Politika privatnosti

×

Ova Politika privatnosti (u daljem tekstu Politika) primjenjuje se na sve informacije koje administracija stranice može dobiti o korisniku tokom korištenja stranice.

2.2. Lični podaci korisnika mogu se koristiti u sljedeće svrhe:

2.2.1 Identifikacija strane prema sporazumima i ugovorima sa sajtom.

2.2.2 Komunikacija sa korisnikom, uključujući slanje obaveštenja, zahteva i informacija u vezi sa korišćenjem sajta, pružanjem usluga, kao i obradu zahteva i aplikacija korisnika.

2.2.3 Poboljšanje kvaliteta stranice, jednostavnost korištenja, razvoj novih proizvoda i usluga.

Uslovi za obradu ličnih podataka korisnika i njihov prenos trećim licima

3.4. Prilikom obrade ličnih podataka korisnika, administracija sajta se rukovodi Federalnim zakonom Ruske Federacije "O ličnim podacima".

Promjena ličnih podataka od strane korisnika

4.1. Korisnik može u bilo kojem trenutku promijeniti (ažurirati, dopuniti) lične podatke koje je dao ili dio njih, kao i parametre njihove povjerljivosti, ostavljanjem izjave administraciji stranice na sljedeći način:

4.2. Korisnik može u bilo kojem trenutku povući svoju saglasnost za obradu ličnih podataka ostavljanjem izjave administraciji stranice na sljedeći način:

Mjere poduzete za zaštitu ličnih podataka korisnika stranice

Poduzimaju se potrebne i dovoljne, organizacijske i tehničke mjere za zaštitu ličnih podataka korisnika od neovlaštenog ili slučajnog pristupa, uništavanja, modifikacije, blokiranja, kopiranja, distribucije, kao i od drugih nezakonitih radnji trećih lica sa njima.

Promjena politike privatnosti. Primjenjivo pravo

6.1. Administracija stranice ima pravo izmjene ove Politike privatnosti. Prilikom izmjena u trenutnoj verziji, naznačuje se datum posljednjeg ažuriranja. Nova verzija Politike stupa na snagu od trenutka objave, osim ako novom verzijom Politike nije drugačije određeno. Aktuelno izdanje se uvijek nalazi na stranici na adresi:

6.2. Ova Politika i odnos između korisnika i stranice koji nastaje u vezi s primjenom Politike privatnosti podliježu zakonu Ruske Federacije.

Povratne informacije. Pitanja i prijedlozi

Ako se kompanija razvija u skladu sa svojim vrijednostima, to znači da se njeni zaposlenici vode određenim principima i smjernicama – svojevrsnim standardom ponašanja. Hajde da razgovaramo o tome kako korporativne vrednosti kompanije Severstal podržavaju interni HR procesi.

Generalni direktor OAO Severstal je 2009. godine postavio zadatak top menadžerima da aktivno implementiraju novu viziju, misiju i vrijednosti kompanije. To je bilo zbog potrebe da se postigne zacrtani strateški cilj - da do 2015. postane jedan od pet svjetskih lidera u industriji po EBITDA-i i brzo transformiše kompaniju u nestabilnoj vanjskoj tržišnoj situaciji.

Model korporativnih vrijednosti razvijen je 2008. godine na osnovu iskustva stečenog od strane divizija i preduzeća, kao i analize vrijednosti koje dijele top 10 i top 50 menadžera kompanije. Naravno, model je uzeo u obzir ne samo viziju top menadžmenta, već i mišljenje običnih zaposlenih, budući da su prethodnih godina rađene različite interno sociološke studije korporativne kulture kompanije, na osnovu kojih su vrednosni sistemi formirane su divizije i pojedinačna velika preduzeća. Nakon formiranja zajedničkog modela vrijednosti, čelnik kompanije se lično sastao i razgovarao o njemu sa ključnim rukovodiocima odjeljenja i većih preduzeća, uslijed čega su uneta neka pojašnjenja i dopune.

Podaci o kompaniji

Rudarsko-metalurško vertikalno integrisano preduzeće "Severstal" osnovano je 1993. godine. Trenutno strukturu OJSC čine tri divizije, proizvodna preduzeća koja se nalaze u šest zemalja sveta (Rusija, SAD, Ukrajina, Letonija, Poljska, Italija). Broj zaposlenih u 2012. godini iznosio je oko 70 hiljada ljudi.

