Jika sebuah perusahaan berkembang sesuai dengan nilai-nilainya, itu berarti karyawannya dipandu oleh prinsip dan pedoman tertentu - semacam standar perilaku. Mari kita bicara tentang bagaimana nilai-nilai perusahaan Severstal didukung oleh proses SDM internal.

Pada tahun 2009, CEO OAO Severstal menetapkan tugas bagi para manajer puncak untuk secara aktif mengimplementasikan visi, misi, dan nilai-nilai baru perusahaan. Hal ini disebabkan oleh kebutuhan untuk mencapai tujuan strategis yang ditetapkan - untuk menjadi salah satu dari lima pemimpin dunia teratas dalam industri ini dalam hal EBITDA pada tahun 2015 dan untuk dengan cepat mengubah perusahaan dalam situasi pasar eksternal yang tidak stabil.

Model nilai-nilai perusahaan dikembangkan pada tahun 2008 berdasarkan pengalaman yang dikumpulkan oleh divisi dan perusahaan, serta analisis nilai-nilai yang dimiliki oleh 10 teratas dan 50 manajer teratas perusahaan. Tentu saja, model tersebut tidak hanya mempertimbangkan visi manajemen puncak, tetapi juga pendapat karyawan biasa, karena pada tahun-tahun sebelumnya telah dilakukan berbagai studi sosiologis internal tentang budaya perusahaan, yang menjadi dasar sistem nilai divisi dan perusahaan besar individu dibentuk. Setelah pembentukan model nilai bersama, kepala perusahaan secara pribadi bertemu dan mendiskusikannya dengan manajer kunci divisi dan perusahaan besar, sebagai akibatnya beberapa klarifikasi dan tambahan dibuat untuk itu.

Informasi perusahaan

Perusahaan pertambangan dan metalurgi terintegrasi vertikal "Severstal" didirikan pada tahun 1993. Saat ini, struktur OJSC terdiri dari tiga divisi, perusahaan manufaktur yang berlokasi di enam negara di dunia (Rusia, AS, Ukraina, Latvia, Polandia, Italia). Jumlah karyawan pada tahun 2012 sekitar 70 ribu orang.

Di antara berbagai cara tradisional untuk mendukung dan mengembangkan nilai, perhatian khusus diberikan pada perangkat SDM dan "menjalin" model nilai ke dalam semua proses manajemen personalia: rekrutmen dan seleksi, adaptasi, penilaian tahunan, penetapan tujuan, pelatihan dan pengembangan .

Menarik dan memilih personel sesuai dengan nilai-nilai

Bahkan pada tahap berkenalan dengan calon karyawan - mahasiswa universitas khusus - spesialis perusahaan menyelenggarakan pertemuan informasi di lembaga pendidikan, dan dalam rangka pameran dan konferensi khusus - seminar, di mana tidak hanya tentang industri dan struktur organisasi. perusahaan, tetapi juga tentang nilai-nilainya.

Tugas departemen rekrutmen dan pengembangan personel adalah memastikan bahwa setiap agen perekrutan yang bekerja sama dengan OAO Severstal memahami sistem nilai perusahaan dan menarik kandidat yang sesuai.

Alat rekrutmen perusahaan juga dibangun di atas nilai-nilai perusahaan, seperti perhatian kepada klien, efisiensi dan efisiensi, keselamatan, kerja tim, menghormati orang.

Metodologi yang dikembangkan oleh spesialis SDM untuk menilai kepatuhan dengan nilai-nilai dalam wawancara memungkinkan Anda untuk menilai apakah seorang kandidat memiliki perilaku tertentu. Selain merekrut staf, manajer lini telah dilatih dalam penggunaan teknik ini (pelatihan alat rekrutmen dasar adalah bagian dari program pelatihan manajemen wajib, khususnya, program Achieve More Together, yang dirancang untuk manajer produksi tingkat menengah).

