Projektový tím je dočasná skupina špecialistov vytvorená na dobu trvania projektu. Hlavnou úlohou tejto skupiny je zabezpečiť dosiahnutie cieľov projektu. Vytvára sa cielene na obdobie trvania projektu. Zahŕňa tiež všetkých externých dodávateľov a konzultantov.

Projektový manažérsky tím – Členovia projektového tímu, ktorí sa priamo podieľajú na riadení projektu, vrátane zástupcov niektorých účastníkov projektu a technického personálu. Na menších projektoch môže tento tím zahŕňať takmer všetkých členov projektového tímu.

Hlavnou úlohou tímu projektového manažmentu je vykonávať funkcie projektového manažmentu na efektívne dosiahnutie cieľov projektu. Projektové tímy môžu existovať na rôznych úrovniach organizácie: predstavenstvo, skupiny manažérov zapojených do plánovania alebo reorganizácie, projektové tímy.

V praxi existujú tri hlavné modely formovania projektového tímu:

1. Zapojenie manažérov alebo špecialistov do práce na projekte v spojení s ich hlavným zamestnaním. Tento model je vybraný pre projekty s obmedzeným časom a zdrojmi. Vedenie podniku menuje projektového manažéra spomedzi zamestnancov na plný úväzok. Projektový manažér zároveň naďalej plní povinnosti svojej hlavnej pozície a na čiastočný úväzok riadi projektový tím. Má právo na prístup k potrebným informáciám a na plánovanie a koordináciu využívania zdrojov potrebných na realizáciu projektu. Problémom pri použití takéhoto modelu môže byť, že projektový manažér môže mať len malý vplyv na zamestnancov z iných oddelení z dôvodu priority ich reportingu líniovým manažérom oddelení. Zvýšená pracovná záťaž v dôsledku projektovej práce a hlavnej pozície môže viesť k zanedbaniu zadania projektu.

2. „Podnik v rámci podniku“ (klasický model). Tento model je vybraný pre zložité a objemné úlohy a potrebu úzkej integrácie projektu s hlavnými aktivitami podniku. Práca v projektovom tíme má jednoznačnú prednosť pred podriadením sa vedúcim tradičných oddelení. Na projekt dohliada priamo manažment a manažér a jednotliví zamestnanci projektu sú úplne alebo čiastočne oslobodení od svojich bežných činností.

3. Zmiešané formy. Najčastejšie sa tento model používa v stredných podnikoch, ktoré realizujú projekty. V tomto prípade sa na riadenie projektu spravidla vyberá skúsený projektový manažér (prípadne zvonku) a v závislosti od projektu sú do hlavnej práce zapojení kvalifikovaní špecialisti z funkčných oddelení (pre určité úlohy externí špecialisti môžu byť privedené aj na dobu trvania konkrétnej úlohy). Všetka zodpovednosť spočíva na projektovom manažérovi, ktorý má zvyčajne podporu vedenia podniku.

Ďalšou možnosťou je vymenovať jedného z vyšších manažérov spoločnosti za koordinátora projektu. Zároveň je mu na operatívnu prácu na projekte zvyčajne pridelený mladý a perspektívny zamestnanec, ktorý môže v budúcnosti viesť smer súvisiaci s projektom.

Miesto a úloha tímov v projekte je daná cieľmi jednotlivcov a zástupcov účastníkov projektu, mierou participácie tímu na procesoch projektu a jeho zodpovednosťou. Zloženie a funkcie projektového manažérskeho tímu závisia od veľkosti, zložitosti a ďalších charakteristík projektu, no vo všetkých prípadoch musí jeho zloženie zabezpečiť vysokú odbornú úroveň všetkých zodpovedností, ktoré mu sú pridelené.

Kultúra tímu projektového manažmentu rôznych typov vo všeobecnosti zahŕňa národnú, podnikovú, organizačnú a profesionálnu. Na základe miery zapojenia do projektu je možné tím rozdeliť do troch skupín účastníkov:

základná skupina - špecialisti priamo pracujúci na realizácii projektu v úzkom kontakte medzi sebou a poznajúci každého člena skupiny;

sekundárna skupina - väčšia ako hlavná, združuje špecialistov a organizácie, ktoré poskytujú pomoc členom hlavnej skupiny, ale nie sú priamo zapojené do realizácie projektu a dosahovania jeho cieľov;

pomocná (terciárna) skupina - ľudia, ktorí ovplyvňujú členov hlavnej a vedľajšej skupiny a postup prác na projekte, ale nevstupujú s nimi do priamej spolupráce.

Hlavné fázy životného cyklu projektového tímu

Domáci experti identifikujú päť fáz v životnom cykle projektového tímu:

1. Formácia. V tejto fáze sa členovia tímu navzájom spoznávajú. Projektový manažér sa zaoberá vytváraním priaznivých vzťahov a efektívnou interakciou v tíme, spája účastníkov na základe hlavného cieľa projektu, začína sa rozvoj spoločných noriem a zhoda na hodnotách. Okrem toho manažér buduje efektívne vzťahy s okolím a externými účastníkmi projektu.

2. Etapa spolupráce medzi účastníkmi. V procese spoločnej práce na projekte sa objavujú rozdiely v prístupoch a metódach používaných účastníkmi, vznikajú ťažkosti a konfliktné situácie v práci tímu. Projektový manažér venuje osobitnú pozornosť formovaniu konštruktívnych pozícií medzi účastníkmi projektu pri riešení vznikajúcich problémov a optimálnemu rozdeleniu rolí v tíme.

3. Fáza normálneho fungovania. V tejto fáze si už účastníci vytvorili zmysel pre tím, spravidla všetci chápu, čo sa od nich vyžaduje na dosiahnutie spoločného cieľa a vykonávajú časť práce, ktorá im bola v rámci projektu určená. Táto fáza je pre projekt najdlhšia a najproduktívnejšia. 4. Fáza reorganizácie. V tejto fáze manažér spravidla robí zmeny v kvantitatívnom a kvalitatívnom zložení tímu. Je to spôsobené rôznymi dôvodmi, medzi ktoré patria zmeny v objeme a druhu práce, potreba nahradiť niektorých pracovníkov pre ich nevhodnosť, potreba prilákať nových špecialistov alebo dočasných odborníkov.

5. Fáza rozpustenia tímu. Po dokončení projektu sa tím rozpadne. Dva typické scenáre vývoja udalostí v tejto fáze sú nasledovné.

V prvom prípade, keď tím dosiahne úspech pri realizácii projektu, všetci jeho členovia sú spokojní zo spoločnej práce a sú pripravení na ďalšiu spoluprácu. Pri otváraní nového projektu manažér spravidla pozýva do tímu tých istých ľudí.

V druhom prípade, keď je projekt neúspešný, tím sa rozpadne a najčastejšie sa už nezhromažďuje v tomto zložení.

Skúsenosti s realizáciou rôznych projektov ukazujú, že optimálna doba práce projektového tímu je 1,5–2 roky. Potom jeho účinnosť klesá. Na vyriešenie tohto problému odborníci odporúčajú pravidelne vracať účastníkov projektu späť do funkčných jednotiek a prilákať nových zamestnancov.

Najčastejšie sa pod tímom rozumie skupina ľudí, ktorí sa navzájom dopĺňajú a v prípade potreby nahrádzajú pri dosahovaní svojich cieľov a zabezpečovaní realizácie synergického efektu.

Tímom sa v projektových činnostiach rozumie organizačná štruktúra projektu vytvorená na obdobie realizácie celého projektu alebo jednej z fáz (etáp) jeho životného cyklu.