Među širokim spektrom tradicionalnih sredstava podrške i razvoja vrijednosti, posebna pažnja je posvećena HR alatima i „utkanju“ modela vrijednosti u sve procese upravljanja kadrovima: regrutaciju i selekciju, prilagođavanje, godišnju procjenu, postavljanje ciljeva, obuku i razvoj .

Privlačenje i odabir kadrova u skladu sa vrijednostima

Čak iu fazi upoznavanja sa potencijalnim zaposlenicima - studentima specijalizovanih univerziteta - stručnjaci kompanije organizuju informativne sastanke u obrazovnim institucijama, au okviru specijalizovanih izložbi i konferencija - seminare, tokom kojih se ne radi samo o industriji i strukturi kompanije, ali i o njenim vrijednostima.

Zadatak odjela za zapošljavanje i razvoj kadrova je da osigura da je svaka agencija za zapošljavanje koja sarađuje sa OAO Severstal upoznata sa sistemom vrijednosti kompanije i privuče odgovarajuće kandidate.

Korporativni alati za zapošljavanje su takođe izgrađeni na vrednostima kompanije, kao što su pažnja prema klijentima, efikasnost i efikasnost, bezbednost, timski rad, poštovanje ljudi.

Metodologija koju su razvili stručnjaci za ljudske resurse za procjenu usklađenosti s vrijednostima na intervjuu omogućava vam da procijenite da li kandidat ima određeno ponašanje. Pored regrutovanja osoblja, linijski menadžeri su obučeni za korištenje ovih tehnika (obuka o osnovnim alatima za zapošljavanje dio je obaveznog programa obuke menadžmenta, posebno programa Postigni više zajedno, dizajniranog za menadžere proizvodnje srednjeg nivoa).

Zahvaljujući širokoj upotrebi ovih alata na svim nivoima, želja da se na početku shvati da li je određeni kandidat pravi za kompaniju postala je poznata i prirodan fokus internih regrutera u odabiru zaposlenih. Na primjer, prilikom odabira radnika koristi se testiranje; a pri odabiru svih ostalih kategorija - intervjui o kompetencijama.

Najviši menadžeri kompanije slažu se u činjenici da je pri odabiru kadrova usaglašenost sa vrijednostima kompanije važnija od nivoa stručnih kvalifikacija.

Upoznavanje novozaposlenih sa vrijednostima kompanije u fazi adaptacije

U periodu adaptacije zaposlenog u kompaniji, njegov neposredni rukovodilac i HR menadžer zadužen za ovu jedinicu postupaju u skladu sa algoritmom procesa adaptacije. (Prilog 1).

Zaposlenom se prvog dana rada nudi uvodni kurs o kompaniji i kurs „Naše vrednosti“. Da bi to učinio, prima vezu putem e-pošte ili disk od neposrednog nadzornika. Kurs "Naše vrijednosti" je interaktivan, sastoji se od apela 10 top menadžera, testova obuke i studija slučaja ponuđenih na analizu (Dodatak 2). Nakon proučavanja, koje traje oko dva do tri sata, zaposleni dobija potpuno razumevanje modela korporativne vrednosti, ilustrovanog ilustrativnim primerima.

Priča o vrijednostima kompanije je obavezan dio adaptacionog razgovora koji neposredni rukovodilac vodi sa zaposlenim. Primjer razgovora uključen je u video za obuku, koji se koristi za razvoj adaptivnih vještina za menadžere. Po završetku probnog roka, menadžer ocjenjuje novozaposlenog u smislu ostvarivanja postavljenih ciljeva i usklađivanja njegovog ponašanja sa vrijednostima kompanije.

Periodična procjena ponašanja zaposlenih

OAO Severstal koristi tri glavna alata za procjenu osoblja:

• godišnji "Dijalog o ciljevima";
• sistem kadrovskih komiteta;
• Povratna informacija od 360 stepeni.

Ovi alati se primjenjuju na sve nivoe lidera, a Dijalog o ciljevima i Pojednostavljena procjena od 360 stepeni također se odnose na profesionalce. Svaki od ovih alata ima drugačiju svrhu i metodologiju, ali svi su zasnovani na pet vrijednosti.