Berkat meluasnya penggunaan alat-alat ini di semua tingkatan, keinginan untuk awalnya memahami apakah kandidat tertentu tepat untuk perusahaan telah menjadi fokus umum dan alami bagi perekrut internal dalam pemilihan karyawan. Misalnya, saat memilih pekerja, pengujian digunakan; dan ketika memilih semua kategori lainnya - wawancara tentang kompetensi.

Manajer puncak perusahaan setuju bahwa ketika memilih personel, kepatuhan terhadap nilai-nilai perusahaan lebih penting daripada tingkat kualifikasi profesional.

Pengenalan karyawan baru dengan nilai-nilai perusahaan pada tahap adaptasi

Selama masa adaptasi seorang karyawan di perusahaan, atasan langsungnya dan manajer SDM yang bertanggung jawab untuk unit ini bertindak sesuai dengan algoritma proses adaptasi (Lampiran 1).

Pada hari pertama kerja, karyawan ditawari untuk mengikuti kursus pengantar tentang perusahaan dan kursus "Nilai-Nilai Kami". Untuk melakukan ini, ia menerima tautan melalui email atau disk dari atasan langsung. Kursus "Nilai Kami" bersifat interaktif, terdiri dari banding dari 10 manajer teratas, tes pelatihan, dan studi kasus yang ditawarkan untuk analisis (Lampiran 2). Setelah mempelajarinya, yang memakan waktu sekitar dua hingga tiga jam, karyawan tersebut mendapatkan pemahaman yang lengkap tentang model nilai perusahaan, yang diilustrasikan dengan contoh-contoh ilustratif.

Sebuah cerita tentang nilai-nilai perusahaan adalah bagian wajib dari percakapan adaptasi yang dilakukan atasan langsung dengan karyawan. Contoh percakapan disertakan dalam video pelatihan, yang digunakan untuk mengembangkan keterampilan adaptif bagi para pemimpin. Setelah menyelesaikan masa percobaan, manajer mengevaluasi karyawan baru dalam hal mencapai tujuan yang ditetapkan dan mencocokkan perilakunya dengan nilai-nilai perusahaan.

Penilaian berkala terhadap perilaku karyawan

OAO Severstal menggunakan tiga alat penilaian personel utama:

• "Dialog tentang Tujuan" tahunan;
• sistem komite personalia;
• Umpan balik 360 derajat.

Alat-alat ini berlaku untuk semua tingkat pemimpin, dan Dialog Sasaran serta Penilaian 360 Derajat yang Disederhanakan juga berlaku untuk para profesional. Masing-masing alat ini memiliki tujuan dan metodologi yang berbeda, tetapi semuanya didasarkan pada Lima Nilai.

"Dialog tentang Tujuan"

Alat Dialog Sasaran digunakan untuk semua kategori karyawan hingga tingkat “4000 Teratas” di unit produksi, serta untuk spesialis dalam fungsi non-produksi.

Selama dialog semacam itu, manajer dan karyawan mengevaluasi pencapaian tujuan tahun lalu dan merumuskan tujuan untuk masa depan. Bagian wajib dari proses ini adalah diskusi tentang apakah perilaku karyawan di masa lalu sesuai dengan nilai-nilai perusahaan dan apa yang perlu dia perhatikan tahun depan. Untuk memudahkan kedua peserta dalam proses menavigasi nilai dan indikatornya, dialog tentang tujuan memberikan petunjuk khusus dalam bentuk bookmark terpisah (seperti halaman dalam sistem elektronik atau lembar tambahan di excel) .

Akibatnya, rencana pengembangan individu karyawan dilengkapi dengan kegiatan yang akan membantunya menyesuaikan atau mengembangkan kualitas yang diperlukan, dan manajer, berdasarkan hasil dialog tentang tujuan, membentuk matriks tertentu di mana kinerja dan kepatuhan dengan nilai-nilai​ adalah kriteria yang setara untuk mengklasifikasikan seorang karyawan sebagai "bermasalah" atau "di tempat" (Lampiran 3).