Hlavným cieľom zostavenia tímu je zabezpečiť samoriadenie procesu implementácie projektu a rýchle prekonávanie vznikajúcich problémov. Tímová práca sa vyvíja dlho a efektívne fungovanie tímu je často brzdené konaním manažmentu alebo projektového manažéra.

Spoločnou prácou sa identifikujú kritické tímové problémy a interakcia umožňuje dosiahnuť rovnováhu, ktorá vytvára vyššiu úroveň osobného zapojenia a priaznivú tímovú klímu.

Existujú štyri prístupy k formovaniu projektových tímov (tabuľka 3.1).

Tabuľka 3.1 Prístupy k zostaveniu projektového tímu

Fázy formovania projektového tímu sú znázornené na obr. 3.1.

V aktívnej časti procesu formovania tímu existujú štyri hlavné ciele:

zmena súboru cieľov alebo priorít;

analýza a distribúcia spôsobu práce;

analýza noriem, metódy rozhodovania, komunikácie;

určenie vzťahov medzi ľuďmi vykonávajúcimi prácu.

Projektový tím musí uspokojiť požiadavky zákazníka a ostatných účastníkov projektu nezahrnutých v tíme, vyjadrené vo forme ich deklarovaných alebo skrytých (latentných) cieľov.

R je. 3.1. Etapy formovania projektového tímu

V projekte je zvykom zvýrazniť nasledujúce ciele

Účastníci projektu zahrnutí v tíme;

Ostatní účastníci projektu nezahrnutí do tímu;

Vykonávajúca organizácia;

Projekt;

tímy;

Členovia tímu.

Úlohy prvotne zadané projektovému tímu a vznikajúce pri jeho realizácii sú úplne determinované súborom tých deklarovaných a skrytých cieľov, ktorých nositeľmi sú účastníci projektu.

Existujú tri typy projektových tímov:

projektový tím (CP) - organizačnú štruktúru projektu, ktorá zahŕňa všetky osoby priamo vykonávajúce projektové práce a osoby zastupujúce záujmy rôznych účastníkov projektu. Úlohou vedenia projektového tímu je vypracovať projektovú stratégiu zameranú na dosiahnutie cieľov projektu;

tím projektového manažmentu (PMT) - organizačná štruktúra projektového tímu vrátane tých členov KP, ktorí sa podieľajú na riadení projektu, vrátane zástupcov niektorých účastníkov projektu a administratívnych a riadiacich pracovníkov. Úlohou PMC je vykonávať všetky riadiace funkcie a prácu na projekte tak, ako postupuje;

tím projektového manažmentu (PMT) - organizačná štruktúra projektu na čele s manažérom (hlavným manažérom) projektu a vytvorená na obdobie realizácie projektu alebo niektorú z etáp jeho životného cyklu. KMP často zahŕňa zamestnancov, ktorí vykonávajú manažérske a iné funkcie projektového manažmentu, ako aj tých, ktorí sa priamo podieľajú na rozhodovaní. Medzi hlavné úlohy takéhoto tímu patrí realizácia strategických rozhodnutí a realizácia taktického (situačného) riadenia. KMP sa často nazýva manažérska skupina, jednoducho manažment alebo vrcholový manažment, manažment atď.

Životnosť projektového tímu je vždy spojená s jeho začiatkom a koncom.

V procese formovania a činnosti projektového tímu sa rozlišuje päť etáp:

1) vzdelávanie - členovia tímu sa spájajú s túžbou po vzájomnej spolupráci;

2) intenzívna formácia - po začatí spoločnej práce sa ukazuje, že členovia tímu majú rozdielne názory na spôsoby dosiahnutia cieľov projektu a prístupy k jeho realizácii, čo môže viesť k sporom až konfliktom;

3) normalizácia činností – členovia tímu sa na základe rokovaní a kompromisov vzájomne dohodnú a vypracujú štandardy, na základe ktorých sa bude odvíjať ich ďalšia práca;

4) realizácia plánov na realizáciu projektu - po motivácii členov tímu a zvýšení efektivity jeho práce sa proces realizácie projektu stabilizuje a projektový tím môže pracovať s vysokou efektivitou počas celej doby jeho realizácie;

5) transformácia tímu alebo jeho rozpustenie - dokončenie práce tímu po dokončení práce na projekte si vyžaduje vyriešenie otázky budúcej práce členov tímu. Na konci projektu sa výkon môže buď zvýšiť (členovia tímu sa sústredia na dokončenie úlohy s pomerne jasným pohľadom na svoju budúcnosť) alebo klesnúť (členovia tímu pociťujú ľútosť nad tým, že ukončili spoločnú prácu, najmä ak je ich budúcnosť neistá).

V praxi prechádzajú rôzne tímy týmito fázami rôzne. Často sa stáva, že sa tímy rozpadnú bez toho, aby dosiahli nielen efektívnu realizáciu projektu, ale aj štádium normalizácie aktivít. Závisí to tak od vnútorných (napríklad od všeobecnej úrovne kultúry profesionálneho riadenia v podniku), ako aj od vonkajších dôvodov.

Úlohou manažéra projektového tímu je zabezpečiť konštruktívny prechod projektového tímu z jednej fázy životného cyklu projektu do druhej v rámci projektových aktivít a doviesť projekt do úspešného konca.

V tomto článku sa pozrieme na to, ktorých ľudí je potrebné zjednotiť v projektovom tíme, aby mal projekt všetky šance na úspešné dokončenie.

Realizácia projektu je tímová činnosť. Projektový tím spája jednotlivcov so záujmom o dosiahnutie výsledku projektu. Aktívne sa zapájajú do projektu a ovplyvňuje to ich záujmy.

Pozrime sa bližšie na členov projektového tímu.

Zákazník projektu(niekedy, ale nie vždy, je to používateľ) - je to osoba, ktorá bude mať prospech z výsledku projektu.

Sponzor– je to osoba, ktorá poskytuje projektu komplexnú podporu. Môžu to byť financie alebo iné zdroje. Môže to byť aj pomoc pri organizácii a administratíve.

Projektová kancelária je oddelenie, ktoré môže jednoducho poskytovať podporu pri riadení projektov alebo byť priamo zodpovedné za realizáciu projektov.

Projektový manažér(dobre, to je pochopiteľné) - je to osoba, ktorá je priamo zodpovedná za riadenie projektu.

Projektová skupina je skupina ľudí, ktorí vykonávajú dizajnérske práce.

Dodávatelia– sú to externé organizácie, ktoré dodávajú zdroje a poskytujú služby potrebné na dosiahnutie výsledkov projektu.

Ako už bolo uvedené, je potrebné, aby bol projekt riadený v súlade s očakávaniami a záujmami hlavných účastníkov. Ak si odporujú, treba nájsť kompromis.

Zvyčajne sa tiež oplatí oddeliť externé a interné projekty z hľadiska charakteristík projektového tímu, zainteresovaných strán a ich rolí.

Externé projekty– vtedy, keď zákazníkom projektu nie je vaša organizácia.

Vlastník projektu teda určuje ciele projektu a následne akceptuje výsledok. Na riešenie sporov, ktoré sú nad rámec kompetencie projektového manažéra, je potrebný sponzor. Zároveň je dôležité pochopiť, že zákazník, sponzor a projektový manažér sú rôzni ľudia a nie jedna osoba, ktorá tieto roly kombinuje.

Upozorňujeme, že zákazník a používateľ majú rôzne roly. Zákazník si stanoví ciele a dokáže prijať výsledok. A používateľ bude s týmto výsledkom pracovať. Ak sa zrazu tieto roly spoja, je potrebné zhodnotiť výsledok z pohľadu zákazníka a užívateľa, bez toho, aby sme si ich zamieňali.