"Dijalog o ciljevima"

Alat Dijalog ciljeva koristi se za sve kategorije zaposlenih do nivoa „Top 4000“ u proizvodnim jedinicama, kao i za stručnjake za neproizvodne funkcije.

Tokom takvog dijaloga, menadžer i zaposleni ocjenjuju ostvarenje ciljeva u protekloj godini i formulišu ciljeve za budućnost. Obavezni dio procesa je rasprava o tome da li je ponašanje zaposlenog u proteklom periodu odgovaralo vrijednostima kompanije i na šta treba obratiti pažnju naredne godine. Kako bi se oba učesnika u procesu lakše snalazila u vrijednostima i njihovim pokazateljima, dijalog o ciljevima pruža poseban savjet u obliku zasebne oznake (poput stranice u elektronskom sistemu ili dodatnog lista u excelu) .

Kao rezultat toga, individualni razvojni plan zaposlenog je dopunjen aktivnostima koje će mu pomoći da prilagodi ili razvije potrebne kvalitete, a menadžer, na osnovu rezultata dijaloga o ciljevima, formira određenu matricu u kojoj je učinak i usklađenost sa vrijednostima ​​ekvivalentni su kriteriji za klasificiranje zaposlenika kao "problematičnog" ili "na licu mjesta" (Dodatak 3).

Zaposlenik koji ne pokazuje usklađenost sa vrijednostima, čak i ako rezultati njegovog rada premašuju očekivane, ne može tvrditi da ima visoku procjenu svog potencijala, kretanje i napredovanje na ljestvici karijere.

Kadrovske komisije

Kadrovski odbori su sastanci top-tim menadžera kompanije, divizije, funkcije, divizije, koji omogućavaju da se kolektivno, a samim tim, donese što objektivnija odluka o ocjeni rada zaposlenih i daljem radu sa njima (uključujući uključivanje u kadrovske rezerve kao kandidata za određena radna mjesta), dogovaraju posebne mjere za razvoj rezervista.

Sjednica kadrovske komisije održava se dva puta godišnje, u trajanju od četiri do osam sati. Na sastancima se razmatraju svi rukovodioci sledećeg (podređenog) nivoa, kao i rezervisti nižeg nivoa.

Kada se razgovara o zaposlenima na sastanku kadrovskog odbora, prije svega, koriste se rezultati povratnih informacija („360 stepeni“) o vrijednostima i kompetencijama, kao i matrica učinka (uključujući ocjenu vrijednosti) koju je sastavio neposredni rukovodilac zaposlenog.

Kadrovska komisija pomaže da se izbjegne subjektivnost u procjenama, čini „koordinatni sistem“ transparentnijim (pošto se na sastanku razmatraju i analiziraju konkretni primjeri ponašanja zaposlenika), omogućava vam da planirate visokokvalitetne mjere za razvoj zaposlenog ako on treba. Ovaj pristup garantuje procjenu cjelokupnog osoblja na jedinstvenoj skali i kolegijalno odlučivanje umjesto subjektivne procjene jednog rukovodioca.

Povratne informacije

Kompanija ima niz inicijativa usmjerenih na razvoj kulture otvorenog dijaloga između odjela, kolega, nadređenih i podređenih. Posebna pažnja posvećena je kompetentnom korištenju povratnih informacija, kako u obliku jednostavnog menadžerskog alata - razgovora jedan na jedan između menadžera i podređenog, tako i uz pomoć sveobuhvatne metode povratne informacije od 360 stupnjeva.

Uvođenje nove kulture ponašanja i odnosa zasnovanih na vrijednostima zahtijeva svakodnevno podsticanje ispravnih obrazaca ponašanja i ispravljanje odstupanja od kolega, menadžera, klijenata/pružatelja usluga itd. Samo u ovom slučaju vrijednosti su vrijednosti. dobijaju karakter normi ponašanja i prestaju da budu formalne.

U Severstalu se svake godine metodom od 360 stepeni procenjuju svi menadžeri nivoa Top 10, Top 50, Top 300, Top 1000 i Top 2000 (od generalnog direktora do šefa lokacije), kao i stručnjaci i funkcionalni stručnjaci . Upitnik je izgrađen kao lista bihevioralnih kompetencija koja opisuje poštivanje vrijednosti ili njihovo kršenje. Evaluatori su pozvani ne samo da ocjenjuju kolege na posebnoj skali, već i da uoče šta, po njihovom mišljenju, uzrokuje odstupanja (ako ocjena nije maksimalna), kao i da komentarišu konkretne primjere ponašanja.

