Introducere

1. Deciziile managementului

Concluzie

Introducere

Luarea deciziilor este cea mai importantă funcție de management, a cărei implementare cu succes asigură realizarea obiectivelor organizației. Din cauza incapacității de a desfășura calitativ și rațional acest proces, din cauza lipsei unui mecanism de implementare a acestuia în organizație, tehnologie, majoritatea firmelor și întreprinderilor, agențiilor și organismelor guvernamentale suferă. Succesul unei organizații, indiferent de zona în care operează, depinde în mare măsură de acest lucru, și cu atât mai mult în Rusia, unde majoritatea organizațiilor trec prin primele etape ale dezvoltării lor și este foarte important ce tehnologie de rezolvare a problemelor dezvoltă.

O persoană poate fi numită manager doar atunci când ia decizii organizaționale sau le implementează prin intermediul altor persoane. Luarea deciziilor, precum și schimbul de informații, este o parte integrantă a oricărei funcții manageriale. Nevoia de a lua o decizie pătrunde în tot ceea ce face un manager, formulând obiective și atingându-le. Prin urmare, înțelegerea naturii luării deciziilor este extrem de importantă pentru oricine dorește să exceleze în arta managementului.

Luarea deciziilor pătrunde în toate activitățile de management, deciziile sunt luate cu privire la o gamă largă de sarcini de management. Nici o singură funcție de conducere, indiferent de organismul care o îndeplinește, nu poate fi implementată altfel decât prin pregătirea și executarea deciziilor de conducere. În esență, întregul set de activități ale oricărui angajat al managementului este oarecum legat de adoptarea și punerea în aplicare a deciziilor. Aceasta, în primul rând, determină importanța activităților de luare a deciziilor și definirea rolului acestuia în management.

Scopul scrierii acestei lucrări:

ia în considerare tipurile de decizii de management și metodele de adoptare a acestora;

soluție de gestionare a coșurilor de gunoi

utilizarea modelului „coș de gunoi” de către James March în procesul de dezvoltare și luare a deciziilor manageriale.

1. Deciziile managementului

Soluția poate fi definită într-un sens restrâns și larg. Într-un sens restrâns, o decizie este alegerea unei alternative. Alternative - orice opțiuni acceptabile și care se exclud reciproc. Luăm multe decizii în fiecare zi: ce să ne îmbrăcăm, cum să ajungem acolo, ce să cumpărăm etc. Dacă refuzăm să alegem orice alternativă, atunci refuzul de a alege este și alegerea noastră, tot o decizie.

Dar alternativele de acțiune nu sunt întotdeauna evidente, nu se află întotdeauna la suprafață. În cazul soluțiilor complexe, căutarea alternativelor este o problemă independentă și dificilă. În plus, decizia trebuie pusă în aplicare, iar în cazul unei decizii de management, adusă la cunoştinţa interpreţilor. Prin urmare, în sens larg, soluția este:

) proces - o serie de acțiuni,

) actul de alegere (realizat de o persoană);

) rezultatul selecției.

Toate deciziile luate de oameni pot fi împărțite în personale și de afaceri. Deciziile personale au ca scop atingerea scopurilor personale și afectează interesele unei singure persoane și, eventual, a câtorva persoane apropiate acestuia. Luarea deciziilor de afaceri este o chestiune complet diferită. Deciziile de afaceri includ decizii politice, economice, juridice, tehnice, militare și alte decizii care sunt luate în organizații.

Toate deciziile de afaceri luate în organizații pot fi împărțite în două tipuri: expert și managerial. Deciziile experților sunt de natură consultativă și sunt luate de experți, analiști, consultanți, de ex. persoane care nu au autoritate liniară.

Spre deosebire de acestea, deciziile manageriale sunt luate direct de manageri și reprezintă acțiuni de control care vizează atingerea scopului managementului. Deciziile de management sunt concepute pentru a schimba factorii gestionabili care afectează organizația.

Subiectul luării unei decizii manageriale este o persoană sau un grup de persoane (manageri) care iau decizii. Deciziile sunt împărțite în individuale și colective (grup). Există metode speciale de luare a deciziilor individuale și de grup.

Obiectul executării unei decizii de conducere este o persoană sau un grup de persoane dintr-o organizație care pune în aplicare decizia.

În viață, totul este mult mai complicat. Pe lângă manageri și interpreți, mulți alții sunt implicați în procesul de luare și implementare a unei decizii de management: proprietarul problemei (proprietar sau subordonat), experți (proprii sau externi) și un grup activ (cerc de oameni interesați) .

Scopul unei decizii de management este de a asigura mișcarea către obiectivele stabilite pentru organizație. Cu cât soluția este mai eficientă, cu atât este mai mare contribuția pe care o oferă în deplasarea către obiectivele organizației. Eficacitatea unei soluții poate fi evaluată numai după ce aceasta a fost implementată.

Deciziile de management sunt împărțite în:

Individ și grup (colectiv);

Deciziile (precum și parametrii) sunt împărțite în anumite (deterministe), probabilistice (decizii sub risc) și incerte. Prezența a cel puțin unui parametru probabilistic face soluția probabilistică, iar prezența a cel puțin unui parametru nedeterminat o face nedeterminată („o muscă în unguent într-un butoi de miere”). Cele mai simple soluții sunt sigure, dar nu se găsesc aproape niciodată în practica managementului;

Cu un singur criteriu și cu mai multe criterii.

Ținând cont de stereotipul situației, se disting soluțiile programabile și neprogramabile. Soluțiile programabile includ soluții standard și repetitive (până la 90%). Sunt bine studiate, ușor de formalizat, iar procedura de adoptare a acestora este cunoscută. Astfel de decizii includ decizii privind achiziționarea de bunuri, formarea unui sortiment, selecția personalului și multe decizii în domeniul managementului producției. La luarea deciziilor programate, se folosește un model binecunoscut cu ajustările necesare pentru caracteristici specifice. Acest lucru se face pentru că practic nu există o repetare absolută a tuturor nuanțelor situației. Deciziile programate pot fi luate folosind tehnologia computerizată.

Deciziile neprogramabile includ deciziile luate în situații noi. Ele pot fi de natură unică, creativă (de exemplu, dezvoltarea de noi tehnologii, produse, formarea unei noi structuri organizaționale). Deciziile neprogramate sunt luate în principal la nivelurile superioare ale organizației de către managerii de top.

2. Elemente principale ale problemei de decizie

Opțiuni de soluție

Parametrii (factorii, variabilele) soluției sunt indicatori prin care se determină situația problemă și diverse soluții.

Parametrii sunt împărțiți în gestionați și negestionați. Gestionați se află sub controlul decidentului, iar valorile acestora pot fi determinate ca urmare a deciziei (resurse organizației aflate sub controlul acestuia). Majoritatea factorilor nu depind de deciziile subiectului, i.e. el nu poate modifica valorile acestor factori și trebuie să țină cont doar de posibila lor influență. Incontrolabile includ acțiunile concurenților, legislația, deciziile guvernamentale, situația economică etc.

Parametrii sunt împărțiți în externi și interni (foarte aproape de gestionați și negestionați, dar puteți găsi totuși o diferență în ceea ce privește relația ca organizație ca sistem deschis). Factorii externi reflectă influența mediului extern, contribuind la rezolvarea cu succes a sarcinilor organizației (factori benefici) sau contracarând obiectivele acesteia (factori nocivi). Ele sunt împărțite în factori direcți și indirecti. În cazul general, aceștia includ consumatorii, furnizorii, concurenții, acționarii, piața muncii, autoritățile locale, condițiile economice, politica, legea etc. Factorii interni reflectă influența reciprocă a variabilelor interne și a forțelor motrice din cadrul organizației asupra procesului de funcţionarea şi dezvoltarea acestuia. Acestea includ factori ai mediului intern precum obiectivele, structura, sarcinile, tehnologia, oamenii.

Parametrii sunt împărțiți în cantitativi (exprimați în cifre: venitul așteptat, costurile sau timpul necesar pentru a finaliza munca) și calitativi (este imposibil să se exprimi obiectiv în cifre, valorile lor sunt exprimate de o persoană în mod subiectiv în limbaj natural.

Calitate:

Variabilele nominale sunt utilizate numai pentru clasificarea calitativă. Aceasta înseamnă că aceste variabile pot fi măsurate doar în ceea ce privește apartenența la niște clase semnificativ diferite; nu veți putea cuantifica sau comanda aceste clase;

Variabilele ordinale vă permit să clasați (ordonați) obiectele, indicând care dintre ele au calitatea exprimată de această variabilă într-o măsură mai mare sau mai mică. Cu toate acestea, nu vă permit să spuneți „cu cât mai mult” sau „cu cât mai puțin”.

Cantitativ:

Variabilele de interval permit nu numai ordonarea obiectelor de măsurare, ci și exprimarea numerică și compararea diferențelor dintre ele.;

Variabilele relative sunt foarte asemănătoare cu variabilele de interval. Pe lângă toate proprietățile variabilelor măsurate pe o scară de interval, trăsătura lor caracteristică este prezența unui anumit punct de zero absolut, astfel, pentru aceste variabile, sunt valabile propoziții precum: x este de două ori mai mare decât y.

Există o teorie a mulțimilor fuzzy (Lofti A. Zadeh), care vă permite să aduceți unele variabile calitative la o reprezentare cantitativă. Arată un exemplu de preț, creștere etc. Operații similare cu operațiunile cu seturi clare (intersecție, unire, negație) pot fi efectuate pe seturi fuzzy. Sunt definite operații aritmetice și logice cu variabile fuzzy. Seturile fuzzy sunt convenabile pentru construcția de către experți.

În funcție de gradul de conștientizare a șefului organizației cu privire la semnificația factorilor, aceștia se împart în anumiți (determiniști), probabilistici (stochastici) și incerti. Anumiți parametri sunt parametri ale căror valori exacte sunt cunoscute. Parametrii probabilistici sunt parametri ale căror valori exacte sunt necunoscute, dar probabilitățile valorilor lor posibile sunt cunoscute (distribuție de probabilitate discretă sau continuă). Parametrii nesiguri sunt parametrii pentru care nu se cunosc nici valorile posibile (deseori), nici probabilitățile acestora.