Seorang karyawan yang tidak menunjukkan kesesuaian dengan nilai-nilai, bahkan jika hasil pekerjaannya melebihi yang diharapkan, tidak dapat mengklaim penilaian yang tinggi atas potensinya, bergerak dan menaiki tangga karier.

komite personalia

Komite personalia adalah pertemuan manajer tim teratas perusahaan, divisi, fungsi, divisi, yang memungkinkan secara kolektif, dan oleh karena itu, untuk membuat keputusan seobjektif mungkin dalam menilai kinerja karyawan dan bekerja lebih lanjut dengan mereka (termasuk dimasukkan dalam cadangan personel sebagai pelamar untuk posisi tertentu), menyetujui langkah-langkah khusus untuk pengembangan cadangan.

Rapat komite personalia diadakan dua kali setahun, durasinya dari empat hingga delapan jam. Rapat mempertimbangkan semua manajer tingkat (bawahan) berikutnya, serta cadangan dari tingkat yang lebih rendah.

Saat membahas karyawan pada rapat komite personalia, pertama-tama, hasil umpan balik (“360 derajat”) tentang nilai dan kompetensi digunakan, serta matriks kinerja (termasuk penilaian nilai) yang disusun oleh atasan langsung karyawan tersebut.

Komite personalia membantu menghindari subjektivitas dalam penilaian, membuat "sistem koordinasi" lebih transparan (karena contoh spesifik perilaku karyawan dibahas dan dianalisis pada pertemuannya), memungkinkan Anda merencanakan langkah-langkah berkualitas tinggi untuk pengembangan karyawan jika dia membutuhkannya. Pendekatan ini menjamin penilaian semua personel dalam satu skala dan pengambilan keputusan kolegial, bukan penilaian subjektif dari satu manajer.

Masukan

Perusahaan memiliki sejumlah inisiatif yang bertujuan untuk mengembangkan budaya dialog terbuka antara departemen, rekan kerja, atasan dan bawahan. Perhatian khusus diberikan pada penggunaan umpan balik yang kompeten, baik dalam bentuk alat manajerial sederhana - percakapan satu lawan satu antara manajer dan bawahan, dan dengan bantuan metode umpan balik 360 derajat yang komprehensif.

Pengenalan budaya perilaku dan hubungan baru berdasarkan nilai membutuhkan dorongan harian dari pola perilaku yang benar dan koreksi penyimpangan dari rekan kerja, manajer, klien / penyedia layanan, dll. Hanya dalam hal ini, nilai memperoleh karakter norma perilaku dan berhenti menjadi formal.

Di Severstal, semua manajer tingkat Top 10, Top 50, Top 300, Top 1000 dan Top 2000 (dari CEO hingga kepala situs) dinilai setiap tahun dengan metode 360 ​​derajat, serta spesialis dan ahli fungsional . Kuesioner dibangun sebagai daftar kompetensi perilaku yang menggambarkan kepatuhan terhadap nilai-nilai atau pelanggaran terhadapnya. Evaluator diundang tidak hanya untuk mengevaluasi kolega dalam skala khusus, tetapi juga untuk mencatat apa yang, menurut pendapat mereka, menyebabkan penyimpangan (jika peringkatnya tidak maksimal), dan juga mengomentari contoh perilaku tertentu.

Pemahaman oleh karyawan bahwa dia dan semua orang di sekitarnya akan dievaluasi dengan kriteria yang sama yang penting bagi perusahaan menciptakan fokus bersama dan menarik perhatian pada setiap manifestasi perilaku di dalam atau di luar nilai-nilai sehari-hari.

Umpan balik nilai dan kompetensi digunakan dalam “Dialog Tujuan” (dalam penilaian kinerja periode lalu) bersama dengan penilaian pencapaian tugas. Karyawan dan manajer yang menerima peringkat rendah untuk nilai tidak tunduk pada penilaian potensi manajemen, yaitu, mereka tidak dapat dianggap sebagai cadangan, dan kasus-kasus menerima peringkat yang sangat rendah dibahas pada rapat komite personalia.