Pre zákazníka je tiež nežiaduce spájať rolu sponzora. Toto sa často stáva pri vykonávaní interných projektov, keď je projekt realizovaný v rámci organizácie a pre interného zákazníka. V každom prípade však bude lepšie, ak Zákazník a Sponzor sú rôzne osoby.

Postup projektu v organizácii často závisí od organizačnej štruktúry organizácie.
Napríklad v funkčná štruktúra projekty sa spravidla realizujú v rámci funkčného celku. A ak potrebujete prilákať zamestnanca z iného oddelenia, musíte rokovať s vedúcim oddelenia, do ktorého zamestnanec patrí.

V tomto prípade existujú značné nevýhody spojené s tým, že projektový manažér nemusí mať dostatočné právomoci a komunikácia môže byť náročná. Môžu sa vyskytnúť problémy s koordináciou medzi oddeleniami a kontrola nad realizáciou projektu je obmedzená.

Existujú však aj pozitívne aspekty – napríklad zamestnanci pracujúci na rôznych projektoch a v rôznych tímoch majú možnosť zlepšiť svoje zručnosti a získať nové. Riadenie projektu v organizácii s funkčnou štruktúrou je však náročné.

IN organizácie s projektovou štruktúrou Každá divízia je vlastne projektový tím vytvorený pre konkrétny projekt. Zahŕňa rôznych špecialistov, ktorí tomuto projektu venujú všetok svoj čas. Projektová štruktúra je teda vlastnosťou projektovo orientovaných spoločností a je vhodná pre veľké a dôležité projekty.

Má to však aj plusy a mínusy. Hlavné výhody: najlepšie podmienky pre efektívne riadenie projektu, projektový manažér má veľké právomoci, realizátori projektu sú plne zapojení do projektu.

Nevýhodou je, že na konci projektu musí byť tím rozpustený a nie je veľmi jasné, čo by mali interpreti robiť. Je tiež možné, že odborná úroveň špecialistov sa môže znížiť v dôsledku toho, že pri poverení vykonávaním určitej práce v rámci tohto projektu nedostávajú nové poznatky. Okrem toho môže nastať problém nedostatočného využitia zdrojov počas projektu.

Pre väčšinu firiem je optimálnym kompromisom medzi funkčnou a projektovou štruktúrou štruktúra matrice. Hlavnou nevýhodou je, že každý účinkujúci má dvoch šéfov: projektového manažéra a jeho priameho manažéra, a preto sú možné konflikty pri objasňovaní poradia a priorít práce vykonávanej zamestnancom, čo sa zhoršuje obmedzenými právomocami zamestnanca. projektový manažér.

Nižšie uvedené informácie sú len orientačné. Viac o tomto materiáli a jeho praktickom použití sa môžete dozvedieť sledovaním videa.

Typy projektových tímov

1. Zapojenie manažérov alebo špecialistov do práce na projekte v spojení s ich hlavným zamestnaním. Členovia projektového tímu sedia na svojich pracoviskách. Interakcia prostredníctvom komunikácie, ako aj na pravidelných stretnutiach.
2. „Podnik v podniku“ (klasický model). Členovia projektového tímu sedia v jednej miestnosti, interakcia prebieha neustále.
3. Zmiešané formy. Spolu sedia len kľúčoví členovia projektového tímu, ostatní sú vo svojej práci

Pravidlá projektového tímu
je dočasná skupina špecialistov vytvorená na dobu trvania projektu.
Hlavnou úlohou tejto skupiny- zabezpečenie dosiahnutia cieľov projektu.
1. Prvý zákon. Všetky rozhodnutia smerujú k dosiahnutiu cieľov projektu.
2. Druhý zákon. Môžete spravovať iba zostávajúcu časť projektu.

Podmienky pre efektívnu prácu projektového tímu

1. Hierarchia v spoločnosti.
2. Komunikácia.
3. Úlohy, ktoré presahujú rámec jedného oddelenia.
4. Profesionalita a ochota pracovať ako tím.
5. Postoj k neštandardným riešeniam a prístupom.
6. Problémy organizácie, ktoré si nevyžadujú tímový prístup.

Štruktúra projektového tímu a úlohy v projekte

Projektový tím tvoria:
Kľúčové rozhodovacie skupiny:

2. Projektový manažér.
3. Hlavný inžinier projektu.
4. Správca projektu.
Tímy projektového manažmentu
1. Manažér projektového portfólia.
2. Projektový manažér.
3. Hlavný inžinier projektu.
4. Správca projektu.
5. Správca nákladov.
6. Manažér zásobovania.
7. Manažér ľudských zdrojov.
8. Manažér kvality.
9. Manažér rizika.
Zoskupte podľa predmetu
1. Hlavný inžinier projektu.
2. Odborníci na danú problematiku.

Manažér projektového portfólia

1. Zastupuje projekt a projektový tím na poradách vedenia;
2. Formuje ciele, zámery, kľúčové míľniky, výsledky projektov a kritériá na hodnotenie ich dosiahnutia v súlade s obchodnou stratégiou podniku;
3. Zabezpečuje, aby ciele a výsledky projektu boli v súlade s obchodnou stratégiou Spoločnosti;

pokyny k úlohám pre manažéra projektového portfólia.

Projektový manažér

1. Vyberá projektový tím;
2. Vypracúva pracovné plány pre projektový tím;
3. Zvoláva stretnutia projektového tímu na riešenie operačných problémov;
4. Určuje postup pri zbere informácií o projekte, dokumentoch, správach;
5. Vypracúva a kontroluje Plán riadenia projektu;
6. Integruje všetky oblasti projektového manažmentu;
7. tvorí odôvodnenie projektu a chartu projektu;
8. Zodpovedá za kvalitu projektového manažmentu;

Dokumentom upravujúcim prácu tejto roly v projekte sú rolové inštrukcie projektového manažéra.

Správca projektu

1. Organizuje výmenu informácií v rámci projektu;
2. Pripravuje stretnutia, vedie zápisnice;
3. udržiava informačnú základňu projektu;
4. Zhromažďuje správy o projekte a organizuje odpovede na prichádzajúce otázky účastníkov projektu;
5. Zodpovedá za ukladanie projektových dokumentov, archiváciu;

Dokumentom upravujúcim prácu tejto roly v projekte sú rolové inštrukcie administrátora projektu.

Hlavný projektový inžinier

1. Vypracúva požiadavky na výsledky projektu;
2. Určuje predmet projektu, vyvíja produkčnú WBS;
3. Riadi rozsah projektu z hľadiska výrobných procesov;
4. Vypracúva technické špecifikácie (TOR);
5. nesie zodpovednosť za kvalitu hlavných produkčných výsledkov projektu;

Dokument upravujúci prácu tejto úlohy v projekte je pokyn hlavného inžiniera projektu.

Odborníci na danú problematiku

1. Vykonáva prácu v predmetnej oblasti projektu;
2. Zodpovedá za kvalitný výkon zverenej práce;

Správca nákladov

1. Zostavuje rozpočet projektu;
2. Vypočítava efektívnosť kapitálových investícií v každej fáze predbežného vývoja projektu;
3. Kontroluje peňažný tok;
4. Zodpovedá za neplnenie rozpočtu projektu;

Dokument upravujúci prácu tejto úlohy v projekte je Pokyny k úlohe manažéra nákladov .