Razumijevanje od strane zaposlenika da će on i svi oko njega biti ocjenjivani po istim kriterijima koji su važni za kompaniju stvara zajednički fokus i skreće pažnju na bilo kakve manifestacije ponašanja unutar ili van vrijednosti na dnevnoj bazi.

Povratne informacije o vrijednostima i kompetencijama koriste se u „Dijalogu o ciljevima“ (u ocjeni proteklog perioda učinka) uz ocjenu ostvarenosti zadataka. Zaposleni i rukovodioci koji dobiju niske ocjene za vrijednosti ne podliježu procjeni potencijala menadžmenta, odnosno ne mogu se smatrati rezervistima, a slučajevi dobijanja posebno niskih ocjena razmatraju se na sjednicama kadrovskih odbora.

Obuka i razvoj osoblja

Obavezna obuka u kompaniji (na primjer, naš e-učenje o vrijednostima ili tečaj licem u lice, tečaj Dijaloga ciljeva itd.) uključuje temeljnu diskusiju o temi vrijednosti. Posebnu ulogu u tome ima program „Postignite više zajedno“ – menadžerska obuka, koji obuhvata pet modula u ukupnom trajanju od 15 dana, kroz koje svi menadžeri „Top 300“, „Top 1000“, „Top 2000 Nivoi prolaze (od generalnih direktora preduzeća do šefova radnji, lokacija). Svi moduli su na neki način posvećeni promociji, razjašnjavanju vrijednosti, korištenju alata za njihovu komunikaciju.

Prvi modul, posvećen strategiji kompanije i samim vrednostima, počinje govorom generalnog direktora, koji dolazi na lokaciju programa i govori o tome šta on lično ulaže u koncept „vrednosti“, zašto Severstal usvaja takve vrednosti, itd. itd. Takođe u okviru ovog modula praktikuje se pričanje priča (iz engleskog. pričanje priča- pripovijedanje) je glavni alat za prenošenje vrijednosti i algoritam djelovanja u slučaju njihovog kršenja; distribuiraju se vizuelni materijali (karte, knjižice, video zapisi) koje učesnici mogu svakodnevno koristiti u svom radu.

U drugom modulu o alatima upravljanja zaposlenima posebna pažnja je posvećena vrijednosti „poštovanja ljudi“. Na primjer, program trenira dijalog sa zaposlenim prilikom postavljanja ciljeva, ponašanja na razgovoru sa novim zaposlenim i pruža alate u oblasti pravnog rješavanja individualnih sporova sa zaposlenim. To se radi kako bi rukovodilac naučio principe poštovanja tokom intervjua, rješavanja radnih sporova itd.

Treći modul, posvećen uglavnom upravljačkom odlučivanju i proučavanju osnova finansija, stalno upućuje učesnike na temu „Efikasnost i efikasnost“, posvećenu jednoj od osnovnih vrijednosti kompanije.

Tema četvrtog modula „Tehnike za unapređenje efektivnosti timskog rada“ je generalno vezana za vrednost „timskog rada“.

Osim toga, HR stručnjaci nastoje aktivno uključiti učesnike programa u kreativni proces stvaranja vlastite ideje o tome šta ova ili ona vrijednost znači lično za svakog od njih, kao i šta još treba učiniti u organizaciji kako bi prihvaćanje ovih vrijednosti od strane osoblja kako bi se proizveli rezultati. . Na primjer, jedna od prezentacija koju su učesnici održali u okviru programa zove se: „Šta treba učiniti da bi vrijednosti funkcionirale“.

Demonstracija na primjeru

Bez obzira na to kako se vrijednosti propagiraju odozgo, zaposleni ih neće prihvatiti kao svoja uvjerenja ako svakodnevno na radnom mjestu uočavaju kršenje onih od strane menadžmenta, nametanje određenih vrijednosti umjesto da ih usklađuju sa osobljem i uključuju njih u formiranju korporativne kulture. Shvativši to, menadžment kompanije nastoji osigurati da uzor vrijednosti (odnosno obrazac ponašanja u skladu s prihvaćenim vrijednostima) uvijek bude ispred zaposlenih. To se postiže ne samo kroz sadržaj HR alata, već i kroz formu organizacije rada sa kadrovima u kompaniji.