Pelatihan dan pengembangan staf

Pelatihan wajib di perusahaan (misalnya, e-learning Nilai kami atau kursus tatap muka, kursus Dialog Tujuan, dll.) mencakup diskusi menyeluruh tentang topik nilai. Peran khusus dalam hal ini dimainkan oleh program "Mencapai Lebih Banyak Bersama" - pelatihan manajemen, yang mencakup lima modul dengan total durasi 15 hari, di mana semua manajer "Top 300", "Top 1000", "Top 2000 " tingkat lulus (dari direktur umum perusahaan ke kepala toko, situs). Semua modul entah bagaimana dikhususkan untuk promosi, klarifikasi nilai, penggunaan alat untuk komunikasi mereka.

Modul pertama, yang didedikasikan untuk strategi dan nilai perusahaan itu sendiri, dimulai dengan pidato oleh CEO, yang tiba di lokasi program dan berbicara tentang apa yang dia investasikan secara pribadi dalam konsep "nilai", mengapa Severstal mengadopsi nilai-nilai seperti itu, dll. dll. Juga dalam kerangka modul ini, mendongeng dipraktikkan (dari bahasa Inggris. mendongeng- mendongeng) adalah alat utama untuk mengkomunikasikan nilai-nilai dan algoritme tindakan jika terjadi pelanggaran terhadapnya; materi visual (kartu, buklet, video) didistribusikan, yang dapat digunakan peserta setiap hari dalam pekerjaan mereka.

Dalam modul kedua tentang alat manajemen karyawan, perhatian khusus diberikan pada nilai "menghormati orang". Misalnya, program ini melatih dialog dengan karyawan saat menetapkan tujuan, perilaku saat wawancara dengan karyawan baru, dan menyediakan alat di bidang penyelesaian hukum perselisihan individu dengan karyawan. Hal ini dilakukan agar manajer mempelajari prinsip-prinsip perilaku hormat selama wawancara, menyelesaikan perselisihan perburuhan, dll.

Modul ketiga, yang ditujukan terutama untuk pengambilan keputusan manajemen dan studi tentang dasar-dasar keuangan, terus-menerus merujuk peserta ke topik "Efisiensi dan Efisiensi", yang didedikasikan untuk salah satu nilai inti perusahaan.

Tema modul keempat “Teknik untuk meningkatkan efektivitas kerja sama tim” secara umum terkait dengan nilai “kerja tim”.

Selain itu, spesialis SDM mencoba untuk secara aktif melibatkan peserta program dalam proses kreatif menciptakan ide mereka sendiri tentang apa arti nilai ini atau itu secara pribadi bagi mereka masing-masing, serta apa lagi yang perlu dilakukan dalam organisasi agar penerimaan nilai-nilai tersebut oleh staf untuk membuahkan hasil. . Misalnya, salah satu presentasi yang diberikan oleh peserta dalam kerangka program disebut: “Apa yang perlu dilakukan agar nilai-nilai itu bekerja”.

Demonstrasi dengan contoh

Tidak peduli bagaimana nilai-nilai disebarkan dari atas, karyawan tidak akan menerimanya sebagai keyakinan mereka jika setiap hari mereka mengamati di tempat kerja pelanggaran oleh manajemen, pengenaan nilai-nilai tertentu alih-alih dikoordinasikan dengan staf dan melibatkan mereka dalam pembentukan budaya perusahaan. Memahami hal ini, manajemen perusahaan berusaha untuk memastikan bahwa panutan nilai (yaitu pola perilaku yang sesuai dengan nilai-nilai yang diterima) selalu ada di depan karyawan. Hal ini dicapai tidak hanya melalui konten perangkat SDM, tetapi juga melalui bentuk organisasi kerja dengan personel di perusahaan.

