen individu sistem produksi terhadap perilaku sistem secara keseluruhan menggunakan metode pemodelan matematika.

Metode kelompok 2 – heuristik. Ini adalah seperangkat metode analisis dengan. Oleh karena itu, untuk penilaian digunakan metode penataan (pengembangan “pohon tujuan”) dan penilaian ahli, yang memungkinkan pengambilan keputusan manajemen tanpa karakteristik kuantitatif.

Metode kelompok 3 – kombinasi metode kelompok 1 dan 2.

Analisis sistem melibatkan pertimbangan sistem sosial-ekonomi sebagai satu kesatuan, membaginya menjadi elemen-elemen individual, mempelajari hubungan dan pola perkembangan elemen-elemen individual sistem (dari umum ke spesifik), dan kemudian mensintesis elemen-elemen individual (dari spesifik ke umum). ) ke dalam satu kesatuan yang didasarkan pada penggunaan sistem model dan metode yang saling berhubungan secara logis, algoritmik, dan informasional untuk memecahkan masalah. (10)

Pendekatan sistematis mencakup 4 tahap utama:

Rumusan masalah;

Pembentukan model;

Memecahkan masalah pada komputer;

Kajian model dan analisis solusi yang dihasilkan.

Rumusan masalah. Rumusan masalah ekonomi dan matematika meliputi rumusan tujuan, syarat pelaksanaannya, metode pengumpulan informasi awal, dan pilihan metode pengolahannya. Rumusan masalah harus menunjukkan objek dan periode penelitian.

Misalnya, mengembangkan langkah-langkah dan metode penerapannya untuk meningkatkan efisiensi perusahaan.

Rumusan masalah menunjukkan apa yang perlu ditentukan (tindakan dan metode pelaksanaannya) dan dalam kondisi apa. Biasanya suatu perusahaan tertentu diindikasikan mempunyai potensi alam dan ekonomi yang diketahui serta tingkat intensitas pengembangan dan efisiensi produksi yang diketahui.

Sekelompok ahli dibentuk untuk menentukan pentingnya kegiatan pada setiap tingkat.

Pakar adalah seorang spesialis yang mempunyai tingkat pengetahuan, pengalaman dan intuisi yang memadai dalam memecahkan masalah serupa.

Para ahli mungkin termasuk:

Karyawan perusahaan ini;

Manajer dan spesialis yang menangani masalah ini;

Pakar independen, yaitu. spesialis dari perusahaan, departemen, lembaga ilmiah lain.(7)

Lebih baik mengambil jumlah ahli yang ganjil; Semakin besar maka penilaiannya akan semakin objektif, yaitu. dengan banyaknya penilaian ahli yang subjektif, berdasarkan generalisasi, seseorang dapat memperoleh penilaian objektif terhadap keadaan dan prospek pembangunan.

Setelah dilakukan seleksi awal tenaga ahli, dilakukan penilaian terhadap kompetensi tenaga ahli yang merupakan bagian tidak terpisahkan dari survei.

Penilaian kompetensi ahli secara keseluruhan didasarkan pada penilaian obyektif dan subyektif.

Penilaian subjektif dilakukan pada skala khusus (misalnya, dari 1 hingga 10 poin), seseorang mengevaluasi dirinya sendiri.

9-10 poin - mengkhususkan dan memimpin pengembangan langkah-langkah untuk masalah ini;

6-8 poin - berpartisipasi dalam praktik dalam pengembangan dan pelaksanaan kegiatan (kepala spesialis);

4-5 poin - secara tidak langsung terkait dengan masalah ini”; ini adalah bidang aktivitas profesional terkait:

0-3 poin - pertanyaan tentang masalah ini di luar lingkup kegiatan, diketahui dari sumber literatur.

Penilaian obyektif ahli meliputi pengalaman kerja, tanggung jawab pekerjaan, pendidikan, dll.

Berdasarkan pengalaman dalam kegiatan praktek yang berkaitan dengan pemecahan masalah ini:

Lebih dari 10 tahun – 10 poin;

6-10 tahun – 8 poin;

3-5 tahun - 5 poin;

1-2 tahun - 3 poin;

Kurang dari setahun - 1 poin.

