سیاست حفظ حریم خصوصی

×

این سیاست حفظ حریم خصوصی (از این پس به عنوان خط‌مشی نامیده می‌شود) در مورد تمام اطلاعاتی که مدیریت سایت می‌تواند در مورد کاربر هنگام استفاده از سایت دریافت کند، اعمال می‌شود.

2.2. اطلاعات شخصی کاربر را می توان برای اهداف زیر مورد استفاده قرار داد:

2.2.1 شناسایی یک طرف تحت قراردادها و قراردادها با سایت.

2.2.2 ارتباط با کاربر شامل ارسال اعلان ها، درخواست ها و اطلاعات مربوط به استفاده از سایت، ارائه خدمات و همچنین پردازش درخواست ها و درخواست های کاربر.

2.2.3 بهبود کیفیت سایت، سهولت استفاده، توسعه محصولات و خدمات جدید.

شرایط پردازش اطلاعات شخصی کاربر و انتقال آن به اشخاص ثالث

3.4. هنگام پردازش اطلاعات شخصی کاربران، مدیریت سایت توسط قانون فدرال فدراسیون روسیه "در مورد داده های شخصی" هدایت می شود.

تغییر توسط کاربر اطلاعات شخصی

4.1. کاربر می تواند در هر زمانی اطلاعات شخصی ارائه شده توسط خود یا بخشی از آن و همچنین پارامترهای محرمانه بودن آن را با گذاشتن بیانیه ای به مدیریت سایت به روش زیر تغییر (به روز رسانی، تکمیل) کند:

4.2. کاربر می تواند در هر زمان رضایت خود را از پردازش داده های شخصی با گذاشتن بیانیه ای برای مدیریت سایت به روش زیر پس بگیرد:

اقدامات انجام شده برای حفاظت از اطلاعات شخصی کاربران سایت

اقدامات لازم و کافی، سازمانی و فنی برای محافظت از اطلاعات شخصی کاربر در برابر دسترسی غیرمجاز یا تصادفی، تخریب، تغییر، مسدود کردن، کپی، توزیع و همچنین سایر اقدامات غیرقانونی اشخاص ثالث با آن انجام می شود.

تغییر سیاست حفظ حریم خصوصی قانون قابل اجرا

6.1. مدیریت سایت حق ایجاد تغییرات در این سیاست حفظ حریم خصوصی را دارد. هنگام ایجاد تغییرات در نسخه فعلی، تاریخ آخرین به روز رسانی نشان داده شده است. نسخه جدید خط‌مشی از لحظه ارسال به اجرا در می‌آید، مگر اینکه در نسخه جدید خط‌مشی خلاف آن مقرر شده باشد. نسخه فعلی همیشه در صفحه زیر قرار دارد:

6.2. این خط مشی و رابطه بین کاربر و سایت ناشی از اعمال سیاست حفظ حریم خصوصی تابع قانون فدراسیون روسیه خواهد بود.

بازخورد. سوالات و پیشنهادات

اگر یک شرکت مطابق با ارزش های خود توسعه یابد، به این معنی است که کارکنان آن توسط اصول و دستورالعمل های خاصی هدایت می شوند - نوعی استاندارد رفتار. بیایید در مورد اینکه چگونه ارزش های شرکتی Severstal توسط فرآیندهای منابع انسانی داخلی پشتیبانی می شود صحبت کنیم.

در سال 2009، مدیر عامل OAO Severstal وظیفه ای را برای مدیران ارشد تعیین کرد تا به طور فعال چشم انداز، ماموریت و ارزش های جدید شرکت را اجرا کنند. این به دلیل نیاز به دستیابی به هدف استراتژیک تعیین شده بود - تبدیل شدن به یکی از پنج رهبر برتر جهان در صنعت از نظر EBITDA تا سال 2015 و تبدیل سریع شرکت در وضعیت بازار خارجی ناپایدار.

