Gizlilik Politikası

×

Bu Gizlilik Politikası (bundan böyle Politika olarak anılacaktır), site yönetiminin kullanıcı hakkında siteyi kullanırken alabileceği tüm bilgiler için geçerlidir.

2.2. Kullanıcının kişisel bilgileri aşağıdaki amaçlarla kullanılabilir:

2.2.1 Site ile yapılan anlaşmalar ve sözleşmeler kapsamındaki bir tarafın belirlenmesi.

2.2.2 Sitenin kullanımı, hizmetlerin sağlanması ile ilgili bildirimlerin, taleplerin ve bilgilerin gönderilmesi ve ayrıca kullanıcıdan gelen taleplerin ve uygulamaların işlenmesi dahil olmak üzere kullanıcı ile iletişim.

2.2.3 Sitenin kalitesinin iyileştirilmesi, kullanım kolaylığı, yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi.

Kullanıcının kişisel bilgilerinin işlenmesi ve üçüncü taraflara aktarılması için koşullar

3.4. Kullanıcıların kişisel verilerini işlerken, site yönetimine Rusya Federasyonu "Kişisel Veriler Hakkında" Federal Yasası rehberlik eder.

Kişisel bilgilerin kullanıcı tarafından değiştirilmesi

4.1. Kullanıcı, kendisi tarafından veya kısmen sağlanan kişisel bilgileri ve ayrıca gizlilik parametrelerini istediği zaman site yönetimine aşağıdaki şekilde bir açıklama bırakarak değiştirebilir (güncelleyebilir, ekleyebilir):

4.2. Kullanıcı, kişisel verilerin işlenmesine ilişkin onayını dilediği zaman site yönetimine aşağıdaki şekilde bir açıklama bırakarak geri çekebilir:

Site kullanıcılarının kişisel bilgilerini korumak için alınan önlemler

Kullanıcının kişisel bilgilerini yetkisiz veya kazara erişim, imha, değiştirme, bloke etme, kopyalama, dağıtma ve üçüncü şahısların diğer yasadışı eylemlerinden korumak için gerekli ve yeterli, organizasyonel ve teknik önlemler alınır.

Gizlilik Politikasını Değiştirme. Uygulanabilir yasa

6.1. Site yönetimi bu Gizlilik Politikasında değişiklik yapma hakkına sahiptir. Mevcut sürümde değişiklik yaparken son güncellemenin tarihi belirtilir. Politikanın yeni versiyonunda aksi belirtilmedikçe, Politikanın yeni versiyonu yayınlandığı andan itibaren yürürlüğe girer. Geçerli sürüm her zaman sayfada şu adreste bulunur:

6.2. Bu Politika ve Kullanıcı ile Site arasındaki Gizlilik Politikasının uygulanmasıyla bağlantılı olarak ortaya çıkan ilişki, Rusya Federasyonu yasalarına tabi olacaktır.

Geri bildirim. Sorular ve öneriler

Bir şirket değerlerine uygun olarak gelişiyorsa, çalışanlarının belirli ilke ve yönergeler tarafından yönlendirildiği anlamına gelir - bir tür davranış standardı. Severstal'ın kurumsal değerlerinin şirket içi İK süreçleriyle nasıl desteklendiğinden bahsedelim.

2009 yılında, OAO Severstal'ın CEO'su, üst düzey yöneticilere şirketin yeni vizyonunu, misyonunu ve değerlerini aktif olarak uygulamak için bir görev belirledi. Bunun nedeni, 2015 yılına kadar FAVÖK açısından sektördeki ilk beş dünya liderinden biri olmak ve şirketi istikrarsız bir dış pazar durumunda hızla dönüştürmek için belirlenen stratejik hedefe ulaşma ihtiyacıydı.