Manažér zásobovania

1. Podieľa sa na formovaní potreby materiálov a zariadení. Zabezpečuje a kontroluje postup poskytovania materiálov a zariadení od okamihu podania žiadosti až po okamih prijatia;
2. Zabezpečuje a kontroluje postup pri uzatváraní zmlúv s dodávateľmi o poskytovaní služieb;
3. analyzuje návrhy protistrán, podieľa sa na predkvalifikácii a výbere protistrán;
4. Vypracúva zmluvy s dodávateľmi;
5. spravuje a kontroluje zmluvy a platby za ne;
6. Vykonáva uzatváranie zmlúv;

Dokumentom upravujúcim prácu tejto roly v projekte je rolová inštrukcia manažér zmlúv .

manažér ľudských zdrojov

1. Plánuje pracovné zdroje na základe WBS;
2. Vytvára maticu zodpovednosti;
3. Organizuje výber pracovníkov pre prácu na projekte;
4. organizuje školenia a ďalšie školenia pre zamestnancov zúčastňujúcich sa na projekte;

Dokument upravujúci prácu tejto úlohy v projekte je.

Manažér kvality

1. Vypracúva kritériá kvality;
2. Vypracuje plán kvality;
3. Organizuje činnosti zabezpečenia kvality a kontroly kvality;

Dokument upravujúci prácu tejto úlohy v projekte je Úloha manažéra kvality .

Manažér rizík

1. Vypracúva a monitoruje implementáciu Plánu riadenia rizík;
2. Zostavuje zoznam rizík;
3. Vykonáva komplexnú analýzu rizík;
4. Vypracuje plán reakcie na riziká;
5. Monitoruje riziká;
6. nesie zodpovednosť za kvalitu riadenia rizík;

Dokument upravujúci prácu tejto úlohy v projekte je

Pojem „moderný tím“ sa v Rusku stal veľmi módnym. Počet výkladov tohto pojmu sa približuje počtu ľudí, ktorí ho používajú. Preto sa v tomto článku pokúsim priblížiť pojem „tímy v projekte“, ktorý sa využíva v modernom projektovom manažmente (projektový manažment, projektový manažment) v rámci medzinárodných štandardov, požiadaviek a noriem odbornej činnosti projektových manažérov a manažérov.

1. Projektový manažment

V súčasnosti v Rusku rastie záujem o projektový manažment (PM) ako o najefektívnejšiu organizačnú a činnosťovú paradigmu a kultúru riadenia pre implementáciu projektov. Samotný PM ako odborná oblasť činnosti je však pre svoju novosť často interpretovaný v pojmoch a súvislostiach systémová analýza, systémový manažment, informačné technológie atď., alebo zamieňaný s takými typmi manažérskych činností, ako je administratíva, vedenie a ovládanie.

PM sa zatiaľ v Rusku nerozšírilo, pretože ide o zásadne novú organizačnú a profesionálnu trhovú kultúru pre ruských lídrov, manažérov a manažérov. Na to, aby ľudia zmenili svoju kultúru profesionálnej činnosti – a to je zmena systému hodnôt, mentality a spôsobu konania – je potrebný značný čas a sústredené úsilie.

V zdrojoch, ktoré majú normatívny charakter (znalostné bázy, štandardy) vo vzťahu k činnosti profesionálnych projektových manažérov, existujú rôzne definície projektu, projektového manažmentu, projektového manažmentu a ďalších pojmov z oblasti projektového manažmentu.

Predovšetkým projektové riadenie ako druh odbornej činnosti zahŕňa plánovanie, organizovanie, monitorovanie a kontrolu všetkých aspektov projektu pri neustálom dosahovaní jeho cieľov. A projektový manažment je:

• na jednej strane proces (procesy) využívania znalostí, zručností, zručností, metód, nástrojov a technológií projektového riadenia pri realizácii projektu s cieľom efektívne dosiahnuť stanovené ciele s danou kvalitou, včas a v rámci schváleného rozpočtu a v súlade s očakávaniami účastníkov;
• na druhej strane skupina ľudí (rolí) riadiacich projekt, teda zabezpečujúcich riadiace, komunikačné a rozhodovacie procesy pre realizáciu projektu.

Projektové riadenie v širšom zmysle je odborná činnosť zameraná na dosahovanie efektívnych výsledkov úspešnou realizáciou projektov ako cielených zmien.

Jedným z hlavných pojmov v PM je pojem „tím“ a v projektovom manažmente - projektové riadenie ľudských zdrojov, ktoré zahŕňa procesy plánovania, formovania a vytvárania tímu (Team Building), jeho rozvoja a podpory aktivít ( Team Development), transformačné alebo rozpustené tímy. (Otázka vhodnosti vytvárania nových termínov a slovných spojení v takom množstve, najmä tých, ktoré sú priamou kópiou angličtiny, je diskutabilná. Tu len poznamenávame, že v tomto článku autor rozlišuje riadenie zamestnancov a pracovných zdrojov ako formálne merateľné množstvá od toho, čo je formalizované v oveľa menšej miere a čo sa často označuje kombináciou slov, ktorá nie je veľmi príjemná pre ucho: „ľudský faktor“ - pozn.

2. Tím projektového manažmentu

2.1. Tímy v projekte

Vo všeobecnosti sa formovanie a vytváranie tímu chápe ako proces cieľavedomého „budovania“ osobitného spôsobu interakcie medzi ľuďmi v skupine (nazývaný tím), ktorý im umožňuje efektívne realizovať svoj odborný, intelektuálny a tvorivý potenciál v v súlade so strategickými cieľmi tejto skupiny (tímu). Tím je v tomto prípade definovaný ako skupina ľudí, ktorí sa dopĺňajú a nahrádzajú pri dosahovaní svojich cieľov.

Bežne môžeme definovať štyri typy tímov (skupiny), členené podľa obsahu ich práce, ktoré sa najčastejšie tvoria explicitne alebo implicitne v praktickej činnosti podnikov.

1. Tímy, ktoré vytvárajú niečo nové pre organizáciu alebo robia prácu, ktorá ešte nebola vykonaná.

Projektové tímy (projektové tímy) úplne spadajú do tejto skupiny. Majú dočasný charakter, ktorý je daný podstatou projektu ako dočasnej špecifickej organizačnej formy dosahovania cieľov a riešenia jedinečných problémov.

2. Tímy (skupiny), ktoré sa zaoberajú problémami, cieľmi a zámermi v podniku prostredníctvom analýzy, kontroly a odporúčaní.

Auditorské a kontrolné tímy, tímy na hodnotenie kvality.

3. Tímy (skupiny), ktoré nie sú špeciálne, ale tvoria trvalú súčasť organizačného rozvoja a vykonávajú proces výroby a vykonávania opakujúcich sa prác.

Výrobné tímy (skupiny), obchodné tímy a servisné tímy (tímy, skupiny).

4. Multivýkonné manažérske tímy.

Tieto tímy sa zvyčajne tvoria na najvyšších úrovniach riadenia podniku a majú formu výkonných výborov, manažérskych tímov alebo vrcholového manažmentu podniku.

Príklady najbežnejších príkazov (skupín) sú uvedené v tabuľke. 1.