مدل ارزش های شرکتی در سال 2008 بر اساس تجربه به دست آمده توسط بخش ها و شرکت ها و همچنین تجزیه و تحلیل ارزش های مشترک بین 10 و 50 مدیر برتر شرکت توسعه یافت. البته، این مدل نه تنها دیدگاه مدیریت ارشد، بلکه نظر کارکنان عادی را نیز در نظر گرفت، زیرا در سال های گذشته مطالعات جامعه شناختی داخلی مختلفی در مورد فرهنگ شرکتی شرکت انجام شد که بر اساس آن سیستم های ارزشی بخش ها و شرکت های بزرگ فردی تشکیل شد. پس از شکل‌گیری مدل ارزشی مشترک، رئیس شرکت شخصاً با مدیران کلیدی بخش‌ها و شرکت‌های بزرگ دیدار و گفتگو کرد که در نتیجه شفاف‌سازی‌ها و اضافاتی به آن داده شد.

اطلاعات شرکت

معدن و متالورژی شرکت عمودی یکپارچه "Severstal" در سال 1993 تاسیس شد. در حال حاضر، ساختار OJSC شامل سه بخش، شرکت های تولیدی واقع در شش کشور جهان (روسیه، ایالات متحده آمریکا، اوکراین، لتونی، لهستان، ایتالیا) است. تعداد کارکنان در سال 2012 حدود 70 هزار نفر بوده است.

در میان طیف گسترده ابزارهای سنتی حمایت و توسعه ارزش ها، توجه ویژه ای به ابزارهای منابع انسانی و "بافندگی" مدل ارزش در کلیه فرآیندهای مدیریت پرسنل معطوف شد: استخدام و انتخاب، انطباق، ارزیابی سالانه، تعیین هدف، آموزش و توسعه. .

جذب و انتخاب پرسنل بر اساس ارزش ها

متخصصان شرکت حتی در مرحله آشنایی با کارکنان بالقوه - دانشجویان دانشگاه های تخصصی - نشست های اطلاع رسانی را در موسسات آموزشی و در چارچوب نمایشگاه ها و کنفرانس های تخصصی - سمینارها تشکیل می دهند که در طی آن فقط به صنعت و ساختار مربوط نمی شود. شرکت، بلکه در مورد ارزش های آن.

وظیفه بخش جذب و توسعه پرسنل این است که اطمینان حاصل کند که هر آژانس استخدامی که با OAO Severstal همکاری می کند با سیستم ارزشی شرکت آشنا است و نامزدهای مناسب را جذب می کند.

ابزارهای استخدام شرکتی نیز بر اساس ارزش های شرکت مانند توجه به مشتریان، کارایی و کارایی، ایمنی، کار تیمی، احترام به افراد ساخته شده اند.

روش شناسی توسعه یافته توسط متخصصان منابع انسانی برای ارزیابی انطباق با ارزش ها در مصاحبه به شما امکان می دهد ارزیابی کنید که آیا یک نامزد رفتارهای خاصی دارد یا خیر. علاوه بر استخدام کارمندان، مدیران خط در استفاده از این تکنیک ها آموزش دیده اند (آموزش ابزارهای اولیه استخدام بخشی از برنامه آموزش مدیریت اجباری است، به ویژه برنامه دستیابی بیشتر با هم که برای مدیران تولید در سطح متوسط ​​طراحی شده است).

به لطف استفاده گسترده از این ابزارها در همه سطوح، میل به درک اولیه اینکه آیا یک نامزد خاص برای شرکت مناسب است یا خیر، به کانونی آشنا و طبیعی برای استخدام کنندگان داخلی در انتخاب کارمندان تبدیل شده است. به عنوان مثال، هنگام انتخاب کارگران، از تست استفاده می شود. و هنگام انتخاب همه دسته های دیگر - مصاحبه در مورد شایستگی ها.

مدیران ارشد شرکت بر این موضوع اتفاق نظر دارند که در انتخاب پرسنل، رعایت ارزش های شرکت مهمتر از سطح صلاحیت های حرفه ای است.

آشنایی کارکنان جدید با ارزش های شرکت در مرحله انطباق

در طول دوره سازگاری یک کارمند در شرکت، سرپرست فوری وی و مدیر منابع انسانی مسئول این واحد مطابق با الگوریتم فرآیند سازگاری عمل می کنند. (پیوست 1).

در روز اول کار، به کارمند پیشنهاد می شود یک دوره مقدماتی در مورد شرکت و دوره "ارزش های ما" بگذراند. برای انجام این کار، او یک لینک از طریق ایمیل یا یک دیسک از سرپرست فوری دریافت می کند. دوره "ارزش های ما" تعاملی است، شامل درخواست های 10 مدیر برتر، آزمون های آموزشی و مطالعات موردی ارائه شده برای تجزیه و تحلیل است. (پیوست 2).پس از مطالعه آن، که حدود دو تا سه ساعت طول می کشد، کارمند به درک کاملی از مدل ارزش شرکت، که با مثال های گویا نشان داده شده است، می رسد.

