Se uma empresa se desenvolve de acordo com seus valores, significa que seus colaboradores são guiados por determinados princípios e diretrizes – uma espécie de padrão de comportamento. Vamos falar sobre como os valores corporativos da Severstal são suportados pelos processos internos de RH.

Em 2009, o CEO da OAO Severstal estabeleceu uma tarefa para os gestores de topo implementarem ativamente a nova visão, missão e valores da empresa. Isto deveu-se à necessidade de atingir o objetivo estratégico definido - tornar-se um dos cinco principais líderes mundiais da indústria em termos de EBITDA até 2015 e transformar rapidamente a empresa numa situação de mercado externo instável.

O modelo de valores corporativos foi desenvolvido em 2008 com base na experiência adquirida pelas divisões e empresas, bem como uma análise dos valores compartilhados pelos top 10 e top 50 gestores da empresa. É claro que o modelo levou em consideração não apenas a visão da alta direção, mas também a opinião dos funcionários comuns, pois em anos anteriores foram realizados vários estudos sociológicos internos da cultura corporativa da empresa, com base nos quais os sistemas de valores de divisões e grandes empresas individuais foram formadas. Após a formação de um modelo de valor comum, o chefe da empresa reuniu-se pessoalmente e discutiu-o com os principais gerentes das divisões e grandes empresas, resultando em alguns esclarecimentos e acréscimos.

Informações da Empresa

A empresa de mineração e metalurgia verticalmente integrada "Severstal" foi fundada em 1993. Atualmente, a estrutura da OJSC é composta por três divisões, empresas de manufatura localizadas em seis países do mundo (Rússia, EUA, Ucrânia, Letônia, Polônia, Itália). O número de colaboradores em 2012 foi de cerca de 70 mil pessoas.

Entre a ampla gama de meios tradicionais de suporte e desenvolvimento de valores, destaque para as ferramentas de RH e a “tecelagem” do modelo de valor em todos os processos de gestão de pessoas: recrutamento e seleção, adaptação, avaliação anual, definição de metas, treinamento e desenvolvimento .

Atrair e selecionar pessoal de acordo com os valores

Mesmo na fase de conhecimento dos potenciais colaboradores - estudantes de universidades especializadas - os especialistas da empresa organizam encontros informativos em instituições de ensino, e no âmbito de exposições e conferências especializadas - seminários, durante os quais não se trata apenas da indústria e da estrutura da a empresa, mas também sobre seus valores.

A tarefa do departamento de recrutamento e desenvolvimento de pessoal é certificar-se de que qualquer agência de recrutamento que coopere com a OAO Severstal esteja familiarizada com o sistema de valores da empresa e atraia candidatos adequados.

As ferramentas de recrutamento corporativo também são construídas sobre os valores da empresa, como atenção ao cliente, eficiência e eficiência, segurança, trabalho em equipe, respeito às pessoas.

A metodologia desenvolvida por especialistas em RH para avaliar o cumprimento de valores em uma entrevista permite avaliar se um candidato possui determinados comportamentos. Além do recrutamento de pessoal, os gerentes de linha foram treinados no uso dessas técnicas (o treinamento em ferramentas básicas de recrutamento faz parte do programa de treinamento gerencial obrigatório, em particular, o programa Achieve More Together, projetado para gerentes de produção de nível médio).

Graças ao uso generalizado dessas ferramentas em todos os níveis, o desejo de entender inicialmente se um determinado candidato é adequado para a empresa tornou-se um foco familiar e natural para os recrutadores internos na seleção de funcionários. Por exemplo, ao selecionar trabalhadores, o teste é usado; e ao selecionar todas as outras categorias - entrevistas sobre competências.

Os dirigentes da empresa concordam que, na seleção de pessoal, o cumprimento dos valores da empresa é mais importante do que o nível de qualificação profissional.

Familiarização dos novos colaboradores com os valores da empresa na fase de adaptação

Durante o período de adaptação de um funcionário na empresa, seu superior imediato e o gerente de RH responsável por esta unidade agem de acordo com o algoritmo do processo de adaptação (Anexo 1).

No primeiro dia de trabalho, é oferecido ao colaborador um curso introdutório sobre a empresa e o curso “Nossos Valores”. Para isso, ele recebe um link por e-mail ou um disquete da chefia imediata. O curso "Nossos Valores" é interativo, consiste em apelos dos 10 melhores gestores, testes de treinamento e estudos de caso oferecidos para análise (Apêndice 2). Após estudá-lo, o que leva cerca de duas a três horas, o funcionário obtém uma compreensão completa do modelo de valor corporativo, ilustrado com exemplos ilustrativos.

Uma história sobre os valores da empresa é parte obrigatória da conversa de adaptação que a chefia imediata conduz com o funcionário. Um exemplo de conversa está incluído no vídeo de treinamento, que é usado para desenvolver habilidades adaptativas para líderes. Após a conclusão do período de experiência, o gestor avalia o novo colaborador quanto ao cumprimento das metas estabelecidas e à adequação do seu comportamento aos valores da empresa.