Kurumsal değerler modeli, 2008 yılında bölümlerin ve işletmelerin edindiği deneyimlerin yanı sıra şirketin ilk 10 ve ilk 50 yöneticisinin paylaştığı değerlerin analizine dayalı olarak geliştirildi. Tabii ki, model sadece üst yönetimin vizyonunu değil, aynı zamanda sıradan çalışanların görüşlerini de dikkate aldı, çünkü önceki yıllarda şirketin değer sistemleri temelinde şirketin kurumsal kültürünün çeşitli dahili sosyolojik çalışmaları yapıldı. bölümler ve bireysel büyük işletmeler kuruldu. Ortak bir değer modelinin oluşturulmasından sonra, şirket başkanı kişisel olarak bir araya geldi ve bölümlerin ve büyük işletmelerin kilit yöneticileri ile görüştü ve bunun sonucunda bazı açıklamalar ve eklemeler yapıldı.

Şirket Bilgisi

Madencilik ve metalurjik dikey entegre şirket "Severstal" 1993 yılında kuruldu. Şu anda, OJSC'nin yapısı, dünyanın altı ülkesinde (Rusya, ABD, Ukrayna, Letonya, Polonya, İtalya) bulunan üretim işletmeleri olmak üzere üç bölümden oluşmaktadır. 2012 yılında çalışan sayısı yaklaşık 70 bin kişiydi.

Değerleri desteklemenin ve geliştirmenin çok çeşitli geleneksel araçları arasında, İK araçlarına ve değer modelinin tüm personel yönetimi süreçlerine "dokumasına" özel önem verildi: işe alma ve seçme, uyarlama, yıllık değerlendirme, hedef belirleme, eğitim ve geliştirme .

Değerlere uygun personel çekmek ve seçmek

Potansiyel çalışanlarla - uzmanlaşmış üniversitelerin öğrencileri - tanışma aşamasında bile, şirketin uzmanları eğitim kurumlarında ve özel sergiler ve konferanslar çerçevesinde bilgilendirme toplantıları düzenler - seminerler, bu sırada sadece endüstri ve yapı ile ilgili değildir. şirket, aynı zamanda değerleri hakkında.

Personel işe alım ve geliştirme departmanının görevi, OAO Severstal ile işbirliği yapan herhangi bir işe alım ajansının şirketin değer sistemine aşina olmasını ve uygun adayları çekmesini sağlamaktır.

Kurumsal işe alım araçları da müşterilere gösterilen özen, verimlilik ve verimlilik, güvenlik, ekip çalışması, insana saygı gibi şirketin değerleri üzerine inşa edilmiştir.

Bir görüşmede değerlere uyumu değerlendirmek için İK uzmanları tarafından geliştirilen metodoloji, bir adayın belirli davranışlara sahip olup olmadığını değerlendirmenize olanak tanır. Personel alımına ek olarak, bölüm yöneticileri bu tekniklerin kullanımı konusunda eğitilmiştir (temel işe alma araçlarına yönelik eğitim, zorunlu yönetim eğitim programının, özellikle orta düzey üretim yöneticileri için tasarlanan Birlikte Daha Fazlasını Elde Et programının bir parçasıdır).

Bu araçların her düzeyde yaygın olarak kullanılması sayesinde, belirli bir adayın şirket için doğru olup olmadığını başlangıçta anlama arzusu, çalışan seçiminde şirket içi işe alım uzmanları için tanıdık ve doğal bir odak haline geldi. Örneğin, işçi seçilirken test kullanılır; ve diğer tüm kategorileri seçerken - yeterliliklerle ilgili röportajlar.

Şirketin üst düzey yöneticileri, personel seçiminde mesleki yeterlilik seviyesinden çok şirket değerlerine uyumun önemli olduğu konusunda hemfikirdir.

Uyum aşamasında yeni çalışanların şirket değerleri ile tanışması

Bir çalışanın şirkete uyum sürecinde, onun bir amiri ve bu birimden sorumlu İK yöneticisi, uyum sürecinin algoritmasına göre hareket eder. (Ek 1).

İşe başladığı ilk gün, çalışana şirket hakkında bir tanıtım kursu ve "Değerlerimiz" kursu sunulur. Bunu yapmak için, amirinden e-posta veya disk yoluyla bir bağlantı alır. "Değerlerimiz" kursu etkileşimlidir, en iyi 10 yöneticinin itirazlarından, eğitim testlerinden ve analiz için sunulan vaka çalışmalarından oluşur. (Ek 2). Yaklaşık iki ila üç saat süren çalışmanın ardından, çalışan, açıklayıcı örneklerle gösterilen kurumsal değer modelini tam olarak anlıyor.