داستانی در مورد ارزش های شرکت بخشی اجباری از مکالمه سازگاری است که سرپرست فوری با کارمند انجام می دهد. یک نمونه گفتگو در فیلم آموزشی گنجانده شده است که برای توسعه مهارت های تطبیقی ​​برای مدیران استفاده می شود. پس از اتمام دوره آزمایشی، مدیر کارمند جدید را از نظر تحقق اهداف تعیین شده و تطبیق رفتار او با ارزش های شرکت ارزیابی می کند.

ارزیابی دوره ای رفتار کارکنان

OAO Severstal از سه ابزار اصلی ارزیابی پرسنل استفاده می کند:

• سالانه "گفتگو در مورد اهداف"؛
• سیستم کمیته های پرسنلی؛
• بازخورد 360 درجه

این ابزارها برای همه سطوح رهبران اعمال می شود و گفتگوی هدف و ارزیابی 360 درجه ساده شده نیز برای حرفه ای ها اعمال می شود. هر یک از این ابزارها هدف و روش متفاوتی دارند، اما همه آنها بر اساس پنج ارزش هستند.

"گفتگو در مورد اهداف"

ابزار گفتگوی اهداف برای همه دسته‌های کارمندان تا سطح "4000 برتر" در واحدهای تولیدی و همچنین برای متخصصان کارکردهای غیر تولیدی استفاده می‌شود.

در خلال چنین گفت وگویی، مدیر و کارمند دستیابی به اهداف سال گذشته را ارزیابی کرده و اهداف آینده را تدوین می کنند. بخش اجباری فرآیند بحث در مورد این است که آیا رفتار کارمند در دوره گذشته با ارزش های شرکت مطابقت دارد و سال آینده چه چیزی باید به آن توجه کند. برای سهولت در پیمایش مقادیر و شاخص های آنها برای هر دو شرکت کننده در فرآیند، گفتگوی مربوط به اهداف یک اشاره ویژه را در قالب یک نشانک جداگانه (مانند یک صفحه در یک سیستم الکترونیکی یا یک برگه اضافی در اکسل) ارائه می دهد. .

در نتیجه، برنامه توسعه فردی کارمند با فعالیت هایی تکمیل می شود که به او کمک می کند تا کیفیت های لازم را تنظیم یا توسعه دهد و مدیر بر اساس نتایج گفتگو در مورد اهداف، ماتریس خاصی را تشکیل می دهد که در آن عملکرد و انطباق با ارزش ها انجام می شود. معیارهای معادل برای طبقه بندی یک کارمند به عنوان "مشکل" یا "در محل" هستند. (پیوست 3).

کارمندی که انطباق با ارزش‌ها را نشان نمی‌دهد، حتی اگر نتایج کارش از آنچه انتظار می‌رود فراتر رود، نمی‌تواند ادعا کند که ارزیابی بالایی از پتانسیل خود دارد، حرکت می‌کند و از نردبان شغلی بالا می‌رود.

کمیته های پرسنلی

کمیته های پرسنلی جلسات مدیران تیم برتر شرکت، بخش، عملکرد، بخش است که به طور جمعی اجازه می دهد، و بنابراین، تصمیم گیری تا حد امکان عینی در مورد ارزیابی عملکرد کارکنان و کار بیشتر با آنها (از جمله گنجاندن در ... ذخیره پرسنل به عنوان متقاضیان پست های خاص)، در مورد اقدامات ویژه برای توسعه نیروهای ذخیره توافق می کنند.

جلسه کمیته پرسنل دو بار در سال برگزار می شود که مدت آن از چهار تا هشت ساعت است. در این جلسات، تمام مدیران سطح بعدی (فرع) و همچنین نیروهای ذخیره سطح پایین در نظر گرفته می شود.