Tabuľka 1. Príklady klasifikácie tímov

Typy tímov: CP - Projektový tím; Riadiaci tím - Riadiaci tím (skupina) (pozri odseky 2-4 vyššie).
№	Tímové pridelenie	Obsah práce	Typ tímu	Forma a doba existencie
1	Reinžiniering	Riadenie hlbokých transformačných procesov (skutočné vytvorenie „novej“ spoločnosti)	KP	Dočasné
2	Vývoj produktov a procesov	Riadenie vývoja nových produktov a organizačného rozvoja spoločnosti	UK	Neustále
3	Krízový manažment	Vyvedenie firmy z krízovej situácie	KP	Dočasné
4	Zabezpečovanie výrobných činností	Riadenie a vykonávanie výrobných prác	UK	Neustále
5	Riešenie problémov, pomoc a pomoc	Posudzovanie a riešenie organizačných a vznikajúcich problémov	KP	Dočasné
6	Benchmarketing	Marketing aktivít podobných podnikov a vypracovanie stratégie na dosiahnutie lepších výsledkov	UK	Neustále
7	Implementačný projektový manažment	Návrh a uvedenie do prevádzky nových zariadení (technológií)	KP	Dočasné
8	Skupina kvality	Zavedenie a implementácia celkového manažérstva kvality (TQM - total quality management)	UK	Neustále
9	Inovácia	Návrh, vývoj a implementácia nových nápadov a iniciatív v organizácii	KP	Dočasné
10	Audit a kontroling	Hodnotenie efektívnosti organizácie a procesov	UK	Neustále
11	Nový rozvoj podnikania	Návrh, založenie a rozvoj nového rizikového podnikania pre spoločnosť	KP	Dočasné
12	Riadenie súčasných aktivít	Prijímanie a implementácia rozhodnutí manažmentu na vysokej úrovni	UK	Neustále

V organizačnej štruktúre veľkých projektov a pri ich riadení možno rozlíšiť minimálne tri typy projektových tímov.

1. Projektový tím (PT)— organizačná štruktúra vytvorená na obdobie realizácie celého projektu alebo jednej z fáz jeho životného cyklu. Úlohou vedenia projektového tímu je vypracovať zásady a schváliť stratégiu projektu na dosiahnutie jeho cieľov. V tíme sú jednotlivci zastupujúci záujmy rôznych účastníkov projektu.

2. Tím projektového manažmentu (PMT)— organizačnú štruktúru, ktorá zahŕňa tých členov KP, ktorí sa priamo podieľajú na riadení projektu, vrátane zástupcov jednotlivých účastníkov projektu a technického personálu. V relatívne malých projektoch môže PSC zahŕňať takmer všetkých členov KP. Úlohou PMC je vykonávať všetky riadiace funkcie a prácu na projekte tak, ako postupuje.

3. Tím projektového manažmentu (PMT)- organizačná štruktúra na čele s manažérom (hlavným manažérom) projektu a vytvorená na obdobie realizácie celého projektu alebo jeho fázy. Tím projektového manažmentu zahŕňa jednotlivcov, ktorí priamo vykonávajú manažérske a iné funkcie projektového manažmentu. Hlavnými úlohami tímu projektového manažmentu sú implementácia projektových politík a stratégií, implementácia strategických rozhodnutí a implementácia taktického (situačného) riadenia.

2.2. Vzťah medzi rôznymi tímami v projekte

Otázka, kedy a prečo je potrebné v projekte rozlíšiť niekoľko typov tímov, si vyžaduje objasnenie a či sa oplatí situáciu nekomplikovať.

Svetová prax ukazuje, že rozdelenie tímov je vhodné v projektoch, v ktorých je potrebné prehľadne evidovať pozície ich jednotlivých účastníkov (práva, právomoci, zodpovednosti, podiely na účasti a podiely na zisku a pod.). Najmä pri veľkých, zmiešaných, strednodobých a dlhodobých projektoch alebo vtedy, keď je počet účastníkov projektu dosť veľký a ich záujmy sú protichodné, sa odporúča vyčleniť niekoľko projektových tímov.

Hlavným kritériom efektívnosti tímov v projekte je jeho úspešnosť. Ak hlavný projektový manažér verí, že tímová diferenciácia znižuje riziká a prispieva k úspechu projektu, potom je to v tomto prípade on, kto preberá plnú zodpovednosť za úspešné dosiahnutie cieľov projektu. Musí však jasne stanoviť podmienky jej realizácie, poskytnúť formálny popis, rozdelenie a upevnenie kompetencií rôznych typov projektových tímov. V modernej kultúre projektového riadenia ("západnej" aj "východnej") je táto skutočnosť vedomou potrebou úspešnej implementácie akéhokoľvek projektu.

Keďže tímy v projekte sa líšia svojimi cieľmi, cieľmi, kompetenciami a úrovňou zodpovednosti za výsledky projektu, ich postavenie, miesto a rola v projekte a vo vzťahu k projektu sú určené cieľmi jednotlivcov, ktorí sú v nich zaradení. a zástupcov účastníkov projektu, mieru participácie tímu na projekte procesov a jej zodpovednosti.

CP sa organizuje spravidla pre dlhodobé projekty s veľkým počtom účastníkov, ktorí sa možno priamo nezúčastňujú na riadení procesov projektu, ale určujú politiku a stratégiu projektu na základe vlastných záujmov.

PMC sa organizuje aj pre pomerne veľké projekty alebo keď projekt („kontrolný podiel“) primárne vlastní implementujúca (alebo materská) organizácia. V tomto prípade môžu byť určité riadiace funkcie alebo implementácia určitých procesov projektu zverené technickému personálu alebo funkčným divíziám organizácie (napríklad časť funkcií riadenia nákladov projektu alebo komunikácie súvisiace s informačnou infraštruktúrou implementujúcej organizácie).

Charakteristickým rysom KMP je, že súčasne zaujíma externú (predmet riadenia) a internú (prvok, ktorý sa v priebehu projektu mení) pozíciu vo vzťahu k projektu (ako predmetu riadenia) a procesom. jeho implementácie.

Ide tiež o to, že KMP je súbor riadiacich úloh, ktoré môže vykonávať viacero ľudí alebo jeden odborne zdatný hlavný projektový manažér. Táto sada obsahuje také roly ako „manažér“, „administrátor“, „tréner“, „vedúci“, „projektový manažér“, „projektový manažér“. V každom konkrétnom prípade je rozdelenie funkcií riadenia rolí medzi jednotlivcami zúčastňujúcimi sa na projekte, ich úplnosť a obsah sú jedinečné v závislosti od mnohých faktorov (kultúra vykonávajúcej organizácie, trieda, typ a typ projektu, dostupné možnosti zdrojov atď.). .).

Vzťah medzi týmito typmi tímov závisí od projektu. Pri veľkých projektoch je prítomnosť troch typov tímov celkom zrejmá. A v malých projektoch môžu KP a PMC „zapadnúť“ do KMP.

Jedným z kritérií na identifikáciu niekoľkých tímov v projekte je možnosť rozdelenia zodpovedností medzi rôznych účastníkov a projektových pracovníkov na úrovni rozhodovania (pozri obr. 1).

Ryža. 1. Úrovne rozhodovania rôznych projektových tímov.

Rozdelenie kompetencií v oblasti rozhodovania – politické, strategické a taktické, ich výkon a zabezpečenie operatívneho riadenia nám umožňuje posúdiť realizovateľnosť vytvorenia určitých projektových tímov v rámci konkrétneho projektu.

2.3. Ciele KMP v projekte

KMP musí uspokojovať záujmy Objednávateľa a ostatných účastníkov projektu, ktorí nie sú členmi tímu, ktoré sú vyjadrené vo forme deklarovaných a/alebo latentných (skrytých, výslovne neuvedených. - Ed.) cieľov. Napríklad v projekte je možné zdôrazniť: ciele zákazníka; ciele účastníkov projektu v tíme; ciele ostatných účastníkov projektu, ktorí nie sú členmi tímu; ciele materskej (vykonávajúcej) organizácie; ciele projektu; tímové ciele; ciele členov tímu.