Opțiuni

Anumit

Probabilistică

nedefinită

Intern

Volumul producției

Procentul de căsătorie

Accidente, accidente

cote de impozitare

Volumul vânzărilor

Dezastre naturale

Restricții

Constrângerile leagă parametrii problemei și reduc numărul de soluții fezabile. Constrângerile pot fi formulate cantitativ (matematic sub formă de egalități și inegalități) și calitativ (folosind cuvinte, fraze și propoziții). Un tip special de restricții cantitative sunt restricțiile asupra numerelor întregi ale variabilelor. Uneori restricțiile decurg din însăși structura sarcinii (proprietățile obiectelor alternative).

Restricțiile (atât acelea, cât și altele) sunt de următoarele tipuri:

punct - parametrul (sau expresia) trebuie să fie egal cu o anumită valoare (egalitate);

interval (unilateral, cu două laturi intervale, set de intervale) (inegalitate sau set de inegalități).

Există o modalitate de a seta restricții folosind așa-numitele funcții de cerințe logice - ele pot lua valori de la 0 la 1 inclusiv: strict (tradițional) - doar 0 sau 1 (tranziția are loc brusc), non-strict (pe baza teoria mulțimilor fuzzy) - poate lua orice valoare de la 0 la 1.

Criteriile (eficacitatea) deciziei

Criterii (eficiență) - indicatori prin care se evaluează calitatea soluției. Selectat pe baza obiectivelor - rezultate dorite, calculate pe baza parametrilor. Obiectivele sunt ideale, criteriile sunt reale.

Criteriile trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

potrivire scop;

măsurabilitatea;

minimalitate (simplitate);

Criteriile, ca și parametrii, pot fi cantitative: marja de profit, nivelul costurilor și calitative: consecințe sociale, siguranță, aspect atractiv al produsului.

Criteriile pot fi definite, probabilistice (probabilitatea obținerii unui anumit rezultat, rezultatul cel mai probabil (așteptare matematică), risc (varianță, abatere standard), rezultat cel mai prost, cel mai bun și mediu, rezultat garantat) și incert (cel mai rău, cel mai bun rezultat și mediu). , rezultat garantat).

În funcție de numărul de criterii, deciziile sunt împărțite în criterii unice și criterii multiple. Deciziile multicriteriale sunt mult mai complicate și conțin aproape întotdeauna un element de subiectivitate, determinat de așa-numita funcție de preferință a unei persoane sau a unui grup de factori de decizie.

Criteriile de performanță sunt introduse pe baza unui anumit concept de luare a deciziilor umane. După cum se știe, există două astfel de concepte - maximizarea utilității și raționalitatea mărginită (vezi mai jos). Fiecare dintre ele corespunde unui anumit tip de criterii de performanță, care se numesc criterii de optimitate și criterii de adecvare.

3. Esența, funcțiile și sarcinile teoriei luării deciziilor

Teoria deciziei ar trebui înțeleasă ca un sistem de cunoștințe care reflectă esența conceptelor de „regularitate” și „decizie”. Ținând cont de legi, deciziile sunt elaborate, adoptate și implementate.

Principalele caracteristici ale teoriei luării deciziilor sunt adevărul obiectiv, integritatea logică, consistența formală, capacitatea de dezvoltare, independența relativă și influența activă asupra practicii. Obiectiv în teorie este verificarea prin practică a conținutului legilor și principiilor sale, iar subiectiv este forma de exprimare a prevederilor teoretice corespunzătoare. O condiție necesară pentru formarea teoriei deciziei ca componentă a teoriei managementului este definirea precisă a subiectului, limitelor și direcțiilor de studiu ale acesteia, formelor și metodelor de cercetare. În prezent, o serie de prevederi teoretice ale teoriei controlului sunt revizuite critic. Este îmbogățit de realizările teoriei și practicii școlilor avansate de management; găsiți combinații optime de opinii noi și preexistente asupra dezvoltării, adoptării și implementării deciziilor de management.

O trăsătură caracteristică a teoriei deciziei este integrarea acesteia cu alte teorii independente, ale căror limite sunt definite din ce în ce mai precis. Teoria deciziei este dezvoltată intens în cadrul teoriei controlului. Părțile sale cele mai dezvoltate sunt teoria deciziilor optime și teoria psihologică a deciziilor.

Esența luării deciziilor ca proces este înțeleasă ca o bază internă, relativ stabilă, a unei decizii manageriale care determină sensul, rolul și locul acesteia în funcționarea și dezvoltarea organizației. Esența luării deciziilor se manifestă de obicei printr-o varietate de relații și acțiuni externe care caracterizează una dintre părțile la o decizie managerială. Pe baza acesteia, este posibil să se determine subiectul de studiu al teoriei luării deciziilor. Esența dezvoltării procesului decizional constă în activitățile decidentului de a îndeplini funcția fundamentală a liderului în procesul de management. Scopul principal al unei decizii de management este de a oferi un impact de coordonare (reglementare) asupra sistemului de management care implementează soluția sarcinilor de management de către personal pentru a atinge obiectivele organizației. Atingerea acestor obiective presupune rezolvarea problemelor si sarcinilor care alcatuiesc continutul si succesiunea actiunilor factorilor de decizie in indeplinirea atributiilor lor imediate. Sarcinile principale sunt:

crearea unei baze de informații pentru luarea deciziilor în timp util;

definirea restricțiilor și a criteriilor de decizie;

organizarea activitatilor personalului de conducere.

Teoria deciziei, ca orice teorie științifică, îndeplinește funcții cognitive și predictive. Funcția cognitivă se manifestă prin dezvăluirea esenței proceselor de luare a deciziilor, a legilor și principiilor cărora le este supusă, a apariției și dezvoltării teoriei deciziei în diferite etape istorice, în explicarea principalelor proprietăți și relații ale subiectului studiu, fundamentarea tehnologiei și a sistemului decizional. Funcția predictivă constă în determinarea tendințelor de dezvoltare ulterioară a proceselor și sistemelor decizionale, a formelor organizaționale și a metodelor de activitate ale personalului de conducere în procesul de adoptare a acestora.

Principalele sarcini ale teoriei luării deciziilor:

studiul și generalizarea experienței de luare a deciziilor în anumite condiții, precum și în condiții de incertitudine și risc;

identificarea și studiul modelelor obiective ale proceselor decizionale; formarea pe baza acestora a principiilor de organizare a activitatilor factorilor de decizie, forme si metode organizatorice, tehnologii pentru elaborarea, adoptarea si implementarea deciziilor;

dezvoltarea de metode de studiere a problemelor de dezvoltare a unui sistem decizional, principii și metode de evaluare a eficacității acestora, precum și măsuri de îmbunătățire a activităților factorilor de decizie.

Problemele teoriei deciziei pot fi rezolvate fundamental doar dacă sunt dezvoltate bazele metodologice ale unui nou concept de management al vieții societății. Metode, structură și categorii ale teoriei deciziei. Activitatea managerială a factorilor de decizie și a personalului de conducere în procesul de elaborare, luare și implementare a deciziilor este studiată sub diverse aspecte, ceea ce impune utilizarea diferitelor metode: observație, comparație, analiză, sinteză, modelare fizică și matematică etc. În cercetare, este important să configurați și să conduceți corect experimentul. Experimentele bazate pe experiența practică ajută la înțelegerea tiparelor obiective de luare a deciziilor, la identificarea legăturilor semnificative între scopul managementului și funcția fundamentală a luării deciziilor. Acestea permit luarea în considerare a factorilor care influențează procesul decizional și evaluarea obiectivă a măsurilor de îmbunătățire a sistemelor de adoptare a acestora, a formelor de organizare, a metodelor de activitate ale personalului de conducere. Pe baza analizei specificului subiectului și sarcinilor teoriei deciziei, a diversității aspectelor deciziilor manageriale și a metodelor de studiere a problemelor adoptării acestora, se propune următoarea structură a teoriei deciziei:

fundamentele teoriei și metodologiei;

sistemul de activitate al persoanelor care iau o decizie managerială (o persoană ca subiect și obiect al unei decizii manageriale);

proces, tehnologie de luare a deciziilor;

metode de elaborare, adoptare, justificare și implementare a deciziilor de management;

bazele eficienței deciziilor administrative acceptate.

4. Coș de gunoi model de J. March

Organizația este o colecție de alegeri care caută probleme; idei și sentimente căutând situații în care să poată fi exprimate; decizii care caută întrebări la care să li se răspundă; și oameni care iau decizii, persoane în căutarea unui loc de muncă.

James March (J. March) - un cunoscut politolog american modern, cercetător în domeniul teoriei organizațiilor, al comportamentului organizațional și al managementului; profesor de management la Universitatea Stansford din California. Lucrând cu Herbert Simon și Richard Saert la Centrul Mellon-Carnegie din California, el a adus contribuții semnificative la înțelegerea proceselor de luare a deciziilor în organizații și la dezvoltarea conceptului de raționalitate limitată. Dezvăluind esența acestui concept, J. March distinge trei tipuri de restricții inerente managerilor și care influențează procesul de luare a deciziilor manageriale – restricții cognitive, politice și organizaționale.

Limitări cognitive

J. March se referă la limitările cognitive ca atenție limitată, abilități mentale limitate și aleatorie a preferințelor.

Restricții de atenție. În primul rând, potrivit lui J. March, resursa mintală limitată a fiecărui individ este atenția. Din acest motiv, oamenii nu pot să-și îndrepte atenția asupra diferitelor obiecte și să rezolve simultan diferite probleme. După cum notează J. March, „un factor de decizie nu poate acorda atenție tuturor problemelor în același timp și nu poate fi peste tot în același timp”. Prin urmare, managerii și liderii nu rezolvă cu adevărat totul, ci doar cele mai importante probleme ale organizației. Acestea se concentrează doar pe soluții individuale în funcție de situație și de cerințele impuse acestora. În acest sens, este clar că o atenție sporită acordată unui tip de decizie duce la o atenție insuficientă, care este necesară pentru luarea altor decizii. Prin urmare, repartizarea corectă a atenției și stabilirea momentului în care și ce sarcini trebuie rezolvate sunt de mare importanță în activitățile unui lider.