Primjer

Zahtjev da zadatke u dijalogu o ciljevima vođa ne prenosi na podređenog u formi naredbe, već da se o njima dogovara, manifestacija je vrijednosti „poštovanja ljudi“. Obuka je strukturirana na način da su predstavnici svih divizija Severstala uključeni u zajedničke aktivnosti u svakoj grupi. To doprinosi razvoju vrijednosti "timskog rada". Konstantno provođenje evaluacija funkcija (godišnje automatizirano prikupljanje povratnih informacija od kupaca ključnih funkcija), prikupljanje povratnih informacija nakon svakog događaja (bilo da se radi o konferenciji, seminaru, programu obuke) služe kao manifestacija vrijednosti „fokus na klijenta“ u kompaniji. Promatrajući svakodnevne primjere djelotvornosti vrijednosti usvojenih u kompaniji prilikom organizovanja određenih procesa, menadžeri i zaposleni shvataju da korporativna kultura zasnovana na ovim vrijednostima poboljšava poslovne performanse, te ih prihvataju kao prirodan i sastavni dio svog života. .

Prilog 1.

Adaptacija novog radnika na poziciji specijaliste, menadžera (dopis menadžeru)

Dodatak 2

Studije slučaja (za donošenje odluka zasnovanih na vrijednosti)

KOJE VRIJEDNOSTI SE KRŠE U RAZMATRANIM SITUACIJAMA?

SITUACIJA 1. RUTINA

Aleksandar: Nikolaj Nikolajeviču, dobar dan!

Nikolaj Nikolajevič: Ah, uđi. Čuo sam da napredujete na novoj lokaciji. Novi izazovi, novi ljudi...

Aleksandar: Upravo o tome sam hteo da pričam. Postoji jedan problem koji mi se čini prilično teškim.

Nikolaj Nikolajevič: Možete li nam reći konkretnije?

Aleksandar: Zapravo, evo u čemu je stvar. Imam podređenog - Maksima. On vodi mali odjel od pet ljudi. Svi podređeni ga jednostavno obožavaju. Pamti njihove rođendane, imena i rođendane njihove djece, imena pasa. Komunicira sa osobljem...

Nikolaj Nikolajevič: Znači, njegovi podređeni ga obožavaju?

Aleksandar: Da, mnogo mu je stalo do ljudi. Vrata njegovog ureda su uvijek otvorena, podređeni mu stalno dolaze da se posavjetuju o raznim pitanjima, razgovaraju o najsitnijim detaljima bilo kojeg zadatka. U kancelariji su tri telefona koja stalno zvone, ponekad Maksim uspe da razgovara na dva istovremeno. Njegovi sastanci sa zaposlenima traju tri do četiri sata, ali na desktopu uvijek ima hitnih dokumenata koji zahtijevaju hitnu odluku.

Nikolaj Nikolajevič: Drugim rečima, da li je Maksim zatrpan operativnim problemima i nema dovoljno vremena da reši probleme svog nivoa?

Aleksandar: Da. Na primjer, prošle sedmice Maxim je trebao izraditi plan obećavajućih projekata za narednu godinu. Ovo je važan dokument, trebalo ga je pažljivo osmisliti, ali je dva puta tražio od mene da pomjerim rok za njegovo podnošenje.

Nikolaj Nikolajevič: Šta mislite šta je Maksimov problem?

testirajte se

Šta mislite šta je Maximov problem?

• Maxim pokušava sve učiniti sam, ne delegira obavljanje određenih zadataka na podređene i ne zna kako preraspodijeliti zadatke između zaposlenika svog odjela.
• Maxim nije stvoren za rukovodeću poziciju, on ostaje izvođač na nivou specijalista.
• Maksim je previše odan svojim podređenima. Previše mu je stalo do ljudi u svom odjelu.

Želja da sve uradite sami smanjuje efikasnost rada

• Maxim pokušava sve učiniti sam, ne delegira ovlasti svojim podređenima, ne zna kako preraspodijeliti zadatke između zaposlenika svog odjela.
• Želja da sve rade sami, nespremnost ili nemogućnost delegiranja ovlasti smanjuju efikasnost rada podređenih, što u konačnici povećava troškove kompanije.