هنگام بحث در مورد کارکنان در جلسه کمیته پرسنل، اول از همه، از نتایج بازخورد ("360 درجه") در مورد ارزش ها و شایستگی ها و همچنین یک ماتریس عملکرد (شامل ارزیابی ارزش ها) استفاده می شود. سرپرست فوری کارمند

کمیته پرسنل به جلوگیری از ذهنیت در ارزیابی ها کمک می کند، "سیستم مختصات" را شفاف تر می کند (از آنجایی که نمونه های خاصی از رفتار کارکنان در جلسه آن مورد بحث و تجزیه و تحلیل قرار می گیرد)، به شما امکان می دهد اقدامات با کیفیت بالا را برای توسعه یک کارمند برنامه ریزی کنید اگر او به آن نیاز دارد. این رویکرد ارزیابی همه پرسنل را در یک مقیاس واحد و تصمیم گیری دانشگاهی به جای ارزیابی ذهنی یک مدیر تضمین می کند.

بازخورد

این شرکت تعدادی ابتکار با هدف توسعه فرهنگ گفتگوی باز بین بخش ها، همکاران، مافوق و زیردستان دارد. توجه ویژه ای به استفاده شایسته از بازخورد، هم در قالب یک ابزار مدیریتی ساده - گفتگوی یک به یک بین یک مدیر و یک زیردستان، و هم با کمک یک روش بازخورد جامع 360 درجه است.

معرفی فرهنگ جدید رفتاری و روابط مبتنی بر ارزش ها مستلزم تشویق روزانه الگوهای رفتاری صحیح و اصلاح انحرافات از سوی همکاران، مدیران، مشتریان/ارائه دهندگان خدمات و غیره است. فقط در این صورت ارزش هاست. ویژگی هنجارهای رفتاری را به دست می آورند و رسمیت نمی یابند.

در Severstal، تمامی مدیران سطوح برتر 10، 50، 300، 1000 و 2000 برتر (از مدیر عامل تا رئیس سایت) سالانه به روش 360 درجه و همچنین متخصصان و کارشناسان عملکردی مورد ارزیابی قرار می گیرند. . این پرسشنامه به عنوان فهرستی از شایستگی های رفتاری ساخته شده است که انطباق با ارزش ها یا نقض آنها را توصیف می کند. از ارزیابان دعوت می شود نه تنها همکاران را در مقیاس ویژه ارزیابی کنند، بلکه همچنین توجه داشته باشند که به نظر آنها چه چیزی باعث انحراف می شود (اگر امتیاز حداکثر نباشد) و همچنین در مورد نمونه های خاصی از رفتار اظهار نظر کنند.

درک کارمند از اینکه او و همه اطرافیانش با معیارهای یکسانی که برای شرکت مهم هستند ارزیابی می شوند، تمرکز مشترکی ایجاد می کند و توجه را به هر گونه تظاهرات رفتاری در درون یا خارج از ارزش ها به صورت روزانه جلب می کند.

بازخورد ارزش‌ها و شایستگی‌ها در «گفت‌وگو درباره اهداف» (در ارزیابی دوره عملکرد گذشته) همراه با ارزیابی دستیابی به وظایف استفاده می‌شود. کارمندان و مدیرانی که رتبه های پایینی را برای ارزش ها دریافت می کنند، مشمول ارزیابی پتانسیل مدیریت نیستند، یعنی نمی توان آنها را به عنوان ذخیره تلقی کرد و موارد دریافت رتبه های پایین به ویژه در جلسات کمیته های پرسنلی مورد بحث قرار می گیرد.

آموزش و توسعه کارکنان

آموزش اجباری در شرکت (به عنوان مثال، دوره آموزش الکترونیکی Values ​​یا دوره حضوری، دوره گفتگوی اهداف و غیره) شامل بحث کامل در مورد موضوع ارزش ها است. نقش ویژه ای در این امر توسط برنامه "به دست آوردن بیشتر با هم" ایفا می کند - آموزش مدیریت، که شامل پنج ماژول با مدت زمان کل 15 روز است که از طریق آن همه مدیران "300 برتر"، "1000 برتر"، "2000 برتر" سطوح عبور می کنند (از مدیران کل شرکت ها تا فروشگاه های اصلی، سایت ها). همه ماژول ها به نوعی به ترویج، شفاف سازی ارزش ها، استفاده از ابزار برای ارتباط آنها اختصاص داده شده است.