V praxi sú ciele ILC, záujmy účastníkov a zodpovedajúce ciele a ciele projektu (deklarované aj latentné) často protichodné. Množstvo záujmov a cieľov rôznych účastníkov projektu určuje aj oblasť ich konfliktu (pozri obr. 2). Preto kvalifikácia, zručnosť a umenie projektového manažmentu zohrávajú rozhodujúcu úlohu pri dosahovaní tej časti cieľov projektu, ktorá je spojená s napĺňaním očakávaní jeho účastníkov.

Ryža. 2. Ciele v prostredí projektu a v projekte, ktorých nositeľmi sú rôzni účastníci projektu.

Prvotne stanovené úlohy projektového manažérskeho tímu a vznikajúce pri jeho realizácii sú úplne determinované súborom tých deklarovaných a latentných cieľov, ktorých nositeľmi sú účastníci projektu.

3. Tvorba a rozvoj KMP

3.1. Podstata a vlastnosti ILC

Obtiažnosť vytvorenia a vývoja efektívneho KMP je spôsobená skutočnosťou, že pri realizácii projektu zaujíma trojité miesto.

1. Z pohľadu systémového prístupu: KMP je subjekt riadenia vo vzťahu k procesom a objektom riadenia (vzťahy subjekt - objekt) v projekte so všetkými jeho vlastnými úlohami a funkciami.
2. Z pohľadu psychologického prístupu: CMP je samosprávny a sebarozvíjajúci subjekt (vzťahy subjekt - subjekt). V rámci PM je táto pozícia definovaná prostredníctvom sebarozvíjajúceho, sebaorientujúceho a sebamotivujúceho KMP.
3. Z pohľadu projektového prístupu: KMP je komplexný vývojový prvok technológie implementácie projektu.

Na druhej strane, KMP je základom každej technológie riadenia projektov a je integrovanou sadou heterogénnych prvkov. Neúplný zoznam charakteristík, prvkov a komponentov KMP (pozri tabuľku 2), ktoré je potrebné nielen brať do úvahy, ale aj prepojiť do integrovaného projektového priestoru, ukazuje zložitosť úlohy formovania a vytvárania jedného alebo druhého typu. tímu v projekte.

Tabuľka 2. Charakteristika, prvky a zložky KMP:

• Kultúra
• Spolupráca
• komunikácie
• Vedenie
• Personálna kvalifikácia
• Organizácia
• Propagácia
• Motivácia
• pozície
• Systém hodnôt
• mentalita
• Etika
• Konflikty
• Neformálna komunikácia
• Štýly
• Riešenia
• Delegovanie
• Funkcie
• kompetencie
• a ďalšie

Hlavný problém pri tvorbe CMP však nespočíva ani tak v jej troch „esenciách“ (hypostázach), v množstve a kvalite prvkov, ale v tom, že celý tento súbor prvkov musí fungovať koordinovane a cieľavedome. Okrem toho je ťažké identifikovať priority z tohto súboru, pretože sa môžu meniť na rôzne účely a v rôznych fázach životného cyklu projektu. Preto sú pri tvorbe a vývoji CMP potrebné technológie, ktoré by umožnili integráciu členov CMP do pracovného priestoru konkrétneho projektu pri jeho realizácii cielene pre konkrétne ciele a zámery. Tento typ technológie sa nazýva medzikultúrna a medziodborová integrácia (v tomto prípade máme na mysli prelínanie, kríženie, miešanie kultúr a profesionalitu členov tímu v integrovanom projektovom priestore cieleným spôsobom.) a využívajú sa pri vytvorením KMP a pri integrácii KMP do projektu (príruby GOST 12821-80).

Pri zostavovaní tímu treba brať do úvahy najmä to, že efektívny KMP nemožno vytvoriť „všeobecne“ pre žiadny projekt. Pre každý konkrétny projekt je potrebné vytvoriť CMP, ktorý je preň najvhodnejší. Navyše tu nehovoríme o personálnej obmene, ale o prerozdelení manažérskych rolí, vzťahov medzi členmi CMP, zodpovednosti atď. V opačnom prípade pridelenie realizácie nového projektu tímu iného projektu bez jeho „technologickej úpravy“ vykonávať iné jedinečné úlohy (pripomínam: každý projekt je jedinečný svojou definíciou) takmer vždy vedie k neadekvátnosti a neefektívnosti tímových akcií vo vzťahu k novému projektu.

Malo by sa tiež vziať do úvahy, že IMP sa mení, keď sa projekt presúva z jednej fázy do druhej. Zmeny sa netýkajú ani tak osobných účastníkov projektu, ale prerozdelenia úloh, funkcií a zodpovedností medzi členmi komisie. To znamená, že ako sa projekt vyvíja, niektorí ľudia, ktorí majú „váhu“ a význam v jednej fáze projektu, stratia svoju „váhu“ pri prechode do ďalšej fázy. Konflikt záujmov je zrejmý, ale takýto konflikt sa rieši veľmi ťažko a často s veľkými stratami pre projekt. Umenie projektového manažmentu spočíva v otočení konfliktu konštruktívnym smerom.

3.2. Etapy existencie ILC

Obdobie existencie KMP je vždy spojené so začiatkom a koncom projektu. Preto existuje päť etáp existencie IMC.

• Formovanie – členovia tímu sa spájajú s túžbou spolupracovať.
• Intenzívna formácia (storming) - po začatí spoločnej práce sa ukazuje, že názory členov tímu na spôsoby dosiahnutia cieľov projektu a prístupy k jeho realizácii sú rôzne, čo môže viesť k sporom až konfliktom.
• Normalizačné činnosti – členovia tímu sa na základe rokovaní a kompromisov vzájomne zhodnú a vypracujú normy, na základe ktorých sa bude odvíjať ich ďalšia práca.
• Realizácia projektových zámerov (performing) - po motivácii členov tímu a zvýšení efektivity jeho práce sa proces realizácie projektu stabilizuje a projektový tím môže pracovať s vysokou efektivitou počas celej doby jeho realizácie.
• Transformácia tímu alebo jeho rozpustenie (transformácia) – ukončenie práce tímu po ukončení prác na projekte si vyžaduje rozhodnutie o budúcej práci jeho členov. Na konci projektu sa výkon môže buď zvýšiť (členovia tímu sa zamerajú na dokončenie úlohy s pomerne jasným pohľadom na svoju budúcnosť) alebo klesnúť (členovia tímu pociťujú ľútosť nad koncom ich spoločnej práce, najmä ak je ich budúcnosť neistá) .

V praxi sa všetky tieto štádiá prejavujú rôznymi formami a veľmi často sa tímy „rozpadnú“, pričom nikdy nedosiahnu nielen efektívnu realizáciu projektu, ale ani štádium normalizácie aktivít. Závisí to od všeobecnej úrovne manažérskej profesionálnej kultúry tak v organizácii, ako aj v jej okolí. Umením manažéra (manažéra, vedúceho) Tímu je zabezpečiť konštruktívny prechod projektového tímu z jednej životnej fázy (etapy) projektu do druhej v rámci projektových aktivít a doviesť projekt do úspešného konca.

3.3. Manažment ľudských zdrojov projektu a Manažment ľudských zdrojov projektu

Ľudské zdroje projektu sú vo všeobecnosti súborom profesionálnych, obchodných a osobných kvalít účastníkov projektu a členov jeho tímu a ich schopností (vplyv, „váha“, konexie a pod.), ktoré je možné využiť pri realizácii projektu. Pracovné zdroje sú súčasťou ľudských zdrojov, ktoré sa v projekte považujú za merateľné zdroje.