Şirketin değerleriyle ilgili bir hikaye, derhal amirin çalışanla yaptığı uyum konuşmasının zorunlu bir parçasıdır. Yöneticiler için adaptif beceriler geliştirmek için kullanılan eğitim videosunda örnek bir konuşma yer almaktadır. Deneme süresinin bitiminde yönetici, yeni çalışanı belirlenen hedeflere ulaşma ve davranışlarını şirket değerleriyle eşleştirme açısından değerlendirir.

Çalışan davranışının periyodik olarak değerlendirilmesi

OAO Severstal, üç ana personel değerlendirme aracı kullanır:

• yıllık "Hedefler Üzerine Diyalog";
• personel komiteleri sistemi;
• 360 derece geri bildirim.

Bu araçlar her düzeydeki lider için geçerlidir ve Hedef Diyaloğu ve Basitleştirilmiş 360 Derece Değerlendirmesi profesyoneller için de geçerlidir. Bu araçların her birinin farklı bir amacı ve metodolojisi vardır, ancak hepsi Beş Değere dayanmaktadır.

"Hedefler Üzerine Diyalog"

Hedef Diyaloğu aracı, üretim birimlerinde "İlk 4000" düzeyine kadar tüm çalışan kategorileri ve ayrıca üretim dışı işlevlerdeki uzmanlar için kullanılır.

Böyle bir diyalog sırasında yönetici ve çalışan, geçen yılın hedeflerine ulaşılmasını değerlendirir ve gelecek için hedefler formüle eder. Sürecin zorunlu bir parçası, çalışanın geçmiş dönemdeki davranışının şirketin değerlerine uyup uymadığının ve gelecek yıl nelere dikkat etmesi gerektiğinin tartışılmasıdır. Süreçteki her iki katılımcının da değerlerde ve göstergelerinde gezinmesini kolaylaştırmak için, hedeflerle ilgili diyalog, ayrı bir yer imi şeklinde özel bir ipucu sağlar (elektronik sistemdeki bir sayfa veya ek bir sayfa gibi). excel).

Sonuç olarak, çalışanın bireysel gelişim planı, gerekli nitelikleri ayarlamasına veya geliştirmesine yardımcı olacak faaliyetlerle desteklenir ve yönetici, hedeflerle ilgili diyaloğun sonuçlarına dayanarak, performans ve değerlere uyumun olduğu belirli bir matris oluşturur ​​bir çalışanı "sorunlu" veya "yerinde" olarak sınıflandırmak için eşdeğer kriterlerdir (Ek 3).

Çalışmalarının sonuçları beklenenleri aşsa bile değerlere uyum göstermeyen bir çalışan, potansiyelinin yüksek bir değerlendirmesini, ilerlemesini ve kariyer basamaklarını tırmanmasını iddia edemez.

personel komiteleri

Personel komiteleri, topluca ve bu nedenle, çalışanların performansını değerlendirme ve onlarla daha fazla çalışma konusunda topluca ve bu nedenle mümkün olduğunca objektif bir karar vermelerine izin veren şirketin üst ekip yöneticilerinin toplantılarıdır. belirli pozisyonlar için başvuranlar olarak personel rezervi), yedeklerin geliştirilmesi için özel önlemler üzerinde anlaşmaya varın.

Personel komitesinin toplantısı yılda iki kez yapılır, süresi dört ila sekiz saat arasındadır. Toplantılar, bir sonraki (alt) seviyedeki tüm yöneticileri ve ayrıca bir alt seviyedeki yedekleri dikkate alır.

Personel komitesinin bir toplantısında çalışanları tartışırken, her şeyden önce, değerler ve yetkinliklerle ilgili geri bildirimin (“360 derece”) sonuçları ve ayrıca tarafından derlenen bir performans matrisi (değerler üzerine bir değerlendirme dahil) kullanılır. çalışanın acil amiri.