اولین ماژول که به استراتژی و ارزش های شرکت اختصاص دارد، با سخنرانی مدیر عامل شروع می شود، که به سایت برنامه می رسد و در مورد آنچه که شخصاً در مفهوم "ارزش ها" سرمایه گذاری می کند، صحبت می کند، چرا Severstal چنین ارزش هایی را اتخاذ می کند. و غیره و غیره همچنین در چارچوب این ماژول، داستان سرایی (از انگلیسی. داستان سرایی-داستان سرایی) ابزار اصلی برای برقراری ارتباط ارزش ها و الگوریتم اقدامات در صورت نقض آنها است. مطالب بصری (کارت، کتابچه، فیلم) توزیع می شود که شرکت کنندگان می توانند روزانه از آنها در کار خود استفاده کنند.

در ماژول دوم در مورد ابزارهای مدیریت کارکنان، توجه ویژه ای به ارزش "احترام به مردم" شده است. به عنوان مثال، این برنامه هنگام تعیین اهداف، رفتار در مصاحبه با یک کارمند جدید، گفتگو با یک کارمند را آموزش می دهد و ابزارهایی را در زمینه حل و فصل حقوقی اختلافات فردی با یک کارمند ارائه می دهد. این کار به این منظور انجام می شود که مدیر اصول رفتار محترمانه در حین مصاحبه، حل اختلافات کاری و ... را بیاموزد.

ماژول سوم که عمدتاً به تصمیم گیری مدیریت و مطالعه مبانی مالی اختصاص دارد، شرکت کنندگان را دائماً به موضوع "کارایی و کارایی" که به یکی از ارزش های اصلی شرکت اختصاص دارد، ارجاع می دهد.

موضوع ماژول چهارم "تکنیک های بهبود اثربخشی کار تیمی" به طور کلی با ارزش "کار تیمی" مرتبط است.

علاوه بر این، متخصصان منابع انسانی سعی می کنند به طور فعال شرکت کنندگان برنامه را در فرآیند خلاقانه ایجاد ایده خود از معنای شخصی این یا آن ارزش برای هر یک از آنها و همچنین کارهای دیگری که در سازمان باید انجام شود درگیر کنند تا پذیرش این ارزش ها توسط کارکنان برای ایجاد نتیجه. . به عنوان مثال، یکی از ارائه های ارائه شده توسط شرکت کنندگان در چارچوب برنامه به این نام است: "چه کاری باید انجام شود تا ارزش ها کار کنند".

نمایش با مثال

مهم نیست که ارزش‌ها چقدر از بالا تبلیغ می‌شوند، اگر کارکنان هر روز در محل کار تخلفی از ارزش‌ها را توسط مدیریت، تحمیل برخی ارزش‌ها به جای هماهنگی با کارکنان و درگیر کردن آن‌ها مشاهده کنند، آن‌ها را به عنوان باور خود نمی‌پذیرند. آنها در شکل گیری فرهنگ شرکتی. با درک این موضوع، مدیریت شرکت در تلاش است تا اطمینان حاصل کند که الگوی ارزش‌ها (یعنی الگوی رفتاری مطابق با ارزش‌های پذیرفته شده) همیشه در مقابل کارکنان قرار دارد. این امر نه تنها از طریق محتوای ابزارهای منابع انسانی، بلکه از طریق شکل سازماندهی کار با پرسنل در شرکت به دست می آید.

مثال

این الزام که وظایف در گفت و گو درباره اهداف از سوی رهبر به صورت دستوری به زیردستان منتقل نشود، بلکه مورد توافق قرار گیرد، جلوه ای از ارزش «احترام به مردم» است. ساختار آموزش به گونه ای است که نمایندگان تمام بخش های Severstal در فعالیت های مشترک در هر گروه شرکت می کنند. این به توسعه ارزش "کار تیمی" کمک می کند. انجام مداوم ارزیابی عملکرد (مجموعه خودکار سالانه نتایج بازخورد از مشتریان عملکرد کلیدی)، جمع‌آوری بازخورد پس از هر رویداد (خواه کنفرانس، سمینار، برنامه آموزشی) به عنوان جلوه‌ای از ارزش «مربوط به مشتری» در شرکت عمل می‌کند. با مشاهده نمونه های روزانه از اثربخشی ارزش های پذیرفته شده در شرکت هنگام سازماندهی فرآیندهای خاص، مدیران و کارکنان متوجه می شوند که فرهنگ شرکتی مبتنی بر این ارزش ها عملکرد تجاری را بهبود می بخشد و آنها را به عنوان بخشی طبیعی و جدایی ناپذیر از زندگی خود می پذیرند. .