Limitări mentale. Mai mult, J. March subliniază că nu numai atenția este insuficientă, ci și abilitățile mentale. Creierul uman este ocupat să rezolve atât de multe probleme, dar în realitate nu poate procesa decât o cantitate limitată de informații și poate stoca doar un număr mic de alternative în memorie. După cum au arătat studiile ulterioare, acești factori sunt asociați cu cantitatea limitată de memorie umană pe termen scurt, care este utilizată în mod activ în procesul de luare a deciziilor. Prin urmare, orice lider este forțat să se împace cu limitele severe ale capacităților sale, care nu îi permit să fie rațional. Într-adevăr, după cum arată experiența, toate deciziile manageriale sunt luate în condiții „când managerul știe mult mai puțin decât, în principiu, se poate ști”.

Preferințe aleatorii. Pe lângă limitările atenționale și mentale, un tip de limitare cognitivă care afectează luarea deciziilor sunt preferințele dezordonate. Preferințele oamenilor sunt schimbătoare și imprevizibile. Oamenii își schimbă adesea atitudinea față de alternative și obiective de activitate și chiar uneori nu știu ce vor. Cu toate acestea, aceștia pot experimenta îndoiala de sine, își pot ignora propriile preferințe, pot cădea sub influența altor oameni și pot urma sfaturile sau tradițiile altor oameni. În plus, oamenii își pot articula preferințele într-un mod vag și vag. În cele din urmă, preferințele lor pot fi în conflict cu preferințele altora. Acest lucru este cel mai acut în organizațiile în care multe decizii importante sunt luate în mod colectiv. Mai mult, în organizațiile moderne, majoritatea deciziilor individuale sunt luate în mod colegial, atunci când managerul este obligat să le pregătească și să le coordoneze cu alte persoane sau grupuri care au propriile obiective și preferințe. Toți acești factori fac posibil să se vorbească despre „dezordinea” preferințelor decidentului și, în consecință, despre imposibilitatea de a lua o decizie obiectiv cea mai bună.

Restricții politice

Limitările cognitive ale raționalității sunt strâns legate de așa-numitele cauze politice. J. March a arătat că o firmă și orice organizație este o „coaliție politică multifuncțională”. În acest sens, el observă că "compunerea firmei nu este un dat, se determină prin negocieri. Scopurile firmei nu sunt date, ele sunt determinate prin tranzacții" (conform). „Coaliția”, așa cum este definită de J. March, include manageri, muncitori, ingineri, acționari, furnizori, consumatori, avocați, colectori de taxe și alți agenți guvernamentali, precum și toate diviziile (servicii, departamentele) care alcătuiesc organizația. Fiecare dintre participanții la o astfel de „coaliție” are propriile idei despre cum ar trebui să fie compania și ce obiective ar trebui să urmărească. O mare varietate și inconsecvență a intereselor, obiectivelor, ideilor și preferințelor diferiților participanți conduc la faptul că deciziile de management nu sunt luate într-un mod rațional, ci prin negocieri, acorduri și compromisuri.

Restricții organizaționale

J. March evidențiază acest tip de restricții în legătură cu un astfel de fenomen din viața organizațiilor, pe care l-a numit anarhie organizațională. Anarhia organizațională este un sistem social format din grupuri relativ autonome între care există legături slabe și instabile. De fapt, este o organizație cu o structură nedefinită și vagă care nu este folosită pentru a gestiona această organizație. Prin urmare, managementul în „anarhiile organizaționale” nu este un proces obișnuit, ci mai degrabă o „inițiativă problematică”. J. March notează că proprietățile anarhiei organizaționale sunt inerente multor organizații, dar ele sunt mai ales pronunțate în cazurile în care organizațiile aparțin unei forme publice de proprietate sau sunt instituții de învățământ, precum universitățile. Anarhia organizațională are „trei proprietăți principale”:

Organizația are obiective neclare și preferințe neclare și le formulează nu în avans, ci direct în procesul de activitate. Desigur, lipsa unor obiective clar definite este o limitare puternică pentru luarea deciziilor optime.

Organizația are o „tehnologie obscură” a activității și funcționează nu printr-o înțelegere clară a ceea ce face, ci prin încercări și erori. Prin urmare, multe fenomene și procese care au loc în cadrul organizației nu sunt adesea înțelese de către angajații acesteia.

Organizația are o compoziție variabilă a participanților, oamenii incluși în activitatea sa se schimbă constant.

Aceste proprietăți ale organizației limitează semnificativ capacitatea de „programare” a deciziilor în situații repetitive și cu atât mai mult utilizarea unor proceduri raționale de luare a deciziilor în cazul unor probleme noi sau unice.

Caracteristici ale procesului decizional în organizații

Pe lângă studierea constrângerilor care afectează luarea deciziilor în organizații, J. March a mai constatat că acest proces are patru caracteristici importante. Acestea includ:

Cvasi-rezolvarea conflictului.

Evitarea incertitudinii.

Problemă de căutare.

Invatare organizationala.

Rezolvarea cvasi-conflictelor este o caracteristică comună a proceselor de luare a deciziilor în orice organizație. Conflictele apar în toate organizațiile și, după cum notează J. March, ca urmare a luării deciziilor, acestea nu sunt de obicei rezolvate. Cu toate acestea, studiile asupra comportamentului organizațional ne permit să vorbim despre existența unor mijloace speciale de cvasi-rezolvare a conflictelor care le slăbesc, le înmoaie și fac posibilă coexista cu ele. Astfel de mijloace includ mecanismele de „raționalitate locală”, „nivel acceptabil de decizii” și „realizarea consecventă a obiectivelor”.

Mecanismul „raționalității locale”. Organizația este formată din multe unități funcționale, fiecare dintre acestea își rezolvă propriile probleme și se ocupă doar cu o gamă restrânsă de probleme. De exemplu, departamentul de marketing se confruntă cu „ce să producă”, departamentul de producție este „cum să produci”, departamentul de vânzări este „cum să vinzi”, departamentul de resurse umane este „cum să selectezi” și așa mai departe. Bineînțeles, activitățile acestor unități ar trebui coordonate de „managementul organizației” de vârf, dar majoritatea deciziilor de management se iau în continuare „la fața locului”, în cadrul unităților în sine. Prin urmare, fiecare dintre ei poate pretinde că este „rațional” doar atunci când lucrează cu propriul „conținut local”. Deciziile „locale” luate în subdiviziuni reflectă interesele și scopurile acestora și, prin urmare, pot fi incompatibile reciproc. De exemplu, departamentul de marketing poate solicita fonduri suplimentare pentru o campanie de publicitate, iar departamentul financiar va insista asupra imposibilității depășirii bugetului. Ca urmare, luarea uneia dintre aceste decizii va aduce beneficii doar unei anumite unități și nu va duce la o alegere optimă pentru întreaga organizație. Astfel, situația conflictuală este eliminată, dar conflictul de interese nu este rezolvat, ci rămâne. Cu toate acestea, organizația continuă să funcționeze, înaintând spre obiectivele sale într-un mod sinuos, căutând compromisuri și luând decizii „locale”.

Mecanism de „nivel acceptabil de decizii”. Acest mecanism ajută la simplificarea reconcilierii soluțiilor „locale” conflictuale. Discrepanța dintre deciziile luate în departamente duce inevitabil la o abatere a rezultatului efectiv al activităților organizației de la cel optim. Cu toate acestea, de obicei nu este necesară obținerea celui mai bun rezultat. Conducerea de vârf și managerii de unități, de regulă, sunt destul de mulțumiți de rezultat, acceptabil sau satisfăcător din punctul de vedere al intereselor acestor unități și al organizației în ansamblu. O astfel de presupunere poate reduce semnificativ conflictul de interese în cadrul organizației și este mai ușor să găsiți o soluție de compromis.

Mecanismul „realizării succesive a obiectivelor”. Acest mecanism este și unul dintre mijloacele de cvasi-rezolvare a conflictelor din organizații. Se compune din următoarele. Întrucât de obicei este dificil să rezolvi un conflict de interese și obiective, conducerea organizației își îndreaptă mai întâi atenția și eforturile către atingerea unui scop, apoi al altuia și așa mai departe. De exemplu, producția durabilă a unor produse este mai întâi stabilită, iar apoi accentul se mută către creșterea diversității prin dezvoltarea și lansarea de noi tipuri de produse. Evident, această abordare creează doar o iluzie plăcută a rezolvării conflictului (în acest exemplu, între subsistemele funcționale de producție și marketing), întrucât atingerea obiectivelor ulterioare poate devaloriza toate eforturile anterioare. Astfel, creșterea varietății de produse sau servicii poate necesita o schimbare a tehnologiei și, prin urmare, poate perturba producția stabilită anterior.

Evitarea incertitudinii este următoarea caracteristică a luării deciziilor în organizații. Toate organizațiile sunt forțate să trăiască în condiții de incertitudine. Cererea consumatorilor nu a fost determinată, nu a fost determinat comportamentul partenerilor și concurenților, nu au fost determinate condițiile economice, situația politică etc. Impactul factorilor de incertitudine duce la consecințe imprevizibile și provoacă riscuri în luarea deciziilor. În același timp, psihologii au descoperit că oamenii în multe cazuri au tendința de a evita incertitudinea prin simplificarea situațiilor reale. În același timp, ei iau decizii, parcă „înlătură” incertitudinea și țin cont doar de informațiile actuale („aici și acum”). În acest sens, liderii și managerii organizațiilor sunt de obicei concentrați pe rezolvarea problemelor care apar în acest moment și încearcă să evite previziunile pe termen lung. În plus, ei încearcă să reducă influența factorilor incerti prin contracte exclusive cu parteneri și consumatori, prin cooperare cu autoritățile, prin negocieri, culegerea de informații de marketing etc.