Personel komitesi, değerlendirmelerde öznellikten kaçınmaya yardımcı olur, “koordinat sistemini” daha şeffaf hale getirir (çünkü toplantısında belirli çalışan davranışı örnekleri tartışılır ve analiz edilir), bir çalışanın gelişimi için yüksek kaliteli önlemler planlamanıza olanak tanır. ihtiyacı var. Bu yaklaşım, tek bir yöneticinin öznel değerlendirmesi yerine, tüm personelin tek bir ölçekte değerlendirilmesini ve ortak karar vermesini garanti eder.

Geri bildirim

Şirketin departmanlar, meslektaşlar, üstler ve astlar arasında açık bir diyalog kültürü geliştirmeyi amaçlayan bir dizi girişimi vardır. Geri bildirimin yetkin kullanımına, hem basit bir yönetim aracı biçiminde - bir yönetici ile bir ast arasında bire bir konuşma biçiminde hem de 360 ​​derecelik kapsamlı bir geri bildirim yönteminin yardımıyla özellikle dikkat edilir.

Değerlere dayalı yeni bir davranış ve ilişkiler kültürünün tanıtılması, doğru davranış kalıplarının günlük olarak teşvik edilmesini ve meslektaşlardan, yöneticilerden, müşterilerden / hizmet sağlayıcılardan vb. sapmaların düzeltilmesini gerektirir. Sadece bu durumda, değerler davranışsal normların karakterini kazanır ve resmi olmaktan çıkar.

Severstal'da, İlk 10, İlk 50, İlk 300, İlk 1000 ve İlk 2000 seviyelerinin (CEO'dan site başkanına kadar) tüm yöneticileri, ayrıca uzmanlar ve işlevsel uzmanlarla birlikte 360 ​​derecelik yöntemle yıllık olarak değerlendirilir. . Anket, değerlere uyumu veya bunların ihlalini tanımlayan davranışsal yeterliliklerin bir listesi olarak oluşturulmuştur. Değerlendiriciler, meslektaşlarını yalnızca özel bir ölçekte değerlendirmeye değil, aynı zamanda kendi görüşlerine göre sapmalara neyin neden olduğunu (derecelendirme maksimum değilse) not etmeye ve ayrıca belirli davranış örnekleri hakkında yorum yapmaya davet edilir.

Çalışanın kendisinin ve etrafındaki herkesin şirket için önemli olan aynı kriterlerle değerlendirileceğini anlaması, ortak bir odak oluşturur ve günlük olarak değerler içinde veya dışında herhangi bir davranış tezahürüne dikkat çeker.

Değerler ve yetkinliklere ilişkin geri bildirimler, “Hedefler Diyalogunda” (geçmiş performans döneminin değerlendirilmesinde) ve görevlerin başarısının değerlendirilmesinde kullanılır. Değerler için düşük puan alan çalışanlar ve yöneticiler, yönetim potansiyeli değerlendirmesine tabi tutulmazlar, yani yedek olarak kabul edilemezler ve özellikle düşük puan alma durumları personel komitelerinin toplantılarında tartışılır.

Personel eğitimi ve gelişimi

Şirkette zorunlu eğitim (örneğin, Değerler e-öğrenme veya yüz yüze kursumuz, Hedefler Diyaloğu kursu vb.) değerler konusunun kapsamlı bir tartışmasını içerir. Bunda özel bir rol, "Birlikte Daha Fazlasını Elde Et" programı tarafından oynanır - toplam 15 gün süren beş modül içeren ve "Top 300", "En İyi 1000", "İlk 2000" in tüm yöneticilerinin katıldığı yönetim eğitimi. "Seviyeler geçer (işletmelerin genel müdürlerinden dükkanların, sitelerin şeflerine kadar). Tüm modüller bir şekilde tanıtımına, değerlerin açıklığa kavuşturulmasına, iletişimleri için araçların kullanımına ayrılmıştır.