پیوست 1.

انطباق کارمند جدید در سمت متخصص، مدیر (یادداشت به مدیر)

ضمیمه 2

مطالعات موردی (برای تصمیم گیری مبتنی بر ارزش)

در موقعیت های در نظر گرفته شده چه ارزش هایی نقض می شود؟

وضعیت 1. روتین

الکساندر: نیکولای نیکولایویچ، عصر بخیر!

نیکولای نیکولایویچ:آه، بیا داخل شنیده ام که در مکان جدید خود در حال پیشرفت هستید. چالش های جدید، افراد جدید...

الکساندر: این دقیقاً همان چیزی است که می خواستم در مورد آن صحبت کنم. یک مشکل وجود دارد که به نظر من نسبتاً دشوار است.

نیکولای نیکولایویچ: می توانید به طور دقیق تر به ما بگویید؟

اسکندر: در واقع، موضوع اینجاست. من یک زیردست دارم - ماکسیم. او یک بخش کوچک از پنج نفر را رهبری می کند. همه زیردستان به سادگی او را بت می کنند. او تولد آنها را به یاد می آورد، نام و تولد فرزندانشان، نام سگ ها. او با کارکنان ارتباط برقرار می کند ...

نیکولای نیکولایویچ: پس زیردستان او را بت می کنند؟

اسکندر:بله، او به مردم اهمیت زیادی می دهد. درهای دفتر او همیشه باز است، زیردستان دائماً نزد او می آیند تا در مورد مسائل مختلف مشورت کنند، در مورد کوچکترین جزئیات هر کاری بحث کنند. سه گوشی در دفتر وجود دارد که مدام زنگ می زند، گاهی اوقات ماکسیم موفق می شود همزمان با دو تا صحبت کند. جلسات او با کارمندان سه تا چهار ساعت طول می کشد، اما همیشه اسناد فوری روی دسکتاپ وجود دارد که نیاز به تصمیم فوری دارد.

نیکولای نیکولایویچ: به عبارت دیگر، آیا ماکسیم غرق در مشکلات عملیاتی است و زمان کافی برای حل مسائل سطح خود ندارد؟

اسکندر: بله. به عنوان مثال، هفته گذشته Maxim قرار بود برنامه ای برای پروژه های امیدوار کننده برای سال آینده تنظیم کند. این یک سند مهم است، باید به دقت فکر می شد، اما او دو بار از من خواسته است که مهلت ارسال آن را به تعویق بیندازم.

نیکولای نیکولایویچ: فکر می کنید مشکل ماکسیم چیست؟

خودت را بیازمای

به نظر شما مشکل ماکسیم چیست؟

• ماکسیم سعی می کند همه چیز را خودش انجام دهد ، انجام وظایف خاصی را به زیردستان محول نمی کند و نمی داند چگونه وظایف را بین کارمندان بخش خود توزیع کند.
• ماکسیم برای یک موقعیت مدیریتی ایجاد نشده است، او در سطح تخصصی یک مجری باقی می ماند.
• ماکسیم بیش از حد به زیردستان خود وفادار است. او بیش از حد به افراد بخش خود اهمیت می دهد.

میل به انجام همه کارها توسط خودتان، کارایی کار را کاهش می دهد

• ماکسیم سعی می کند همه کارها را خودش انجام دهد ، اختیارات را به زیردستان واگذار نمی کند و نمی داند چگونه وظایف را بین کارمندان بخش خود توزیع کند.
• تمایل به انجام همه کارها به تنهایی، عدم تمایل یا ناتوانی در تفویض اختیار، کارایی کار زیردستان را کاهش می دهد که در نهایت باعث افزایش هزینه های شرکت می شود.

(پاسخ صحیح را انتخاب کنید و دکمه "Enter" را فشار دهید).