Următoarea caracteristică a deciziilor manageriale se numește căutarea problemelor. Acest concept se referă la modul în care procesul de găsire a unei soluții are loc atunci când apare o problemă. Esența sa constă în faptul că, atunci când apare o problemă, managerii încep să caute opțiuni pentru rezolvarea acesteia și, de îndată ce este găsită o opțiune potrivită, căutarea se oprește imediat. Ideea este că, de obicei, managerii nu se angajează în colectarea regulată, în avans, de informații și nu caută soluții posibile la problemele viitoare, ci rezolvă doar problemele actuale, cele mai acute și răspund la situații de criză specifice. Mai mult, căutarea soluțiilor nu este profundă. Când apare o problemă, căutarea opțiunilor se „localizează” în jurul unei soluții cunoscute care a fost folosită în trecut. Soluțiile inovatoare, radicale sunt de obicei ignorate pentru a nu face prea multe schimbări și a rupe „ordinea stabilită a lucrurilor”.

Învățarea organizațională însoțește, de asemenea, invariabil procesele de luare a deciziilor în organizații. Cert este că orice proces de luare a deciziilor este un proces de învățare. Factorii de decizie încep să lucreze fără toate cunoștințele necesare. Ei învață direct în procesul muncii, rezolvând problemele care apar. Prin încercare și eroare, oamenii învață învățând din propria experiență care soluții sunt acceptabile sau eficiente și care nu, ce este permis și interzis într-o situație dată etc. Cunoștințele dobândite sunt ulterior adaptate la noi situații și scopuri de activitate.

Model coș de gunoi

Modelul coșului de gunoi este unul dintre cele mai noi și mai interesante exemple de luare a deciziilor de management în organizații. Nu poate fi comparat direct cu celelalte modele descrise mai devreme, deoarece modelul coș de gunoi se ocupă de un sistem sau flux de decizii multiple în cadrul unei organizații, în timp ce modelele Carnegie și incrementale se concentrează pe luarea unei singure decizii. Modelul coșului de gunoi vă ajută să vă gândiți la organizație în ansamblu și la deciziile luate cel mai des de către managerii organizației.

Anarhie organizată. Modelul coșului de gunoi a fost dezvoltat pentru a explica modelul de luare a deciziilor manageriale în organizațiile ale căror activități sunt foarte incerte. Michael Cohen (Michael Gohen), James March (James March) și John Olsen (Johan Olsen), care au fost la originile acestui model, au numit condițiile de incertitudine extremă anarhie organizată, care este o organizație extrem de organică. Anarhia organizată nu se bazează pe ierarhiile verticale normale ale puterii și pe reguli birocratice de luare a deciziilor. Se caracterizează prin trei caracteristici.

Problema preferințelor. Scopurile, obiectivele, alternativele și soluțiile sunt prost definite. Incertitudinea este inerentă în fiecare etapă a procesului de luare a deciziilor.

Tehnologie fuzzy prost înțeleasă. Relațiile cauzale în cadrul unei organizații sunt greu de identificat. Informațiile cuprinzătoare necesare pentru a lua o decizie nu sunt disponibile.

Schimbarea personalului. Există o fluctuație de personal în organizație. În plus, angajații sunt prea ocupați și limitați în timp pentru a se concentra pe o singură problemă și soluția ei. Participarea la orice luare a deciziilor este instabilă și limitată.

Anarhia organizată este caracteristică organizațiilor care se caracterizează prin schimbări frecvente și un mediu colegial non-birocratic. Nicio organizație nu se conformează tot timpul unor condiții organice atât de extreme, deși organizațiile de învățare de astăzi și companiile bazate pe internet pot fi într-o stare de anarhie organizată de ceva timp. Multe organizații se pot confrunta din când în când cu situații în care trebuie să ia decizii în condiții complexe și incerte. Modelul coșului de gunoi este util pentru înțelegerea modului în care se iau astfel de decizii.

Fluxuri de evenimente. Caracteristica unică a modelului de gunoi este că procesul de luare a deciziilor manageriale nu arată ca o secvență de pași care începe cu o problemă și se termină cu o soluție. De fapt, identificarea unei probleme și rezolvarea ei poate fi sau nu legată una de cealaltă. Ca soluție, se poate propune o idee chiar și în cazurile în care nu există probleme. În schimb, o problemă poate exista, dar nu poate genera soluții - Deciziile sunt rezultatul fluxurilor independente de evenimente care au loc în cadrul organizației. Există patru tipuri de fluxuri de evenimente care sunt relevante pentru procesul de luare a deciziilor în organizații.

Probleme. Problemele sunt momente de nemulțumire față de activitățile curente și de performanța muncii. Ele reprezintă decalajul dintre natura dorită a realizării lucrării și activitatea curentă. Problemele sunt percepute și necesită atenție. Cu toate acestea, ele sunt separate de soluții și alternative. O problemă poate duce sau nu la o decizie. Si invers se poate lua o decizie și problema rămâne nerezolvată.

Soluții potențiale. O decizie este ideea cuiva propusă spre adoptare. Aceste tipuri de idei alcătuiesc fluxul de soluții alternative care curge prin organizație. Ideile pot fi aduse în organizație atât de către noii angajați, cât și de către angajații cu vechime îndelungată. Participanții la proces pot pur și simplu să se lase duși de anumite idei și să le împingă ca soluții logice peste tot, indiferent de problemele existente. Atașarea față de o idee poate determina un angajat să înceapă să caute o problemă la care ideea poate fi aplicată și astfel validată. Principalul punct care trebuie luat în considerare aici este că soluțiile există independent de probleme.

Participanții la luarea deciziilor. Factorii de decizie sunt angajați care intră în organizație și trec prin ea. Oamenii se angajează, își schimbă locul de muncă și renunță. Participanții diferă semnificativ în ceea ce privește ideile, percepțiile asupra problemei, experiențele, evaluările și educația. Problemele și soluțiile percepute de un manager vor fi diferite de cele percepute de altul.

Alegeri favorabile. Oportunitățile de alegere sunt de obicei momente în care o organizație ia o decizie. Ele apar atunci când sunt semnate contracte, oameni sunt concediați sau un produs nou este aprobat. În plus, ele apar atunci când există „un set potrivit” de participanți, soluții și probleme. Astfel, un manager care este lovit brusc de o idee bună poate recunoaște brusc o problemă la care aceasta poate fi aplicată și, astfel, poate oferi organizației oportunitatea de a face o alegere. Când problemele și soluțiile propuse se potrivesc, aceasta duce adesea la rezolvarea problemei.

Luând în considerare conceptul de patru fluxuri, schema generală de luare a deciziilor manageriale în organizație devine aleatorie. Problemele, soluțiile propuse, participanții și soluțiile alese curg prin organizație. Într-un anumit sens, organizația este un coș mare de gunoi în care toate aceste fluxuri sunt amestecate, așa cum se arată în Figura 3. Dacă problema, soluția și participantul se conectează accidental la un moment dat, atunci problema poate fi rezolvată; dar dacă soluția nu se potrivește cu problema dată, problema poate rămâne nerezolvată. Astfel, observând organizația în ansamblu și observând-o în gradul ei extrem de incertitudine, se poate observa că există probleme care nu sunt rezolvate și există soluții care nu funcționează. Deciziile nu sunt susceptibile de ordonare și nu sunt rezultatul unei secvențe logice pas cu pas. Situația poate fi atât de complexă încât soluțiile, problemele și rezultatele sunt complet independente unele de altele. Când se ciocnesc, unele probleme sunt rezolvate, dar majoritatea rămân nerezolvate.

Fig.1 Imaginea fluxurilor independente de evenimente în modelul coșului de gunoi la luarea unei decizii de management

Consecințele utilizării modelului de coș de gunoi pot fi următoarele: Se pot propune soluții chiar și atunci când problema nu există. Unul dintre angajații organizației poate încerca să-și vândă ideea restului angajaților organizației. Un exemplu este introducerea computerelor în multe organizații în anii 70. Calculatorul era o soluție interesantă, iar ideea a fost promovată atât de producătorii de computere, cât și de analiștii de sisteme din cadrul organizațiilor. Dar computerele de atunci nu rezolvau toate problemele, de fapt, de multe ori doar complicau totul. Alegerile pot fi făcute fără a rezolva probleme. O astfel de decizie alternativă precum crearea unei noi unități în organizație poate fi luată în legătură cu intenția de a rezolva problema; dar în condiții de incertitudine extremă, o astfel de alegere se poate dovedi a fi greșită. Mai mult decât atât, multe alternative par doar reale. Oamenii decid să renunțe, bugetul organizației este redus sau se emit noi polițe de asigurare. Aceste soluții alternative pot fi orientate către probleme, dar nu le vor rezolva neapărat.

Problemele pot rămâne nerezolvate. Participanții la decizii se pot obișnui cu anumite probleme și renunță să mai încerce să le rezolve, sau participanții pot să nu știe cum să rezolve probleme deoarece tehnologia nu le este clară. De exemplu, una dintre universitățile canadiene a fost aleasă ca loc pentru un stagiu pentru un profesor care, se pare, și-a pierdut funcția din cauza faptului că nu a trecut prin procedura potrivită la momentul respectiv. Efectuarea unui stagiu a fost împovărătoare pentru această universitate, iar administrația a căutat să scape de stagiar. Dar chiar și cincisprezece ani mai târziu, când profesorul care și-a pierdut funcția a murit, stagiile la universitate au continuat: universitatea ar vrea să scape de această problemă, dar nu știe cum.

Unele probleme sunt rezolvate. Procesul de luare a deciziilor manageriale funcționează în conjuncție. În simulările computerizate ale abordării coșului de gunoi, problemele critice au fost adesea rezolvate. Deciziile sunt legate de problemele și participanții corespunzătoare - astfel, se face o alegere bună. Desigur, nu toate problemele sunt rezolvate atunci când se face o alegere, dar organizația se mișcă în direcția reducerii numărului de probleme.

Concluzie

În viață, fiecare persoană se confruntă cu adoptarea uneia sau alteia decizii. În activitățile oricărei organizații, ca sistem, au loc constant procese similare. Dar, în acest caz, întrebarea este ce măsuri care vizează îmbunătățirea acestui proces vor fi cele mai eficiente. Spre considerație, experților li s-au propus 3 grupe de activități, pe baza cărora le-au identificat pe cele mai și mai puțin importante. A fost imposibil să nu se țină cont de dezvoltarea unui sistem de repartizare rațională a responsabilităților pentru implementarea acestor decizii. Desigur, costurile de timp și materiale nu sunt mici, dar în cele din urmă pot duce la schimbări radicale, inclusiv în structura de luare a deciziilor manageriale.