Şirketin stratejisine ve değerlerine adanmış ilk modül, program sitesine gelen ve "değerler" kavramına kişisel olarak neye yatırım yaptığını, Severstal'ın neden bu değerleri benimsediğini anlatan CEO'nun konuşmasıyla başlar. vb. Ayrıca bu modül çerçevesinde hikaye anlatımı yapılmaktadır (İngilizce'den. hikaye anlatımı- hikaye anlatımı), değerlerin iletilmesi için ana araçtır ve bunların ihlali durumunda bir eylem algoritmasıdır; katılımcıların günlük çalışmalarında kullanabilecekleri görsel materyaller (kartlar, kitapçıklar, videolar) dağıtılır.

Çalışan yönetimi araçları ile ilgili ikinci modülde “insana saygı” değerine özel önem verilmektedir. Örneğin, program bir çalışanla hedefler belirlerken bir diyalog, yeni bir çalışanla yapılan görüşmede davranış geliştirir ve bir çalışanla bireysel anlaşmazlıkların yasal çözümü alanında araçlar sağlar. Bu, yöneticinin görüşme sırasında saygılı davranış ilkelerini öğrenmesi, iş anlaşmazlıklarını çözmesi vb. için yapılır.

Esas olarak yönetimin karar vermesine ve finans temellerinin incelenmesine ayrılmış üçüncü modül, katılımcıları sürekli olarak şirketin temel değerlerinden birine adanmış "Verimlilik ve Verimlilik" konusuna yönlendirir.

Dördüncü modülün "Ekip çalışmasının etkinliğini artırma teknikleri" teması genellikle "ekip çalışmasının" değeri ile ilgilidir.

Ek olarak, İK uzmanları, program katılımcılarını, bu veya bu değerin her biri için kişisel olarak ne anlama geldiğine ve bunun için kuruluşta başka ne yapılması gerektiğine dair kendi fikirlerini yaratma sürecine aktif olarak dahil etmeye çalışırlar. sonuç üretmek için bu değerlerin personel tarafından kabul edilmesi. . Örneğin, program çerçevesinde katılımcılar tarafından verilen sunumlardan birinin adı “Değerlerin işlemesi için yapılması gerekenler”dir.

Örnek gösterme

Değerler yukarıdan ne kadar yaygınlaştırılırsa yaygınlaştırılsın, çalışanlar her gün işyerinde bunların yönetim tarafından ihlal edildiğini, belirli değerlerin personel ile koordine edilmesi yerine empoze edildiğini ve sürece dahil edildiğini gözlemlerse, onları inançları olarak kabul etmeyeceklerdir. onları kurum kültürünün oluşumunda Bunu fark eden şirket yönetimi, değerlerin rol modelinin (yani, kabul edilen değerlere uygun bir davranış kalıbının) her zaman çalışanlarının önünde olmasını sağlamaya çalışmaktadır. Bu, yalnızca İK araçlarının içeriğiyle değil, aynı zamanda şirketteki personelle çalışmanın örgütlenme biçimiyle de sağlanır.

Örnek vermek

Hedeflerle ilgili diyalogdaki görevlerin lider tarafından bir emir şeklinde astına devredilmesi değil, üzerinde anlaşmaya varılması gerekliliği, "insanlara saygı" değerinin bir tezahürüdür. Eğitim, Severstal'ın tüm bölümlerinin temsilcilerinin her grupta ortak faaliyetlerde bulunacakları şekilde yapılandırılmıştır. Bu, "ekip çalışması" değerinin gelişmesine katkıda bulunur. Sürekli olarak fonksiyon değerlendirmeleri yapmak (kilit fonksiyon müşterilerinden yıllık otomatik geri bildirim sonuçları toplama), her etkinlikten sonra (ister konferans, seminer, eğitim programı olsun) geri bildirim toplamak, şirketteki "müşteri odaklılık" değerinin bir tezahürü olarak hizmet eder. Belirli süreçleri düzenlerken şirkette benimsenen değerlerin etkinliğinin günlük örneklerini gözlemleyen yöneticiler ve çalışanlar, bu değerlere dayalı bir kurum kültürünün iş performansını iyileştirdiğini anlar ve bunları hayatlarının doğal ve ayrılmaz bir parçası olarak kabul eder. .