Contoh

Persyaratan bahwa tugas-tugas dalam dialog tentang tujuan tidak boleh diturunkan oleh pemimpin kepada bawahan dalam bentuk perintah, tetapi disepakati, merupakan manifestasi dari nilai "menghormati orang". Pelatihan disusun sedemikian rupa sehingga perwakilan dari semua divisi Severstal terlibat dalam kegiatan bersama di setiap kelompok. Ini berkontribusi pada pengembangan nilai "kerja tim". Terus-menerus melakukan evaluasi fungsi (pengumpulan otomatis tahunan hasil umpan balik dari pelanggan fungsi utama), mengumpulkan umpan balik setelah setiap acara (apakah itu konferensi, seminar, program pelatihan) berfungsi sebagai manifestasi dari nilai "fokus pelanggan" di perusahaan. Mengamati contoh sehari-hari tentang keefektifan nilai-nilai yang dianut dalam perusahaan ketika mengatur proses tertentu, manajer dan karyawan memahami bahwa budaya perusahaan yang didasarkan pada nilai-nilai ini meningkatkan kinerja bisnis, dan menerimanya sebagai bagian alami dan integral dari kehidupan mereka. .

Lampiran 1.

Adaptasi pegawai baru pada posisi spesialis, manajer (memo untuk manajer)

Lampiran 2

Studi kasus (untuk pengambilan keputusan berbasis nilai)

NILAI-NILAI APA YANG DILANGGAR DALAM SITUASI YANG DIPERTIMBANGKAN?

SITUASI 1. RUTIN

Alexander: Nikolai Nikolaevich, selamat siang!

Nikolai Nikolaevich: Ah, ayo masuk. Mendengar Anda membuat kemajuan di lokasi baru Anda. Tantangan baru, orang baru...

Alexander: Itulah tepatnya yang ingin saya bicarakan. Ada satu masalah yang menurut saya agak sulit.

Nikolai Nikolaevich: Bisakah Anda memberi tahu kami lebih spesifik?

Alexander: Sebenarnya, inilah masalahnya. Saya memiliki bawahan - Maxim. Dia memimpin departemen kecil yang terdiri dari lima orang. Semua bawahan hanya mengidolakannya. Dia ingat hari ulang tahun mereka, nama dan ulang tahun anak-anak mereka, nama-nama anjing. Dia berkomunikasi dengan staf...

Nikolai Nikolaevich: Jadi bawahannya mengidolakannya?

Alexander: Ya, dia sangat peduli dengan orang-orang. Pintu kantornya selalu terbuka, bawahannya terus-menerus datang kepadanya untuk berkonsultasi tentang berbagai masalah, mendiskusikan detail terkecil dari tugas apa pun. Ada tiga telepon di kantor yang terus-menerus berdering, terkadang Maxim berhasil berbicara di dua telepon sekaligus. Pertemuannya dengan karyawan berlangsung selama tiga hingga empat jam, tetapi selalu ada dokumen mendesak di desktop yang memerlukan keputusan mendesak.

Nikolai Nikolaevich: Dengan kata lain, apakah Maxim kewalahan dengan masalah operasional, dan dia tidak punya cukup waktu untuk menyelesaikan masalah di levelnya?

Alexander: Ya. Misalnya, minggu lalu Maxim seharusnya menyusun rencana untuk proyek yang menjanjikan untuk tahun depan. Ini adalah dokumen penting, seharusnya dipikirkan dengan hati-hati, tetapi dia telah dua kali meminta saya untuk mendorong batas waktu penyerahannya.

Nikolai Nikolaevich: Menurut Anda apa masalah Maxim?

uji dirimu

Menurut Anda apa masalah Maxim?