În primul rând, este necesar să se determine metodele de luare a deciziilor, apoi subordonarea în luarea acestor decizii.

Dezvoltând conceptul de raționalitate mărginită, James March identifică trei tipuri de constrângeri inerente managerilor - cognitive, politice și organizaționale. În special, cele cognitive includ limitări atenționale, limitări mentale și aleatorierea preferințelor. Ultimul tip de restricții se manifestă în organizațiile care au proprietățile anarhiei organizaționale. J. March identifică patru trăsături ale procesului decizional în organizaţii: soluţionarea cvasi-conflictelor, evitarea incertitudinii, căutarea problemelor, învăţarea organizaţională. Studiul acestor trăsături l-a determinat pe J. March să dezvolte modelul „coș de gunoi”, care descrie procesul de luare a deciziilor în organizații ca o interacțiune haotică și haotică a diverselor „elemente” (probleme, decizii, participanți, alternative) care pot apărea și dispar la întâmplare și independent unul de celălalt.

Lista surselor utilizate

1. Balașov A.P. Fundamentele managementului. Tutorial. - M.: Manual Vuzovsky, 2008.288 p.

Baldin, Konstantin Vasilievici. Deciziile de management: manual / K.V. Baldin, S.N. Vorobyov, V.B. Utkin. - Ed. a 3-a. - M.: Dashkov i K°, 2007.

Cercetarea operațională în economie: manual pentru universități / N.Sh. Kremer și alții; ed.N.Sh. Kremer. - M.: UNITI, 2008

Zaitsev, L. G.; Sokolova, M.I. Management strategic. M.: Economist, 2007.416 p.

Dintele A.T. Management strategic: teorie și practică: manual pentru licee. M.: Aspect Press, 2008.385 p.

Litvak B.G. Elaborarea unei decizii manageriale: manual - ed. a VII-a. - M.: Editura „Delo” ANKh, 2008. 440s.

Podelinskaya I.A. Planificare strategica. Tutorial. Ulan-Ude: Editura VSGTU, 2007.550 p.

Planificare strategică / Ed. Utkina E.A. M.: „TANDEM”. Editura EKMOS, 2008.415 p.

Planificare strategica. Manual: / Ed. Utkina E.L. M.: EKMOS, 2007.238 p.

Fatkhutdinov R.A. Marketing strategic: un manual pentru licee, ediția a 5-a. Editura „Petru”. 2008.368 str.

. #"justifica">. #"justifica">. http://www.mevriz.ru/articles/2003/2/1123.html.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Pe lângă luarea deciziilor, liderii au și alte lucruri de făcut. Dar deciziile sunt doar responsabilitatea lor. Prin urmare, prima abilitate a unui lider este să ia decizii eficiente”, a scris Peter Drucker. Cum se iau deciziile, cum să le atingem eficacitatea - acesta este un subiect special atât pentru oamenii de afaceri, cât și pentru cercetători.

O întreagă disciplină academică, teoria deciziei, este dedicată înțelegerii acestui proces managerial. O mare parte din aceasta se bazează pe bazele puse de teoreticienii de afaceri timpurii care credeau că, în anumite circumstanțe, comportamentul uman este logic și, prin urmare, previzibil. Ideile fundamentale ale pionierului computerelor Charles Babbage, fondatorul managementului științific Frederick Taylor și alții au fost că procesul de luare a deciziilor (și multe altele) poate fi raționalizat și sistematizat. Acest lucru a condus la apariția unor modele de explicare a funcționării activităților comerciale, care, s-a presupus, ar putea fi extinse și la luarea deciziilor.

Literatura de specialitate descrie două tipuri diferite de decizii:

• Deciziile operaționale legate de funcționarea de zi cu zi a unei afaceri. Deciziile operaționale tipice pot implica volume de producție, angajarea forței de muncă suplimentare sau închiderea unei afaceri.
• Deciziile strategice legate de politica organizaţiei şi direcţia deplasării acesteia pe termen lung. Deciziile strategice includ intrarea pe o nouă piață, achiziționarea unui concurent sau rămânerea în industrie.

Este interesant de remarcat faptul că Madan G. Singh, decan al Departamentului de Inginerie Informațională de la Institutul de Știință și Tehnologie al Universității din Manchester și un expert recunoscut în procesele de luare a deciziilor, preferă o clasificare diferită a nivelurilor de decizie care ține cont de unele a schimbărilor care au loc.în cadrul companiilor. El îi împarte pe cei care iau decizii într-o organizație în trei grupuri. Acestea sunt persoanele responsabile pentru:

• decizii de zi cu zi;
• decizii tactice;
• decizii strategice.

Deciziile de zi cu zi, în opinia sa, sunt sfera acțiunilor angajaților care sunt „în prima linie”. În mod colectiv, aceștia iau mii de decizii în fiecare zi, de obicei cu un preaviz scurt și pe baza unor informații specifice, cum ar fi răspunsul la cererea de produse a unui client. Amploarea unor astfel de decizii este de obicei mică și afectează o gamă mică de activități. Deciziile tactice și strategice, dimpotrivă, sunt axate pe o perspectivă mai lungă. Acestea necesită mult mai multe date din afara organizației, adesea inexacte, depășite sau eronate. Deciziile tactice se întind pe săptămâni sau luni și se ocupă de probleme precum prețurile produselor și serviciilor, cheltuielile de publicitate și marketing.

Deciziile strategice au cel mai îndepărtat orizont de timp - de la un an la cinci ani sau mai mult. Ele sunt de obicei asociate cu extinderea sau contracția unei afaceri sau cu intrarea pe noi piețe geografice sau de produse.

Sunt create diverse modele, structuri, instrumente, metodologii și programe de calculator pentru a ajuta managerii să facă față tuturor acestor decizii. Unul dintre cele mai cunoscute și utile modele este modelul Kepner-Trego (K-T). Ea va fi discutată în continuare. O caracteristică comună a acestor metode este ideea că deciziile de afaceri sunt raționale. Teoria deciziei se bazează pe ideea unui lider care acționează logic și trece cu vederea rolul intuiției - sau „mirosului”. Acesta este un punct de vedere foarte „occidental”. Culturile din Orient se disting printr-o varietate de abordări. Astfel, japonezii se bazează în mod tradițional pe procesul de atingere a consensului - ringi, și nu pe o formulă decizională.

În ciuda unui număr tot mai mare de dovezi că multe decizii de afaceri nu sunt cu adevărat raționale, angajamentul față de teoria deciziei persistă. Într-adevăr, o mare parte din gândirea și literatura de management este indisolubil legată de luarea deciziilor logice. Acesta este, de exemplu, modelul managementului strategic. Din păcate, a necesitat o cantitate imensă de informații. Drept urmare, managerii entuziaști au devenit dependenți de date. Procesul a fost întârziat din cauza fluxului continuu de noi informații necesare pentru decizii sută la sută corecte. „Paralizia de analiză” a devenit obișnuită.

Modelele de decizie sugerează că o gamă de informații atent elaborată va permite oamenilor să învețe din experiențele altora și să ia decizii mai precise. Mulți dintre ei promit lumii întregi: la intrare - situația ta, la ieșire - un răspuns gata făcut. Pericolul constă în ceea ce considerați a fi o soluție reală și vitală cu care a venit computerul.

Un program de calculator sau un manual implică faptul că eficiența luării deciziilor este asigurată printr-o serie de pași logici. Acesta este așa-numitul model „rațional” sau „sinoptic”. Acesta include o serie de pași: identificarea și clarificarea problemei; prioritizarea obiectivelor; dezvoltarea și evaluarea opțiunilor (folosind analiza adecvată); compararea rezultatelor anticipate ale fiecărei opțiuni cu obiectivele; alegeți opțiunea care se potrivește cel mai bine scopului.

Astfel de modele se bazează pe un set de ipoteze despre comportamentul oamenilor în situații specifice, ceea ce le permite matematicienilor să obțină formule bazate pe teoria probabilității. Printre astfel de instrumente de luare a deciziilor se numără analiza cost-beneficiu, care ar trebui să ajute managerii să evalueze diferite opțiuni.

În ciuda atractivității lor, aceste teorii nu sunt întotdeauna capabile să explice realitatea confuză și complexă. Abordarea matematică provine dintr-o serie de premise incorecte, în special din convingerea că luarea deciziilor este un proces secvenţial raţional care se bazează pe informaţii exacte, lipsite de emoţii şi prejudecăţi. Un alt dezavantaj evident al oricărui astfel de model este că colectarea datelor necesare pentru luarea deciziilor este adesea mai importantă decât decizia în sine. Cu alte cuvinte, decizia corectă nu este întotdeauna cea corectă.

În viața reală, liderii iau decizii bazate pe intuiție, experiență și analiză. Problema nu poate fi rezolvată rațional din punct de vedere al experienței și al intuiției, așa că există o mare tentație de a se concentra pe analiză - pe știință, și nu pe arta arcană. (Consultanța în management se bazează în principal pe o abordare analitică a deciziilor.) Desigur, unui lider adevărat nu îi pasă dacă practică arta sau știința. El trebuie să ia o decizie sănătoasă, informată.

Aceasta nu înseamnă că teoria deciziei nu este necesară sau că modelele de decizie precum KT ar trebui abandonate. Într-adevăr, o serie de factori indică faptul că acest proces devine din ce în ce mai complex, deoarece companiile se confruntă rareori cu sarcini simple. Deciziile majore nu mai sunt apanajul managementului de vârf, ci sunt responsabilitatea multor alți membri ai organizației. În plus, managerii trebuie să facă față unui val de informații – un sondaj internațional efectuat de Reuters în 1996 pe 1.200 de manageri a constatat că 43% dintre ei au simțit că deciziile importante sunt amânate din cauza prea multă informație.