• توجه به مشتریان.
• کار گروهی.
• امنیت.
• احترام به مردم

افزایش کارایی شرکت وظیفه همه است

• ما در Severstal برای رسیدن به بهترین نتیجه تلاش می‌کنیم و دائماً بهبود می‌دهیم، نوآوری می‌کنیم، تصمیم‌های درست و به‌موقع می‌گیریم، به تصمیمات دقیق می‌رسیم و از منابع خود بهترین استفاده را می‌کنیم.
• این ارزش نه تنها به فناوری‌های پیشرفته و ارزش‌های مادی، بلکه به ساعات کار نیز مربوط می‌شود.

وضعیت 2. "آسیب جزئی"

رئیس بخش:البته قوانین مهم هستند، اما همه چیز باید عقل سلیم باشد. اینجا مثلاً اخیراً یکی از کارگران من پایش را رگ به رگ شد، این خیلی در کارش اختلال ایجاد نکرد. به او توصیه کردم که پایش را پانسمان کند و به کسی نگوید - چرا وقت تلف کرد؟

نظر خود را در مورد نحوه رفتار یک رهبر در موقعیت مشابه بیان کنید.

(پاسخ صحیح را انتخاب کنید و دکمه "Enter" را فشار دهید).

• همه چیز به وضعیت بستگی دارد - کارگر چقدر آسیب دیده است، آیا قبل از آن صدمات مشابهی وجود داشته است ...
• تمام صدمات و حوادث ناشی از کار، از جمله جزئی ترین آنها، باید گزارش شود.
• در واقع ارزش گزارش دادن را نداشت. چرا حواس مردم را پرت می کنیم، آنها از قبل کارهای کافی برای انجام دادن دارند.

هر گونه جراحت، حتی جزئی، باید گزارش شود.

• هر گونه آسیب یا حادثه در محل کار باید به خدمات ایمنی و بهداشت حرفه ای گزارش شود.
• رگ به رگ شدن پا ممکن است مزاحمت چندانی در کار نداشته باشد، اما هنگام بلند کردن بار، کارگر ممکن است بی ثبات شود، سقوط کند و آسیب جدی تری به او وارد کند یا سایر کارگران را به خطر بیندازد.

در این شرایط چه ارزشی نقض می شود؟

(پاسخ صحیح را انتخاب کنید و دکمه "Enter" را فشار دهید).

• کار گروهی.
• کارایی و کارایی.
• احترام به مردم
• توجه به مشتریان.
• امنیت

هیچ هدفی نمی تواند نقض امنیتی را توجیه کند

• ما از این واقعیت اقتدا می کنیم که هیچ هدفی نمی تواند نقض الزامات ایمنی تولید یا نادیده گرفتن جان و سلامت مردم را توجیه کند.
• ما شرایط کار ایمن را ایجاد و حفظ می کنیم و از سلامت کارکنان خود مراقبت می کنیم.
• تلاش ما برای جلوگیری از آلودگی محیط زیست، استفاده اقتصادی و منطقی از انرژی مصرفی و منابع طبیعی است.

پیوست 3

ارزیابی عملکرد و ظرفیت مدیریتی

اطمینان از فعالیت های دانشگاه در رابطه با کارمندان دانشگاه مطابق با قانون کار فدراسیون روسیه در زمینه های زیر:

• پذیرش، انتقال، اخراج، ثبت تعطیلات، سفرهای کاری، ایجاد و تغییر ساعت کاری؛
• تشکیل و نگهداری پرونده های شخصی؛
• تهیه نتیجه گیری به درخواست روسای بخش های ساختاری دانشگاه در مورد موضوعات مربوط به اجرای فعالیت های کارگری توسط کارکنان دانشگاه.
• حصول اطمینان از حسابداری، ثبت، نگهداری و نگهداری دفاتر کار کارکنان دانشگاه و درج در آنها.
• تهیه و صدور رونوشت مدارک مربوط به کار در دانشگاه برای کارکنان دانشگاه.
• انجام کار بر روی تأیید امضای کارکنان دانشگاه.
• مشارکت در تدوین مقررات محلی دانشگاه در صلاحیت بخش مدیریت منابع انسانی.
• مشارکت در تهیه گزارش های آماری در چارچوب وظایف عملکردی اداره.
• تهیه اطلاعات کارکنان دانشگاه بر اساس سوابق پرسنلی و مدیریت سوابق پرسنلی بنا به درخواست مقامات مجاز و بخشهای ساختاری دانشگاه جهت تهیه گزارشات لازم توسط آنان.