• Maxim mencoba melakukan semuanya sendiri, tidak mendelegasikan kinerja tugas tertentu kepada bawahan, dan tidak tahu bagaimana mendistribusikan kembali tugas di antara karyawan di departemennya.
• Maxim tidak diciptakan untuk posisi manajerial, ia tetap menjadi pemain di tingkat spesialis.
• Maxim terlalu setia kepada bawahannya. Dia terlalu peduli dengan orang-orang di departemennya.

Keinginan untuk melakukan semuanya sendiri mengurangi efisiensi kerja

• Maxim mencoba melakukan semuanya sendiri, tidak mendelegasikan wewenang kepada bawahan, dan tidak tahu bagaimana mendistribusikan kembali tugas di antara karyawan di departemennya.
• Keinginan untuk melakukan segala sesuatu sendiri, keengganan atau ketidakmampuan untuk mendelegasikan wewenang mengurangi efisiensi kerja bawahan, yang pada akhirnya meningkatkan biaya perusahaan.

(Pilih jawaban yang benar dan tekan tombol "Enter").

• Perhatian kepada klien.
• Kerja tim.
• Keamanan.
• Menghormati orang.

Meningkatkan efisiensi perusahaan adalah tugas semua orang

• Di Severstal, kami berusaha keras untuk mencapai hasil terbaik dan terus meningkatkan, berinovasi, membuat keputusan yang tepat dan tepat waktu, mencapai keputusan yang akurat, dan memanfaatkan sumber daya kami sebaik mungkin.
• Nilai ini tidak hanya menyangkut teknologi canggih dan nilai material, tetapi juga jam kerja.

SITUASI 2. "CEDERA MINOR"

Kepala Departemen: Aturan itu penting, tentu saja, tetapi semuanya harus masuk akal. Di sini, misalnya, salah satu pekerja saya baru-baru ini keseleo kakinya, ini tidak banyak mengganggu pekerjaannya. Saya menyarankan dia untuk membalut kakinya dan tidak memberi tahu siapa pun - mengapa membuang waktu?

Ekspresikan pendapat Anda tentang bagaimana seorang pemimpin harus berperilaku dalam situasi yang sama.

(Pilih jawaban yang benar dan tekan tombol "Enter").

• Itu semua tergantung pada situasinya - seberapa parah pekerja itu terluka, apakah ada cedera serupa sebelumnya ...
• Semua cedera dan kecelakaan di tempat kerja, termasuk yang paling kecil, harus dilaporkan.
• Memang, itu tidak layak dilaporkan. Mengapa mengalihkan perhatian orang, mereka sudah memiliki cukup banyak hal untuk dilakukan.

Setiap cedera, bahkan yang kecil, harus dilaporkan.

• Setiap cedera atau kecelakaan di tempat kerja harus dilaporkan ke Layanan Kesehatan dan Keselamatan Kerja.
• Kaki yang terkilir mungkin tidak terlalu mengganggu pekerjaan, tetapi ketika mengangkat beban, seorang pekerja dapat menjadi goyah, jatuh dan terluka lebih parah, atau dapat membahayakan pekerja lain.

Nilai apa yang dilanggar dalam situasi ini?

(Pilih jawaban yang benar dan tekan tombol "Enter").

• Kerja tim.
• Efisiensi dan efisiensi.
• Menghormati orang.
• Perhatian kepada klien.
• Keamanan

Tidak ada tujuan yang dapat membenarkan pelanggaran keamanan

• Kami melanjutkan dari fakta bahwa tidak ada tujuan yang dapat membenarkan pelanggaran persyaratan keselamatan produksi atau pengabaian kehidupan dan kesehatan masyarakat.
• Kami menciptakan dan memelihara kondisi kerja yang aman dan memperhatikan kesehatan karyawan kami.
• Kami berusaha untuk mencegah pencemaran lingkungan, secara ekonomis dan rasional menggunakan energi dan sumber daya alam yang dikonsumsi.

Lampiran 3

Evaluasi kinerja dan kapasitas manajerial

Kebijakan pribadi

×

Kebijakan Privasi ini (selanjutnya disebut sebagai Kebijakan) berlaku untuk semua informasi yang dapat diterima oleh administrasi situs tentang pengguna saat menggunakan situs.