Ek 1.

Uzman, yönetici pozisyonunda yeni bir çalışanın uyarlanması (yöneticiye not)

Ek 2

Vaka çalışmaları (değer temelli karar verme için)

DİKKAT EDİLEN DURUMLARDA HANGİ DEĞERLER İHLAL EDİLMİŞTİR?

DURUM 1. RUTİN

Alexander: Nikolai Nikolaevich, iyi günler!

Nikolai Nikolaevich:İçeri gel. Yeni yerinizde ilerleme kaydettiğinizi duydum. Yeni zorluklar, yeni insanlar...

Alexander: İşte tam da bundan bahsetmek istedim. Bana oldukça zor görünen bir sorun var.

Nikolai Nikolaevich: Bize daha spesifik olarak anlatabilir misiniz?

İskender: Aslında olay şu. Bir astım var - Maxim. Beş kişilik küçük bir departmanı yönetiyor. Tüm astları basitçe onu idolleştirir. Doğum günlerini, çocuklarının isimlerini ve doğum günlerini, köpeklerin isimlerini hatırlıyor. Personelle iletişim kurar...

Nikolai Nikolaevich: Yani astları onu putlaştırıyor mu?

İskender: Evet, insanları çok önemsiyor. Ofisinin kapıları her zaman açıktır, astları sürekli olarak çeşitli konularda danışmak, herhangi bir görevin en küçük ayrıntılarını tartışmak için ona gelir. Ofiste sürekli çalan üç telefon var, bazen Maxim aynı anda iki telefondan konuşmayı başarır. Çalışanlarıyla görüşmeleri üç ila dört saat sürer, ancak masaüstünde her zaman acil bir karar gerektiren acil belgeler bulunur.

Nikolai Nikolaevich: Başka bir deyişle, Maxim operasyonel sorunlarla boğulmuş mu ve kendi seviyesindeki sorunları çözmek için yeterli zamanı yok mu?

İskender: Evet. Örneğin, geçen hafta Maxim'in gelecek yıl için gelecek vaat eden projeler için bir plan hazırlaması gerekiyordu. Bu önemli bir belge, dikkatlice düşünülmeliydi, ancak benden iki kez son teslim tarihini zorlamamı istedi.

Nikolai Nikolaevich: Sizce Maxim'in sorunu ne?

kendini test et

Sizce Maxim'in sorunu ne?

• Maxim, her şeyi kendisi yapmaya çalışır, belirli görevlerin performansını astlarına devretmez ve görevleri bölümünün çalışanları arasında nasıl yeniden dağıtacağını bilmez.
• Maxim, bir yönetici pozisyonu için yaratılmadı, uzman düzeyinde bir sanatçı olmaya devam ediyor.
• Maxim, astlarına aşırı derecede sadık. Bölümündeki insanları çok fazla umursar.

Her şeyi kendin yapma arzusu işin verimliliğini azaltır

• Maxim, her şeyi kendisi yapmaya çalışır, yetkileri astlarına devretmez ve departmanı çalışanları arasında görevleri nasıl yeniden dağıtacağını bilmez.
• Her şeyi kendi başına yapma arzusu, yetki devretme isteksizliği veya yetersizliği, astların çalışmalarının verimliliğini azaltır ve bu da nihayetinde şirketin maliyetlerini artırır.

(Doğru cevabı seçin ve "Enter" düğmesine basın).

• Müşterilere dikkat.
• Takım çalışması.
• Güvenlik.
• İnsanlara saygı.

Şirketin verimliliğini artırmak herkesin görevidir

• Severstal'da en iyi sonuca ulaşmak ve sürekli gelişmek, yenilik yapmak, doğru ve zamanında kararlar vermek, doğru kararlar almak ve kaynaklarımızı en iyi şekilde kullanmak için çalışıyoruz.
• Bu değer sadece ileri teknolojiler ve malzeme değerleri ile değil, çalışma saatleri ile de ilgilidir.