Personál sú konkrétne fyzické osoby, súčasťou ktorých je ich kvalifikácia, plnenie funkčných povinností a pod., čo je popísané v rámci harmonogramu personálneho obsadenia projektu.

V projekte je vždy niečo, čo je kontrolované pomocou určitých procesov, a niečo, čo sa nedá kontrolovať vo forme procesu. Čo možno „riadiť“ v projekte z pohľadu procesného riadenia? Pracovné zdroje a projektový personál, teda tie objekty riadenia, ktoré sú „merateľné“ najmä v kvantitatívnej forme. Čo sa dá v projekte „riadiť“ v podmienkach nedostatku informácií a zlej predvídateľnosti správania sa riadiaceho objektu pri prijímaní konkrétneho manažérskeho rozhodnutia? Inými slovami, z pohľadu „manažmentu“ a „umenia“? Ľudské zdroje a personál, teda tie objekty riadenia, ktoré sú čiastočne merané – a potom hlavne v kvalitatívnej podobe. Keď hovoríme o modernom riadení vo vzťahu k ľudským zdrojom a personálu, máme na mysli riadenie nemerateľných veličín. Môžete plánovať, čo sa dá merať. V rámci organizačného plánovania projektu sa vykonáva výpočet pracovných zdrojov potrebných na jeho realizáciu.

V tomto prípade sa plánuje načasovanie a trvanie používania (zaťaženie, mzdové náklady) manažérov a špecialistov. Náklady na prilákané pracovné zdroje sa určujú aj na základe ich kvalifikácie, potrieb a schopností projektu, typov práce (pracovné balíky), zodpovedajúcich trhových alebo štandardných nákladov na ich prácu (služby) atď. práce (pracovné balíky) a/alebo oblastí práce.

Všetky špecializované softvérové ​​produkty (PP) pre riadenie projektov využívajú bloky pre riadenie zamestnancov a práce s dobrými komunikačnými schopnosťami pre spoluprácu projektového personálu.

Softvérové ​​programy, ktoré sú na ruskom trhu celkom bežné a podporované, zahŕňajú „veľké“ profesionálne multiprojektové systémy - PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional, ako aj „skromnejšie“ - Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. V rámci subsystémov personálneho manažmentu v týchto softvérových projektoch sú dobré možnosti pre plánovanie a využitie špecialistov zapojených do projektu (ako jeho merateľný zdroj). To však nestačí.

Pre projekt je dôležité pochopiť hranice použiteľnosti softvérových produktov v oblasti riadenia ľudských zdrojov: tam, kde hovoríme o „riadení človeka“ ako o merateľnom zdroji, existuje dostatok špecializovaných softvérových produktov na riadenie projektov.

V projektoch, v ktorých má zásadný význam ľudský faktor, zameranie sa len na riadenie „pracovných zdrojov“ a „personálu“ bez zohľadnenia organizačnej a profesionálnej kultúry, individuálne charakteristiky členov tímu a iné zle identifikované a merateľné charakteristiky tímov často vedú k konflikty, ťažkosti „z ničoho nič“ a neúspech celého projektu.

3.4. Integrovaná kultúra KMP

Základná filozofia organizácie, jej kultúra zohráva významnejšiu úlohu pri dosahovaní projektového úspechu ako technologické a ekonomické zdroje, organizačná štruktúra a dodržiavanie termínov projektu.

Kultúra tímov rôznych typov v projekte vo všeobecnosti zahŕňa národnú, podnikovú, organizačnú a profesionálnu kultúru.

Typy plodín sú opísané nasledujúcimi základnými charakteristikami.

• Firemná kultúra zahŕňa hodnotový systém, mentalitu a model konania materskej (výkonnej) organizácie, v rámci štruktúry ktorej sa projekt a tím nachádza, ako aj ostatných hlavných účastníkov projektu.
• Organizačná kultúra zahŕňa hodnotový systém, mentalitu a akčný model IMC.
• Profesijná kultúra zahŕňa systém profesionálnych hodnôt, profesionálne myslenie a model profesionálnej činnosti účastníkov projektu ako jednotlivcov, tak aj ako členov CMP.

Prekonávanie rozdielov v kultúre, profesijnom zameraní a pracovných stereotypoch členov ILC sa dosahuje využitím špeciálnych prístupov a technológií.

Na vytvorenie efektívnej CMP je potrebné harmonicky kombinovať rôzne systémy hodnôt, mentality a spôsoby konania, ktorých nositeľmi sú členovia tímu – jednotlivci, v integrovanom priestore projektu (pozri obr. 3). Preto zásadne dôležitým rozdielom medzi zavedeným CMP a iným typom tímu pracujúcim v inom organizačnom a akčnom modeli je organizačná a profesionálna kultúra PM.

Ryža. 3. Tvorba KMP od jednotlivcov prostredníctvom rozvoja kultúry riadenia tímu

V zásade sa kultúrne aspekty aktivít tímov v projekte posudzujú v kontexte zmiešaných alebo medzinárodných tímov. S národnou kultúrou totiž súvisia otázky postoja k moci, individuálneho a kolektívneho, zodpovednosti, rodinných väzieb, času, života atď. Prax a rozbor zložiek činnosti zmiešaných tímov však ukazuje, že vplyv organizačnej a profesionálnej kultúry členov tímu na jeho činnosť sa prekrýva s efektmi národných rozdielov.

Organizačnú a profesionálnu kultúru PM možno považovať za opatrenie, ktoré odlišuje projektové tímy od iných typov tímov a ktoré je možné brať ako základ pre tvorbu a rozvoj KMP tak pri samotnej projektovej práci, ako aj pri školeniach.

4. HODNOTENIE ČINNOSTI KMP

4.1. Výsledky činnosti KMP

Pre každý projekt a každého zákazníka je možné definovať a popísať kritériá úspechu v merateľnej forme. Možno rozlíšiť tri tradičné typy kritérií:

• tradičné kritérium pre riadenie projektu „včas, v rámci rozpočtu, v súlade s požiadavkami na výsledky a kvalitu“;
• kritériá vedúcej organizácie, zákazníka, užívateľa;
• kritérium prínosu pre účastníkov projektu.

V každom konkrétnom projekte je potrebné zvoliť tak kritérium jeho úspešného ukončenia, ako aj výber charakteristík a ukazovateľov (kvalitatívnych a kvantitatívnych), ktoré umožňujú posúdiť efektívnosť činnosti KMP. Toto je kľúčová úloha tých účastníkov projektu (zákazník, vlastník projektu, sponzor), ktorí investujú svoje zdroje (peniaze, čas, konexie a pod.) do prebiehajúceho projektu a očakávajú zodpovedajúce benefity (zisk, zvýšený status, rozšírené možnosti, atď.). ).

Vo všeobecnosti sú hlavnými úspešnými výsledkami činnosti KMP:

• dosiahnutie cieľov projektu alebo cieľov jeho životnej fázy;
• riešenie zadaných úloh a získanie výsledkov projektu v danom časovom rámci a s danými obmedzeniami zdrojov.

Ďalšie, konkrétnejšie výsledky činnosti KMP v projekte sú stanovené vo vzťahu k vykonávajúcej organizácii, k projektu, k tímu ako účastníkovi projektu a vo vzťahu k členom tímu.

Treba mať na pamäti, že výsledky aktivít ILC by mali byť v ideálnom prípade merateľné. Preto je vo fáze plánovania projektu poskytnutý systém kritérií na hodnotenie výsledkov jeho práce a zodpovedajúcich kvantitatívnych a kvalitatívnych ukazovateľov, na základe ktorých možno konštatovať: projekt bol úspešne alebo neúspešne realizovaný.