Acești factori sugerează că orice metode, modele sau proceduri analitice care permit managerilor să ia decizii pe baza unor informații atent studiate și în scurt timp vor avea o cerere din ce în ce mai mare. În trecut, modelele erau domeniul economiștilor și strategilor. Acum, sistemele de sprijinire a deciziilor s-au răspândit mult mai pe scară largă. Unele dintre ele oferă exemple de soluții pentru situații specifice, de obicei privind cea mai bună utilizare a resurselor disponibile. De exemplu, o rafinărie de petrol rulează un astfel de program pentru a determina producția optimă; companii aeriene - pentru a determina nivelurile optime de tarifare. Alte sisteme fac posibilă luarea deciziilor pe baza rezultatelor obținute în trecut. Aceste modele bazate pe învățare permit companiilor să capteze perspective și perspective și să le conecteze la soluții specifice.

Nu există nicio îndoială că teoria și modelele de luare a deciziilor sunt de natura unei plase de siguranță. Ele acordă greutate deciziilor bazate pe prejudecăți sau presupuneri. Utilitatea unor astfel de modele este o chestiune de credință. Niciuna dintre ele nu este perfectă sau universală. Nimeni nu a reușit încă să facă față schimbărilor imprevizibile ale comportamentului uman.

Cum funcționează ideile Unul dintre cele mai cunoscute și utile modele de luare a deciziilor a fost propus de Charles H. Kepner și Benjamin Trego. În 1958, la Princeton, au înființat Kepner-Tregoe Inc., o firmă internațională de consultanță care a pregătit companii pentru a depăși problemele și a lua decizii. În The Rational Manager, Kepner și Trego au identificat trei componente principale ale luării eficiente a deciziilor: calitatea deciziei privind factorii care necesită atenție; calitatea evaluării alternativelor; calitatea înțelegerii a ceea ce alternative pot oferi. Elementele principale ale metodologiei lor de analiză a deciziilor includ: o descriere a problemei; identificarea obiectivelor (criterii obligatorii sau de dorit); căutarea de alternative și evaluarea consecințelor opțiunii alese. Deci, metoda Kepner-Trego (K-T) poate fi descrisă pe scurt după cum urmează: formularea unei decizii, determinarea nivelului de luare a deciziilor (conform autorilor modelului, acest lucru se face cel mai bine în grup); stabilirea obiectivelor și împărțirea acestora în „obligatoriu” și „dezirabil” („dezirabil” sunt evaluate în ordinea importanței pe o scară de la 1 la 10); dezvoltarea și evaluarea alternativelor. Dacă alternativa nu îndeplinește criteriile „obligatorii”, atunci este respinsă. Pentru alternativele rămase, coeficienții sunt calculați pe baza criteriului de „dezirabilitate”; punctajul de evaluare pentru fiecare alternativă este derivat din suma coeficienților înmulțită cu indicatorul corespunzător pe o scală de la 1 la 10. Alternativa care a punctat numărul maxim de puncte este considerată o soluție preliminară; versiunea preliminară este studiată în lumina unei evaluări a riscurilor asociate acesteia, care nu pot fi cuantificate. Dacă acest risc pare prea mare, această opțiune ar trebui respinsă și ar trebui luată în considerare o alternativă ulterioară. Astăzi, munca Kepner-Trego a fost tradusă în 17 limbi, iar metodologia sa este aplicată în întreaga lume de milioane de angajați și lideri care se străduiesc să obțină rezultate durabile. Firma susține, de asemenea, că a fost pionierat în conceptul de „formare-formator”, inițial ca o modalitate de a comunica clienților ideile lui Kepner-Trego.

Modelul coș de gunoi Acesta este numele dat modelului decizional într-o organizație, descris pentru prima dată de profesorul american James March. Metoda este următoarea: în fața nevoii de a lua o decizie, membrii organizației dezvoltă un flux continuu de probleme și soluții. Majoritatea sunt „aruncate” în „coșul de gunoi”, iar doar o foarte mică parte din decizii sunt luate ca fiind definitive. Acest model se bazează pe observațiile din martie asupra comportamentului oamenilor dintr-o organizație. El a constatat că angajații tind să prioritizeze un anumit tip de acțiune, așa-numitele „soluții preferate”, aplicate aproape în orice situație. Aceasta, la rândul său, afectează atât procesul decizional, cât și rezultatul final. Modelul coșului de gunoi ne permite, de asemenea, să vedem organizația ca un set de soluții concurente care așteaptă în aripi. Deci, atunci, este ceea ce se întâmplă dacă o anumită combinație de probleme, soluții și alternative apare la orice nod. Astfel, decizia finală nu este altceva decât un produs secundar al proceselor alchimice care au loc în „coșul de gunoi”. Acest lucru este în concordanță cu o altă idee prezentată de March cu un alt om de știință american, Richard Cyert: comportamentul organizațiilor este o formă de „anarhie organizată”.

Ringi, sau cere o decizie Companiile japoneze adoptă o abordare diferită a luării deciziilor. Proces ringisei implică faptul că propunerile circulă prin organizație și sunt „semnate” de către părțile de acord. Acest sistem exemplifica abordarea japoneză de jos în sus a luării deciziilor și este poate cel mai cunoscut exemplu de luare a deciziilor în colaborare în afaceri. În Japonia, deciziile corporative au fost în mod tradițional luate de jos în sus, nu invers. Abordarea japoneză este de a ajunge la un consens. Prin urmare, orice modificare a procedurilor și procedurilor, tacticilor sau chiar strategiilor vin de la cei care sunt direct afectați de aceste schimbări. Decizia finală se ia la cel mai înalt nivel după un studiu amănunțit pas cu pas al propunerii în toate sectoarele ierarhiei manageriale. Luarea unei decizii sau respingerea acesteia este rezultatul unui acord la care sa ajuns la fiecare link. Ringi(cererea de decizie) este o recomandare scrisă care încurajează o anumită acțiune. Ringi trece de jos în sus prin toate departamentele legate de această problemă, până când ajunge la masa de top management. Acesta, la rândul său, transmite decizia dacă oferta este acceptată sau nu în cele din urmă. Acest sistem permite tuturor angajaților să participe la procesul de luare a deciziilor corporative. Când un manager inferior sau mediu întâmpină o problemă și dorește să ofere o soluție, șeful (kacho) această secțiune convoacă o întâlnire. Dacă subordonații săi ajung la concluzia că ideea ar trebui dezvoltată, aceștia pot avea nevoie de sprijinul general al companiei. Șeful de secție raportează acest lucru șefului sau directorului departamentului (bucho)și consultați-vă cu el. Dacă susține propunerea site-ului, începe un lung proces de atingere a unui consens general. Procesul de a ajunge la un acord asupra unei decizii finale este denumit nemawashi este comunicare și consultare înainte de pregătirea unei cereri scrise, sau ringi. În primul rând, oamenii care vor implementa direct sau indirect soluția în departament ajung la un acord. Apoi se ajunge la un consens general, informal, în întreaga companie. Șeful departamentului poate aranja o întâlnire cu reprezentanții altor departamente interesate. De obicei, fiecare departament este reprezentat de șeful său, precum și de șeful șantierului și de unul sau doi supraveghetori. (kakaricho) pentru că ei sunt cei care vor implementa soluția. Dacă este nevoie de opinia specialiștilor sau experților din atelier, vor fi prezenți și aceștia. În esență, scopul întâlnirii este de a face schimb de informații pentru implementarea viitoare a planului. În timpul discuțiilor pot fi necesare informații suplimentare. În acest caz, liderii merg de la un loc la altul, de la departament la departament, pentru a colecta informațiile necesare și a pregăti un document pentru următoarea întâlnire. Odată ce departamentul este mulțumit că a fost deja obținut consimțământul informal de la toate departamentele implicate, începe procedura oficială. În primul rând, inițiatorul și colegii săi, sub îndrumarea șefului de secție, întocmesc un document oficial de petiție, ringisho, descriind problema și detaliile planului de rezolvare a acesteia. Informații și materiale suplimentare sunt, de asemenea, atașate. Ringisho trece prin toate părțile organizației, de la cel mai jos la cel mai înalt, pentru a obține aprobarea fiecărui lider. Dacă vreunul dintre lideri constată neajunsuri în document sau neconcordanțe cu consensul la care sa ajuns anterior, documentul va fi returnat inițiatorului pentru verificare și modificări. In cele din urma ringisho cade în mâinile liderilor de rang înalt, care autorizează oficial implementarea planului. Dacă propunerea este acceptată la etapă nemawashi, rareori întâmpină obiecții sau respingeri la scenă ringi. Sistem ringi vă permite să vă asigurați că toate elementele de dezacord au fost eliminate în stadiu nemawashi. Se asigură că responsabilitatea este împărtășită de toți cei implicați în proces care aprobă planul. Compune ringi sunt eligibili doar cei aflati in pozitii cheie, deoarece ringi considerată ca o recomandare din partea angajaților către conducere cu privire la măsurile care trebuie luate nu numai la un anumit loc, ci la nivelul întregii companii. Acest sistem necesită acordul deplin al tuturor celor afectați de decizie. De îndată ce ringi primește aprobare, capătă statutul de hotărâre incontestabilă pe care societatea trebuie să o execute imediat. Astfel, în ciuda procedurii îndelungate de luare a unei decizii, aceasta se realizează rapid, deoarece cei care o implementează știu care este rolul lor în plan și se angajează pe deplin în munca rapidă și fără cusur de implementare a acestuia. În companiile japoneze, în procesul de luare a deciziilor, de regulă, nivelul de luare a deciziilor este determinat și chiar sunt numiți interpreți specifici. Cel mai important, acest lucru elimină nevoia de a „aborda” decizia după ce aceasta a fost luată. Implementarea eficientă este, de fapt, integrată în procesul decizional însuși. Companiile americane și europene, în schimb, tind să ia decizii rapide și să le separe complet de implementare. Mulți lideri occidentali se mândresc cu cât de repede iau decizii în comparație cu omologii lor japonezi. Până când savanți precum Peter Drucker au început să vorbească despre asta, afacerile occidentale nu și-au dat seama că există o oarecare diferență între modul în care sunt luate deciziile în aceste două culturi. De atunci, mulți au scris despre diferențele dintre culturile de afaceri japoneză și occidentală, dar puțini au reușit să adauge ceva la remarcile lui Drucker. Ideea nu ține atât de încetineala japonezilor, așa cum par să gândească uneori colegii lor nerăbdători și partenerii de afaceri, ci de seriozitatea lor. Mai simplu spus, în Occident, accentul se pune pe găsirea răspunsului corect și implementarea acestuia cât mai repede posibil. Japonezii, dimpotrivă, tind să acorde o atenție deosebită formulării corecte a întrebării. Sunt deosebit de buni la gestionarea procesului de a ajunge la un consens asupra unei decizii cu privire la o anumită problemă. Când se ajunge la un acord cu privire la necesitatea unei soluții în ansamblu, acest lucru vă permite să mergeți mai departe rapid. Există o tendință în cultura occidentală de a face contrariul. Managerii occidentali cred că pot lua decizii rapide. Dar, de fapt, ei nu acceptă, ci le aleg, adică găsesc răspunsul corect și apoi încearcă să-l „vândă” organizației. (În momentul în care japonezii decid o modalitate de a depăși o problemă, organizația lor a căzut deja de acord asupra necesității unei soluții. Aceasta este o ilustrare clasică a zicalei „Încetește, conduce mai departe.”) În practică, aceasta înseamnă că Companiile japoneze nu petrec mult timp pe soluții „greșite”. Acest lucru se poate spune atât despre cei care iau decizii ineficiente și eficiente, cât și despre organizații. Peter Drucker a remarcat: „Managerii japonezi pot primi un răspuns greșit, dar rareori greșesc problema dând răspunsul corect la întrebarea greșită. În acest fel, ei evită cel mai mare pericol cunoscut de toți factorii de decizie – deciziile proaste ireversibile. Drucker scrie: „Când japonezii se apropie de punctul pe care îl numim decizie, ei spun că „etapa acțiunii” a început. Conducerea transmite decizia celor care japonezii numesc „oamenii potriviți”. În momentul în care se ajunge la un acord cu privire la o „decizie” sau o acțiune, aceasta nu mai este o surpriză pentru organizație și este practic fără opoziție. Drept urmare, implementarea este mult mai rapidă. Observând modul în care operează companiile japoneze în comparație cu cele americane, Drucker ajunge la concluzia că dificultatea de a prezenta deciziile altor membri ai organizației este principalul motiv al eșecului acestora.