Pendidikan:

Gelar akademik - 10 poin;

Pendidikan tinggi - 8 poin;

Pendidikan tinggi teknis khusus dan tidak lengkap – 5 poin;

Rata-rata - 3 poin;

Sekolah menengah tidak lengkap - 1 poin;

Model tong sampah merupakan salah satu contoh terbaru dan paling menarik dari perkembangan keputusan manajemen dalam organisasi. Model ini tidak dapat dibandingkan secara langsung dengan model lain yang dijelaskan sebelumnya karena model tempat sampah berhubungan dengan sistem atau aliran berbagai keputusan dalam suatu organisasi. Model tong sampah membantu Anda memikirkan organisasi secara keseluruhan dan keputusan yang paling sering dibuat oleh manajer organisasi. Anarki terorganisir. Model tong sampah dikembangkan untuk menjelaskan pola pengambilan keputusan manajemen dalam organisasi yang operasinya sangat tidak pasti. Michael Gohen, James March, dan Johan Olsen yang memelopori model ini menyebut kondisi ketidakpastian ekstrim anarki terorganisir, yaitu organisasi yang sangat organik.

Anarki terorganisir dicirikan oleh tiga karakteristik: Preferensi yang bermasalah. Sasaran, sasaran, alternatif dan solusi tidak didefinisikan dengan baik. Ketidakpastian melekat dalam setiap langkah proses pengambilan keputusan. Teknologi yang kabur dan kurang dipahami. Hubungan sebab-akibat dalam suatu organisasi sulit diidentifikasi. Informasi komprehensif yang diperlukan untuk mengambil keputusan tidak tersedia. Pergantian staf. Organisasi mengalami pergantian staf. Selain itu, karyawan terlalu sibuk dan memiliki waktu terbatas untuk fokus pada satu masalah dan solusinya. Partisipasi dalam pengambilan keputusan ternyata tidak stabil dan terbatas.

Ciri unik model tong sampah adalah proses pengambilan keputusan manajemen tidak tampak sebagai rangkaian langkah yang dimulai dengan suatu masalah dan diakhiri dengan solusi. Faktanya, identifikasi masalah dan solusinya mungkin tidak berhubungan satu sama lain. Sebuah ide dapat diajukan sebagai solusi meskipun tidak ada masalah. Sebaliknya, suatu masalah mungkin ada tetapi tidak menghasilkan solusi apa pun. Solusi adalah hasil dari serangkaian peristiwa independen yang terjadi dalam organisasi.

Empat jenis aliran peristiwa yang relevan dengan pengambilan keputusan dalam organisasi. Masalah adalah saat-saat ketidakpuasan terhadap aktivitas dan prestasi kerja saat ini. Mereka mewakili kesenjangan antara kinerja pekerjaan yang diinginkan dan kinerja saat ini. Masalah dirasakan dan memerlukan perhatian. Namun, mereka terpisah dari solusi dan alternatif. Suatu masalah mungkin atau mungkin tidak mengarah pada suatu keputusan. Sebaliknya, suatu keputusan dapat diambil, namun masalahnya tetap belum terselesaikan. Solusi potensial. Solusi adalah ide seseorang yang diusulkan untuk diadopsi. Ide-ide semacam ini merupakan aliran solusi alternatif yang melewati organisasi. Ide dapat dibawa ke dalam organisasi baik oleh karyawan baru maupun karyawan lama. Hal utama yang perlu diperhatikan di sini adalah bahwa solusi tetap ada, apa pun masalahnya.

Peserta dalam pengambilan keputusan. Peserta keputusan adalah karyawan yang masuk ke dalam organisasi dan melewatinya. Orang-orang dipekerjakan, berganti posisi, dan berhenti. Peserta berbeda secara signifikan dalam gagasan, persepsi terhadap masalah, pengalaman, penilaian dan pendidikan. Masalah dan solusi yang dirasakan oleh seorang manajer akan berbeda dengan masalah dan solusi yang dirasakan oleh manajer lainnya. Peluang yang menguntungkan untuk memilih. Peluang untuk memilih biasanya merupakan saat ketika sebuah organisasi membuat keputusan. Mereka muncul ketika kontrak ditandatangani, pemecatan orang, atau persetujuan diberikan untuk peluncuran produk baru. Hal ini juga terjadi ketika “perpaduan yang tepat” antara aktor, solusi, dan masalah diamati.

Model “tong sampah” menggambarkan proses pengambilan keputusan dalam organisasi sebagai interaksi yang kacau dan tidak teratur dari berbagai “elemen” (masalah, keputusan, peserta, alternatif), yang dapat muncul dan hilang secara acak dan independen satu sama lain. perhatianmu.

Daftar referensi: 1. Rubchinsky, A. A. Metode dan model pengambilan keputusan manajemen: buku teks dan lokakarya untuk mahasiswa sarjana akademik / A. A. Rubchinsky. M.: Yurayt Publishing House, hal.2. Chernyak V.Z.Metode pengambilan keputusan manajemen: buku teks. untuk siswa institusi pendidikan tinggi Prof. pendidikan / V.Z.Chernyak, I.V.Dovdienko. M.: Pusat Penerbitan "Akademi", hal.