DURUM 2. "KÜÇÜK YARALANMA"

Daire Başkanı: Kurallar elbette önemlidir, ancak her şey sağduyulu olmalıdır. Burada örneğin, çalışanlarımdan biri yakın zamanda bacağını burktu, bu işine pek müdahale etmedi. Bacağını bandajlamasını ve kimseye söylememesini tavsiye ettim - neden zaman harcıyorsun?

Bir liderin benzer bir durumda nasıl davranması gerektiği konusunda fikirlerinizi ifade edin.

(Doğru cevabı seçin ve "Enter" düğmesine basın).

• Her şey duruma bağlı - işçinin ne kadar kötü yaralandığı, daha önce benzer yaralanmalar olup olmadığı ...
• En küçük olanlar da dahil olmak üzere iş yerindeki tüm yaralanmalar ve kazalar rapor edilmelidir.
• Aslında, rapor etmeye değmezdi. Neden insanların dikkatini dağıtıyor, zaten yapacak yeterince işleri var.

Herhangi bir yaralanma, hatta küçük olanlar bile rapor edilmelidir.

• İş yerinde herhangi bir yaralanma veya kaza, İş Sağlığı ve Güvenliği Servisi'ne bildirilmelidir.
• Burkulan bir bacak işi çok fazla engellemeyebilir, ancak bir yükü kaldırırken bir işçi dengesizleşebilir, düşebilir ve daha ciddi şekilde yaralanabilir veya diğer çalışanları tehlikeye atabilir.

Bu durumda hangi değer ihlal edilir?

(Doğru cevabı seçin ve "Enter" düğmesine basın).

• Takım çalışması.
• Verimlilik ve verimlilik.
• İnsanlara saygı.
• Müşterilere dikkat.
• Güvenlik

Hiçbir amaç bir güvenlik ihlalini haklı gösteremez

• Üretim güvenliği gerekliliklerinin ihlal edilmesini veya insan yaşamının ve sağlığının ihmal edilmesini hiçbir hedefin haklı gösteremeyeceği gerçeğinden hareket ediyoruz.
• Güvenli çalışma koşulları yaratır ve sürdürür, çalışanlarımızın sağlığına özen gösteririz.
• Çevre kirliliğini önlemek, tüketilen enerjiyi ve doğal kaynakları ekonomik ve akılcı kullanmak için çalışırız.

Ek 3

Performans ve yönetim kapasitesinin değerlendirilmesi

Aşağıdaki alanlarda Rusya Federasyonu çalışma mevzuatına uygun olarak Üniversite çalışanları ile ilgili olarak Üniversitenin faaliyetlerini sağlamak:

• kabul, nakil, işten çıkarma, tatillerin kaydı, iş gezileri, çalışma saatlerinin kurulması ve değiştirilmesi;
• kişisel dosyaların oluşturulması ve bakımı;
• Üniversite çalışanları tarafından işgücü faaliyetlerinin uygulanması ile ilgili konularda Üniversitenin yapısal bölüm başkanlarının talebi üzerine sonuçların hazırlanması.
• Üniversite çalışanlarının çalışma kitaplarının ve bunlara eklerin muhasebeleştirilmesini, kayıt altına alınmasını, muhafaza edilmesini ve saklanmasını sağlamak.
• Üniversitedeki işle ilgili belgelerin kopyalarının Üniversite çalışanlarına hazırlanması ve verilmesi.
• Üniversite çalışanlarının imzalarının sertifikalandırılması konusunda çalışmalar yapmak.
• İK yönetimi departmanının yetkisi dahilinde Üniversitenin yerel düzenlemelerinin geliştirilmesine katılım.
• Bölümün işlevsel görevleri çerçevesinde istatistiksel raporların hazırlanmasına katılım.
• Üniversite çalışanları ile ilgili bilgilerin personel kayıtlarına göre hazırlanması ve Üniversitenin yetkili görevlilerinin ve yapısal birimlerinin talebi üzerine personel kayıtları yönetimi tarafından gerekli raporlamaların hazırlanması.