1. baronul Jonathan. Gândirea și Hotărârea. a 2-a Ed. Cambridge University Press, 1994.
2. Kepner C., Tregoe B. Managerul Rațional. New York: McGraw-Hill, 1965.
3. Drucker P. Management: Sarcini, Responsabilități, Practici. New York: Harper & Row, 1974.
4. Simon francez. Teoria deciziei: o introducere în matematica raționalității. New York: Ellis Horwood și John Wiley, 1988.
5. Keeney Ralph L. Gândire axată pe valoare: o cale către luarea creativă a deciziilor. Harvard University Press, 1992.
6. Kepner C., Tregoe B. Noul manager rațional. New Jersey: Princeton Research Press, 1981.
7. Richards Max D., Greenlaw Paul S. luarea deciziilor de management. Homewood, II, Richard D. Irwin Inc., 1966.
8. Yates J. Frank. Judecata si luarea deciziilor. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Procesul de luare a deciziilor, structura. Deciziile de management, tipurile acestora. Model managerial de luare a deciziilor. Metode de luare a deciziilor manageriale. Studiul principalelor caracteristici care influențează procesul de luare a deciziilor manageriale.

teză, adăugată 03.10.2008


Conceptul de decizie managerială. Clasificarea deciziilor de conducere. Tehnologia de luare a deciziilor de management și implementarea acesteia. Structura de luare a deciziilor. Repartizarea puterilor de decizie. Risc în luarea deciziilor.

teză, adăugată 11.06.2006


Principalele metode de luare a deciziilor manageriale. Metode colective de discuție și luare a deciziilor. Metode euristice și cantitative de luare a deciziilor. Analiza ca parte integrantă a procesului decizional. Metode de analiză a deciziilor de management.

lucrare de termen, adăugată 23.06.2010


Deciziile de management. Procesul de luare a deciziilor manageriale, principii și etape. Rolul liderului în acest proces. Factorii care influențează procesul de luare a deciziilor manageriale. Monitorizarea implementarii deciziilor de management.

rezumat, adăugat 29.12.2002


Esența deciziilor de management și clasificarea lor. Procesul de dezvoltare, pregătire, implementare și luare a unei decizii de management. Metode de luare a deciziilor manageriale într-o organizație de cultură fizică și sportivă. Alegerea unei alternative de către managerul sportiv.

lucrare de termen, adăugată 24.03.2012


lucrare de termen, adăugată 09.02.2012


Conceptul și clasificarea deciziilor de management. Metode și condiții de luare a deciziilor. Modelarea situațiilor și dezvoltarea soluțiilor. Procesul de management, stabilirea obiectivelor și evaluarea situației. Procesul decizional și eficacitatea acestuia.

rezumat, adăugat la 02.03.2009


Fundamentele teoretice ale deciziilor de management, importanța acesteia în procesul de management al întreprinderii, sarcini și instrumente principale. Metodologia de luare a deciziilor manageriale. Probleme marginale și analitice în procesul de luare a unei decizii de preț.

teză, adăugată 31.10.2010

Model de coș de gunoi de J. March

„Organizația este o colecție de alegeri care caută probleme; idei și sentimente căutând situații în care să poată fi exprimate; decizii care caută întrebări la care să li se răspundă; și oameni care iau decizii, persoane în căutarea unui loc de muncă"

Acest model descrie procesul de luare a deciziilor ca o interacțiune sau o combinație haotică și dezordonată de diverse „elemente” care pot apărea și dispărea aleatoriu independent unele de altele. J. March se referă la astfel de elemente care umplu „coșul” ca probleme, soluții, participanți la organizare și alternative. Decizia în sine poate fi „smulsă” din procesul de adoptare și se datorează nu unor motive raționale, ci unei combinații aleatorii de circumstanțe. „O organizație este o colecție de opțiuni care caută probleme.”

Caracteristici ale procesului decizional în organizații. Urmând teoria lui J. March, procesul decizional în organizații are patru trăsături importante. Acestea includ:

Cvasi-rezolvarea conflictului.

Evitarea incertitudinii.

Problemă de căutare.

Invatare organizationala.

Teoria incrementelor locale a lui Charles Lindblom (Ch. Lindblom)

„Administratorul se simte adesea mai confortabil atunci când „zboară pe spatele pantalonilor” decât atunci când urmează sfaturile teoreticienilor”

Strategia creșterilor locale (sau metoda comparațiilor limitate succesive). Această metodă se caracterizează prin faptul că luarea deciziilor nu vizează schimbări cardinale în organizație (ca atunci când se folosește o abordare rațională), ci schimbări mici care sunt făcute în trepte mici. Un increment aici este înțeles ca o „mică schimbare într-o cantitate importantă”. Potrivit lui C. Lindblom, procesul de luare a deciziilor în organizații se realizează printr-o serie nedefinită și dezordonată de mici mișcări din „punctele dure” ale zilei, și nu către scopuri predeterminate care de obicei rămân de neatins.

C. Lindblom descrie astfel de caracteristici ale acestei strategii precum limitativitatea, orientarea către mijloace, reconstrucționismul, serializarea, caracterul practic și fragmentarea.

Model decizional de către managerul lui Viktor Vroom (V. vroom)

„Este mult mai logic să vorbim despre situații de participare și situații autocratice decât să vorbim despre manageri care acționează autocratic și permit participarea”

Ca urmare a cercetării (V. Vroom, R. Yetton, A. Yago) a procesului de luare a deciziilor manageriale și a diferitelor opțiuni pentru participarea subordonaților la acestea, au fost cinci stiluri (sau procese) de luare a deciziilor de către lider. formulat:

Rezolvi o problemă sau iei singur o decizie, folosind toate informațiile pe care le ai la un moment dat.

Obțineți informațiile necesare de la subordonați și apoi rezolvați singur problema.

Le prezentați problema individual acelor subordonați, le ascultați ideile și sugestiile, dar nu îi adunați pe subordonați într-un singur grup. Apoi iei propria decizie.

Prezinți o problemă unui grup de subordonați, colectați în mod colectiv ideile și sugestiile acestora. Apoi iei propria decizie, care poate reflecta sau nu opinia subordonaților tăi.

Puneti o problema unui grup de subordonati. În procesul de discuție comună, căutați și evaluați alternative și încercați să ajungeți la un acord cu privire la rezolvarea problemei.

Modelul jocului conflictual al lui Michel Croisier (M. Crozier)

„Organizarea poate fi văzută ca un set de jocuri între grupuri de parteneri care trebuie să se joace între ei”.

Modelul strategic al organizației de M. Croisier ajută la o mai bună înțelegere a trăsăturilor proceselor de luare a deciziilor manageriale și ne permite să tragem următoarele concluzii:

Deciziile de management în organizații sunt întotdeauna luate în condiții de incertitudine. Mai mult, sursa incertitudinii poate fi nu numai mediul extern, ci și comportamentul membrilor organizației înșiși, care își urmăresc propriile obiective și încearcă să-și îmbunătățească poziția.

Managerii încearcă să „programeze” cât mai multe decizii manageriale pentru a crește eficiența managementului și a reduce dependența acestora de specialiști care controlează principalele incertitudini care afectează organizația.

Pentru a menține echilibrul de putere în organizație, subordonații limitează în mod deliberat informațiile destinate managerilor, ceea ce duce la necesitatea luării deciziilor în condiții de incertitudine și, prin urmare, întărește puterea specialiștilor care dispun de informații complete.