(Odaberite tačan odgovor i pritisnite dugme "Enter").

• Pažnja prema klijentima.
• Timski rad.
• Sigurnost.
• Poštovanje ljudi.

Povećanje efikasnosti kompanije je zadatak svih

• U Severstalu nastojimo postići najbolji rezultat i stalno se usavršavamo, inoviramo, donosimo ispravne i pravovremene odluke, donosimo tačne odluke i na najbolji način koristimo svoje resurse.
• Ova vrijednost se ne odnosi samo na napredne tehnologije i materijalne vrijednosti, već i na radno vrijeme.

SITUACIJA 2. "MANJA POVREDA"

šef odjeljenja: Pravila su, naravno, važna, ali sve mora biti zdravorazumski. Evo, recimo, jedan moj radnik je nedavno uganuo nogu, to mu nije mnogo smetalo u radu. Savjetovao sam mu da previje nogu i da nikome ne govori - čemu gubiti vrijeme?

Izrazite svoje mišljenje o tome kako bi se lider trebao ponašati u sličnoj situaciji.

(Odaberite tačan odgovor i pritisnite dugme "Enter").

• Sve zavisi od situacije - koliko je teško povređen radnik, da li je sličnih povreda bilo i ranije...
• Sve ozljede i nezgode na radu, uključujući i one najlakše, treba prijaviti.
• Zaista, nije bilo vrijedno prijavljivanja. Zašto ometati ljude, oni već imaju dovoljno stvari da urade.

Sve ozljede, čak i one lakše, treba prijaviti.

• Svaku povredu ili nezgodu na radu treba prijaviti Službi zaštite na radu.
• Uganuta noga možda neće mnogo ometati rad, ali prilikom podizanja tereta radnik može postati nestabilan, pasti i teže se ozlijediti ili ugroziti druge radnike.

Koja je vrijednost povrijeđena u ovoj situaciji?

(Odaberite tačan odgovor i pritisnite dugme "Enter").

• Timski rad.
• Efikasnost i efikasnost.
• Poštovanje ljudi.
• Pažnja prema klijentima.
• Sigurnost

Nikakva svrha ne može opravdati kršenje sigurnosti

• Polazimo od činjenice da nijedan cilj ne može opravdati kršenje zahtjeva sigurnosti proizvodnje ili zanemarivanje života i zdravlja ljudi.
• Stvaramo i održavamo bezbedne uslove rada i brinemo o zdravlju naših zaposlenih.
• Nastojimo spriječiti zagađenje okoliša, ekonomično i racionalno koristiti utrošenu energiju i prirodne resurse.

Dodatak 3

Evaluacija učinka i menadžerskih kapaciteta

Osiguravanje aktivnosti Univerziteta u odnosu na zaposlene Univerziteta u skladu sa radnim zakonodavstvom Ruske Federacije u sljedećim oblastima:

• prijem, premeštanje, otpuštanje, prijavljivanje praznika, službenih putovanja, utvrđivanje i promena radnog vremena;
• formiranje i vođenje ličnih dosijea;
• pripremanje zaključaka na zahtjev rukovodilaca strukturnih odjela Univerziteta o pitanjima vezanim za obavljanje radnih djelatnosti zaposlenih na Univerzitetu.
• obezbjeđivanje knjigovodstva, evidentiranja, vođenja i čuvanja radnih knjižica zaposlenih na Univerzitetu i priloga uz njih.
• priprema i izdavanje kopija dokumenata u vezi sa radom na Univerzitetu zaposlenima na Univerzitetu.
• obavljanje poslova ovjere potpisa zaposlenih na Univerzitetu.
• učešće u izradi lokalnih propisa Univerziteta iz nadležnosti Uprave za kadrove.
• učešće u izradi statističkih izvještaja u okviru funkcionalnih poslova Zavoda.
• priprema podataka o zaposlenima na Univerzitetu prema kadrovskoj evidenciji i vođenje kadrovske evidencije na zahtjev ovlaštenih službenih lica i strukturnih odjela Univerziteta za pripremu potrebnog izvještaja od strane istih.