2.2. Informasi pribadi pengguna dapat digunakan untuk tujuan berikut:

2.2.1 Identifikasi pihak berdasarkan perjanjian dan kontrak dengan situs.

2.2.2 Komunikasi dengan pengguna, termasuk mengirimkan pemberitahuan, permintaan, dan informasi terkait penggunaan situs, penyediaan layanan, serta pemrosesan permintaan dan aplikasi dari pengguna.

2.2.3 Meningkatkan kualitas situs, kemudahan penggunaan, pengembangan produk dan layanan baru.

Ketentuan untuk memproses informasi pribadi pengguna dan transfernya ke pihak ketiga

3.4. Saat memproses data pribadi pengguna, administrasi situs dipandu oleh Hukum Federal Federasi Rusia "Tentang Data Pribadi".

Perubahan oleh pengguna informasi pribadi

4.1. Pengguna dapat setiap saat mengubah (memperbarui, menambah) informasi pribadi yang diberikan olehnya atau sebagian darinya, serta parameter kerahasiaannya, dengan meninggalkan pernyataan kepada administrasi situs dengan cara berikut:

4.2. Pengguna dapat, kapan saja, menarik persetujuannya untuk pemrosesan data pribadi dengan meninggalkan pernyataan kepada administrasi situs dengan cara berikut:

Tindakan yang diambil untuk melindungi informasi pribadi pengguna situs

Langkah-langkah organisasional dan teknis yang diperlukan dan memadai diambil untuk melindungi informasi pribadi pengguna dari akses yang tidak sah atau tidak disengaja, penghancuran, modifikasi, pemblokiran, penyalinan, distribusi, serta dari tindakan ilegal lainnya dari pihak ketiga dengannya.

Mengubah Kebijakan Privasi. Hukum yang berlaku

6.1. Administrasi situs berhak untuk membuat perubahan pada Kebijakan Privasi ini. Saat membuat perubahan pada versi saat ini, tanggal pembaruan terakhir ditunjukkan. Versi baru Kebijakan mulai berlaku sejak diposting, kecuali ditentukan lain oleh versi baru Kebijakan. Edisi saat ini selalu berada di halaman di:

6.2. Kebijakan ini dan hubungan antara pengguna dan Situs yang timbul sehubungan dengan penerapan Kebijakan Privasi tunduk pada hukum Federasi Rusia.

Masukan. Pertanyaan dan saran

Memastikan kegiatan Universitas dalam kaitannya dengan karyawan Universitas sesuai dengan undang-undang perburuhan Federasi Rusia di bidang-bidang berikut:

• penerimaan, pemindahan, pemberhentian, pendaftaran hari libur, perjalanan dinas, penetapan dan perubahan jam kerja;
• pembentukan dan pemeliharaan file pribadi;
• penyusunan kesimpulan atas permintaan kepala divisi struktural Universitas tentang masalah yang terkait dengan pelaksanaan kegiatan ketenagakerjaan oleh karyawan Universitas.
• memastikan pembukuan, pendaftaran, pemeliharaan dan penyimpanan buku kerja karyawan Universitas dan menyisipkannya.
• persiapan dan penerbitan salinan dokumen yang berkaitan dengan pekerjaan di Universitas kepada karyawan Universitas.
• melakukan pekerjaan sertifikasi tanda tangan pegawai Universitas.
• partisipasi dalam pengembangan peraturan daerah Universitas dalam kompetensi departemen administrasi SDM.
• partisipasi dalam penyusunan laporan statistik dalam rangka tugas fungsional Departemen.
• penyiapan informasi tentang pegawai Universitas sesuai dengan arsip kepegawaian dan manajemen arsip kepegawaian atas permintaan pejabat yang berwenang dan divisi struktural Universitas untuk persiapan pelaporan yang diperlukan oleh mereka.