1.3. Etapa modernă de dezvoltare a teoriei luării deciziilor.

Teoria deciziei este o știință care se dezvoltă rapid. Sarcinile de care se ocupă sunt generate de practicarea deciziilor manageriale la diferite niveluri – de la o unitate separată sau mici afaceri până la state și organizații internaționale. Să luăm în considerare doar câteva probleme care sunt discutate activ în stadiul actual de dezvoltare a teoriei luării deciziilor. Aceasta este o abordare sistematică a luării deciziilor, metode moderne de luare a deciziilor și problema orizontului de planificare.

Abordare sistematică a luării deciziilor. Când se discută problemele de luare a deciziilor, se vorbește adesea despre o abordare sistematică, un sistem, o analiză de sistem. Ideea este că este necesar să se ia în considerare problema ca un întreg și să nu se „extragă” vreo caracteristică, deși una importantă, pentru discuție (11).

Există zeci de definiții diferite ale conceptului de „sistem”. Ceea ce au în comun este că vorbesc despre un sistem ca pe o mulțime, între elementele cărora există conexiuni. Integritatea sistemului și „separarea” acestuia de lumea înconjurătoare sunt asigurate de faptul că interconexiunile din cadrul sistemului sunt mult mai puternice decât legătura oricăruia dintre elementele sale cu orice element care se află în toate sistemele. Conform definiției membrului cu drepturi depline al Academiei Ruse de Științe N.N. Moiseev: „Analiza de sistem este o disciplină care se ocupă de probleme de luare a deciziilor în condițiile în care alegerea unei alternative necesită analiza unor informații complexe de natură fizică variată” (11). )

Analiza sistematică a fenomenelor și proceselor economice implică studiul modelelor de dezvoltare a sistemelor de producție și a relației dintre elementele lor individuale. Ea implică utilizarea unei combinații de diferite metode de analiză a sistemelor de producție. (5)

1 grup de metode - analitice. Acestea oferă posibilitatea cuantificării influenței elementelor individuale ale sistemelor de producție asupra comportamentului sistemului în ansamblu folosind metode de modelare matematică.

2 grup de metode - euristic. Acesta este un set de metode de analiză cu. Așadar, pentru evaluare se utilizează metoda de structurare (elaborarea unui „arboresc al scopurilor”) și evaluările experților, care permit luarea deciziilor manageriale fără caracteristici cantitative.

3 grup de metode - o combinație de metode de 1 și 2 grupuri.

Analiza sistemului prevede ca sistemul socio-economic să fie considerat ca un întreg, împărțit în elemente separate, pentru a studia relațiile și modelele de dezvoltare ale elementelor individuale ale sistemului (de la general la particular), iar apoi sinteza elementelor individuale ( de la particular la general) în un singur întreg bazat pe utilizarea sistemelor interconectate logic, algoritmic și informațional de modele și metode de rezolvare a problemelor. (10)

Abordarea sistemelor include 4 etape principale:

Formularea problemei;

Formarea modelului;

Rezolvarea unei probleme pe computer;

Investigarea modelului și analiza soluției obținute.

Formularea problemei. Formularea oricărei probleme economice și matematice include formularea scopului, condițiile de implementare a acestuia, metodele de colectare a informațiilor inițiale și alegerea metodelor de prelucrare a acesteia. În enunțul problemei trebuie indicate obiectul și perioada cercetării.

De exemplu, să dezvolte măsuri și metode de implementare a acestora pentru a îmbunătăți eficiența întreprinderii.

Enunțul problemei indică ce trebuie determinat (măsuri și metode de implementare a acestora) și în ce condiții. De obicei, este indicată o întreprindere specifică care are un potențial natural și economic cunoscut și un nivel cunoscut de intensitate de dezvoltare și eficiență a producției.

Se formează un grup de experți pentru a determina importanța activităților la fiecare nivel.

Un expert este un specialist cu un nivel suficient de cunoștințe, experiență și intuiție în rezolvarea unor probleme similare.

Experții pot include:

Angajații acestei întreprinderi;

Manageri și specialiști care se ocupă de această problemă;

Experți independenți, de ex. specialisti ai altor intreprinderi, departamente, institutii stiintifice.(7)

Este mai bine să luați un număr impar de experți; cu cât este mai mare, cu atât evaluarea va fi obținută mai obiectiv, i.e. cu un număr mare de evaluări subiective ale experților, pe baza generalizării, se poate obține o evaluare obiectivă a stării și a perspectivelor de dezvoltare.

După selecția preliminară a experților, se efectuează o evaluare a competenței experților, care este parte integrantă a anchetei.

Evaluarea generală a competenței experților se bazează pe aprecierile obiective și subiective ale acestora.

Evaluarea subiectivă se realizează pe o scară specială (de exemplu, de la 1 la 10 puncte), o persoană se autoevaluează.

9-10 puncte - specializează și gestionează desfășurarea activităților pe această temă;

6-8 puncte - participă în practică la dezvoltarea și implementarea activităților (specialiști șefi);

4-5 puncte - indirect legat de această problemă „este un domeniu adiacent de activitate profesională:

0-3 puncte - întrebările pe această problemă nu sunt incluse în domeniul de activitate, cunoscute din surse literare.

Evaluările obiective ale unui expert includ experiența de muncă, responsabilitățile postului, educația etc.

Conform experienței activităților practice legate de soluționarea acestei probleme:

Peste 10 ani - 10 puncte;

6-10 ani - 8 puncte;

3-5 ani - 5 puncte;

1-2 ani - 3 puncte;

Mai puțin de un an - 1 punct.

De educatie:

Gradul academic - 10 puncte;

Studii superioare - 8 puncte;

Tehnic special și incomplet superior - 5 puncte;

Medie - 3 puncte;

Secundar incomplet - 1 punct;

Modelul coșului de gunoi este unul dintre cele mai noi și mai interesante exemple de luare a deciziilor de management în organizații. Nu poate fi comparat direct cu celelalte modele descrise mai devreme, deoarece modelul coș de gunoi se ocupă de sistemul sau fluxul de decizii multiple în cadrul unei organizații. Modelul coșului de gunoi vă ajută să vă gândiți la organizație în ansamblu și la deciziile luate cel mai des de către managerii organizației. Anarhie organizată. Modelul coșului de gunoi a fost dezvoltat pentru a explica modelul de luare a deciziilor manageriale în organizațiile ale căror activități sunt foarte incerte. Michael Cohen (Michael Gohen), James March (James March) și John Olsen (Johan Olsen), care au fost la originile acestui model, au numit condițiile de incertitudine extremă anarhie organizată, care este o organizație extrem de organică.

Anarhia organizată se caracterizează prin trei caracteristici: Preferințe problematice. Scopurile, obiectivele, alternativele și soluțiile sunt prost definite. Incertitudinea este inerentă în fiecare etapă a procesului de luare a deciziilor. Tehnologie fuzzy prost înțeleasă. Relațiile cauzale în cadrul unei organizații sunt greu de identificat. Informațiile cuprinzătoare necesare pentru a lua o decizie nu sunt disponibile. Schimbarea personalului. Există o fluctuație de personal în organizație. În plus, angajații sunt prea ocupați și limitați în timp pentru a se concentra pe o singură problemă și soluția ei. Participarea la orice luare a deciziilor este instabilă și limitată.

Caracteristica unică a modelului de gunoi este că procesul de luare a deciziilor manageriale nu arată ca o secvență de pași care începe cu o problemă și se termină cu o soluție. De fapt, identificarea unei probleme și rezolvarea ei poate fi sau nu legată una de cealaltă. Ca soluție, se poate propune o idee chiar și în cazurile în care nu există probleme. În schimb, o problemă poate exista, dar nu poate genera soluții - Deciziile sunt rezultatul fluxurilor independente de evenimente care au loc în cadrul organizației.

Patru tipuri de fluxuri de evenimente relevante pentru procesul de luare a deciziilor în organizații. Problemele sunt momente de nemulțumire față de activitățile curente și de performanța muncii. Ele reprezintă decalajul dintre natura dorită a realizării lucrării și activitatea curentă. Problemele sunt percepute și necesită atenție. Cu toate acestea, ele sunt separate de soluții și alternative. O problemă poate duce sau nu la o decizie. În schimb, se poate lua o decizie și problema rămâne nerezolvată. Soluții potențiale. O decizie este ideea cuiva propusă spre adoptare. Aceste tipuri de idei alcătuiesc fluxul de soluții alternative care curge prin organizație. Ideile pot fi aduse în organizație atât de către noii angajați, cât și de către angajații cu vechime îndelungată. Principalul punct care trebuie luat în considerare aici este că soluțiile există independent de probleme.

Participanții la luarea deciziilor. Factorii de decizie sunt angajați care intră în organizație și trec prin ea. Oamenii se angajează, își schimbă locul de muncă și renunță. Participanții diferă semnificativ în ceea ce privește ideile, percepțiile asupra problemei, experiențele, evaluările și educația. Problemele și soluțiile percepute de un manager vor fi diferite de problemele și soluțiile recunoscute de altul. Alegeri favorabile. Oportunitățile de alegere sunt de obicei momente în care o organizație ia o decizie. Ele apar atunci când sunt semnate contracte, oameni sunt concediați sau un produs nou este aprobat. În plus, ele apar atunci când există „un set potrivit” de participanți, soluții și probleme.

Luând în considerare conceptul de patru fluxuri, schema generală de luare a deciziilor manageriale în organizație devine aleatorie. Problemele, soluțiile propuse, participanții și soluțiile alese curg prin organizație. Într-un anumit sens, organizația este un coș mare de gunoi în care toate aceste fluxuri sunt amestecate, așa cum se arată în figură.

Modelul coșului de gunoi descrie procesul de luare a deciziilor în organizații ca o interacțiune haotică și haotică a diverselor „elemente” (probleme, decizii, participanți, alternative) care pot apărea și dispărea aleatoriu și independent unele de altele. Vă mulțumim pentru atenție.

Referințe: 1. Rubchinsky, A. A. Metode și modele de luare a deciziilor manageriale: manual și atelier pentru studenții universitari / A. A. Rubchinsky. M.: Editura Yurayt, p. 2. Chernyak VZ Metode de luare a deciziilor manageriale: manual. pentru stud. instituţii de înaltă prof. educație / V. Z. Chernyak, I. V. Dovdienko. M. : Centrul de editare „Academia”, cu