4.2. Čo je účinná CMP?

Koľko ste ochotný zaplatiť za efektívnu a efektívnu prácu? Ako možno všeobecne určiť účinnosť CMP?

Existuje mnoho súborov výkonnostných charakteristík CMP. Napríklad charakteristiky efektívneho projektového tímu:

• uspokojenie z práce,
• príspevok k tímovej kultúre,
• <чувство гордости за Команду,/li>
• zapojenie sa do aktivít,
• lojalita voči členom tímu,
• dohoda a harmónia,
• orientácia na výsledok.

Ďalší súbor charakteristík vysoko efektívneho integrovaného MCU:

• jasné pochopenie spoločných cieľov,
• otvorenosť,
• dôvera jeden v druhého
• rozdelenie kompetencií,
• efektívne interné postupy,
• flexibilita a prispôsobivosť,
• zlepšenie a rast kompetencií.

Ďalší súbor charakteristík účinnosti ILC:

• dobre definovaná misia a stratégia projektu,
• nie viac ako desať ľudí v KMP,
• samostatnosť, alebo sloboda a šírka rozhodovania o činnosti ILC v súlade s obsahom Poslania materskej (vykonávajúcej) organizácie,
• zdroje na realizáciu projektu,
• rozumný hlavný spôsob dosiahnutia cieľov projektu,
• jasné očakávania od svojich aktivít v rámci projektu,
• Členovia tímu, ktorí rozumejú očakávaniam ostatných od realizácie Projektu,
• trpezlivosť a tolerancia,
• účasť každého na aktivitách projektu,
• prítomnosť Vodcu.

Výber jedného alebo druhého súboru kritérií a charakteristík účinnosti KMP závisí od očakávaní účastníkov a kritérií úspechu projektu stanovených na začiatku projektu, ako aj od skutočných a včasných pridelených zdrojov. za realizáciu projektu (finančnú, materiálnu a ľudskú) a profesionalitu manažérov a odborníkov zapojených do práce.

V každom prípade však hlavným kritériom efektívnosti KMP bude konečný výsledok realizovaného projektu v požadovanej kvalite, včas av rámci obmedzení zdrojov.

4.3. Tím projektového manažmentu je kritickým faktorom úspechu projektu.

Hlavným „nástrojom“ na dosiahnutie výsledkov projektu, ktoré spĺňajú kritériá hodnotenia jeho úspešnosti, je KMP. Preto je KMP jedným z kritických faktorov úspechu projektu.

KMP je jeden komplexný nástroj. A zakaždým ho treba nakonfigurovať pre konkrétny projekt, pre určitý rozsah špecifických úloh.

Zároveň sa často stretávame s nasledovným prístupom: keďže daná skupina ľudí úspešne realizovala jeden projekt, znamená to, že ide už o efektívny tím, ktorý úspešne realizuje ďalší projekt. Veľká mylná predstava, ktorá často vedie k sklamaniu.

Stereotypy práce KMP, prirodzene vznikajúce pri realizácii jedného projektu, môžu byť medvedou službou pri práci na novom projekte. Preto pri konečnom rozhodovaní o realizácii nového projektu je potrebné pri formovaní a vytváraní nového projektového tímu zohľadniť aj túto skutočnosť.

5. Záver

V súčasnosti v Rusku dochádza k zmene kultúr riadenia v tých oblastiach profesionálnej činnosti, ktoré súvisia so sociálno-ekonomickým a politickým systémom štátu (ekonomika, financie, manažment, manažment, sociálna sféra atď.).

Väčšina problémov ruskej ekonomiky má organizačný, manažérsky a personálny charakter. Akékoľvek zmeny – reengineering, krízový manažment, strategické plánovanie a riadenie, reorganizácia či organizačný rozvoj atď. – si vyžadujú cielený výber odborníkov, formovanie riadiacich a výkonných tímov a uvedomelé tímové kroky. Jednou z najefektívnejších kultúr a metodík riadenia trhu je projektový manažment, ktorý sa čoraz viac používa v projektovom riadení v Rusku.

Zhrnutím úspešných skúseností tímov v projekte (bohužiaľ, väčšinou zahraničných), môžeme vyvodiť nasledovné zásadné závery.

1. Hlavným faktorom určujúcim úspech projektu je tím projektového manažmentu.
2. Základom úspešného KMP, do ktorého sú integrované všetky ostatné charakteristiky, prvky a zložky jeho činnosti, je organizačná a odborná kultúra projektového riadenia.
3. Z technologického hľadiska je organizačná a profesionálna kultúra KMP určovaná systémom hodnôt, mentality a zodpovedajúceho tímového a individuálneho postupu.
4. Vytváranie a rozvoj KMP sa uskutočňuje prostredníctvom špecifických integračných technológií (vrátane metód, nástrojov a nástrojov z rôznych oblastí činnosti) tak samotnými členmi KMP, ako aj rozvojom KMP v integrovanom projektovom priestore.
5. Samotný projekt a rozhodnutie o realizácii projektu musí reflektovať problematiku IMP (kompetencie, úroveň rozhodovania, právomoci a zodpovednosti a pod.), a tiež zabezpečiť zdroje (finančné, časové, ľudské) na jeho formovanie, tvorbu. a rozvoj. Toto je základná vodcovská schopnosť.

Literatúra

1. ISO/TR 10006: 1997(E). Manažment kvality — Smernice pre kvalitu v projektovom manažmente. ISO/TO 10006: 1997 (E). Manažment kvality. Manažment kvality v projektovom manažmente (12/97).
2. Sprievodca súborom znalostí projektového manažmentu. Výbor pre štandardy PMI. Ed.: Duncan W., 1996. - 176 s.
3. Bezkorovayny V. P., Burkov V. N., Voropaev V. I., Mikheev V. N., Sekletova G. I., Titarenko B. P. a kol. Základy odborných znalostí a národné požiadavky na spôsobilosť špecialistov projektového manažmentu / Ed. V. I. Voropaeva. - M.: SOVNET, 2001.
4. David I. Cleland. Strategické riadenie tímov. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. - 292 s.
5. Rodney Turner. Príručka projektového manažmentu: Zlepšovanie procesov na dosiahnutie strategických cieľov. McGraw-Hill Book Company Europe. Anglicko. 1993. - 540 s.
6. Mikheev V.N. Zmiešané projektové tímy: metodický aspekt. So. Zborník z medzinárodného sympózia „Moderný projektový manažment: Zjednocovanie profesionálov na dosiahnutie individuálneho úspechu“, Petrohrad, 14. - 16. septembra 1995.
7. Verma V., vedenie projektového tímu. Ľudské aspekty projektového manažmentu. - Pennsylvania, PA: PMI, 1997. - V. 3 (s. 296).
8. Mikheev V. N. Zmiešané projektové tímy: paradigma organizácie a činnosti. So. zborník z medzinárodného sympózia SOVNET/97 „Projektový manažment v tranzitívnej ekonomike: investície, inovácie, manažment“, Moskva, 4. - 6. júna 1997.
9. Kliem L. R., Ludin I. S. Nástroje a tipy pre dnešných projektových manažérov / ústredie PMI, 1999. - 230 str.
10. Bushuev S. D., Morozov V. V. Dynamické vedenie v projektovom manažmente. - K.: VIPOL, 1999. - 312 s.

Vladimír Mikheev,
СPMP IPMA (úroveň „C“), viceprezident SOVNET

Videnia: 11 581