Avaliação periódica do comportamento dos funcionários

A OAO Severstal usa três ferramentas principais de avaliação de pessoal:

• o "Diálogo de Metas" anual;
• sistema de comitês de pessoal;
• Retorno de 360 ​​graus.

Essas ferramentas se aplicam a todos os níveis de liderança, e o Diálogo de Metas e a Avaliação Simplificada 360 Graus também se aplicam aos profissionais. Cada uma dessas ferramentas tem um propósito e metodologia diferente, mas todas são baseadas nos Cinco Valores.

"Diálogo de Objetivos"

A ferramenta Diálogo de Metas é utilizada para todas as categorias de colaboradores até o nível “Top 4000” em unidades produtivas, bem como para especialistas em funções não produtivas.

Durante esse diálogo, o gerente e o funcionário avaliam o cumprimento das metas do ano passado e formulam metas para o futuro. Uma parte obrigatória do processo é uma discussão sobre se o comportamento do funcionário no período passado correspondeu aos valores da empresa e o que ele precisa prestar atenção no próximo ano. Para facilitar a navegação de ambos os participantes do processo pelos valores e seus indicadores, a caixa de diálogo sobre metas fornece uma dica especial na forma de um marcador separado (como uma página em um sistema eletrônico ou uma folha adicional em excel).

Como resultado, o plano de desenvolvimento individual do funcionário é complementado com atividades que o ajudarão a ajustar ou desenvolver as qualidades necessárias, e o gestor, a partir dos resultados do diálogo sobre metas, forma uma determinada matriz na qual o desempenho e o cumprimento dos valores ​são critérios equivalentes para classificar um funcionário como "problemático" ou "no local" (Apêndice 3).

Um funcionário que não demonstre conformidade com os valores, mesmo que os resultados de seu trabalho superem os esperados, não pode reivindicar uma alta avaliação de seu potencial, subindo e subindo na carreira.

Comitês de pessoal

Os comitês de pessoas são reuniões de gerentes de equipe de topo da empresa, divisão, função, divisão, que permitem coletivamente e, portanto, tomar uma decisão o mais objetiva possível sobre a avaliação do desempenho dos funcionários e posterior trabalho com eles (incluindo inclusão no reserva de pessoal como candidatos a cargos específicos), acordam medidas especiais para o desenvolvimento de reservistas.

A reunião do comitê de pessoal é realizada duas vezes ao ano, com duração de quatro a oito horas. As reuniões consideram todos os gerentes do nível seguinte (subordinado), bem como reservistas de nível inferior.

Ao discutir os funcionários em uma reunião do comitê de pessoal, em primeiro lugar, são utilizados os resultados do feedback (“360 graus”) sobre valores e competências, bem como uma matriz de desempenho (incluindo uma avaliação de valores) compilada pelo supervisor imediato do empregado.

O comitê de pessoal ajuda a evitar a subjetividade nas avaliações, torna o “sistema de coordenação” mais transparente (já que exemplos específicos de comportamento do funcionário são discutidos e analisados ​​em sua reunião), permite planejar medidas de alta qualidade para o desenvolvimento de um funcionário se ele precisa disso. Essa abordagem garante a avaliação de todo o pessoal em uma única escala e a tomada de decisão colegiada em vez da avaliação subjetiva de um único gestor.

Comentários

A empresa tem uma série de iniciativas que visam desenvolver uma cultura de diálogo aberto entre departamentos, colegas, superiores e subordinados. É dada especial atenção ao uso competente do feedback, tanto na forma de uma ferramenta gerencial simples - uma conversa individual entre um gerente e um subordinado, quanto com a ajuda de um método abrangente de feedback de 360 ​​graus.

A introdução de uma nova cultura de comportamento e relacionamentos baseados em valores exige o estímulo diário dos padrões corretos de comportamento e a correção de desvios de colegas, gestores, clientes/prestadores de serviços, etc. Somente neste caso, valores adquirem o caráter de normas comportamentais e deixam de ser formais.

Na Severstal, todos os gestores dos níveis Top 10, Top 50, Top 300, Top 1000 e Top 2000 (do CEO ao chefe do site) são avaliados anualmente pelo método 360 graus, além de especialistas e especialistas funcionais . O questionário é construído como uma lista de competências comportamentais que descreve o cumprimento de valores ou violação dos mesmos. Os avaliadores são convidados não apenas a avaliar os colegas em uma escala especial, mas também a observar o que, em sua opinião, causa desvios (se a classificação não for a máxima), e também a comentar exemplos específicos de comportamento.

Entender pelo colaborador que ele e todos ao seu redor serão avaliados pelos mesmos critérios que são importantes para a empresa cria um foco comum e chama a atenção para quaisquer manifestações de comportamento dentro ou fora dos valores no dia a dia.

O feedback sobre valores e competências é utilizado no “Diálogo de Metas” (na avaliação do período de desempenho passado) juntamente com a avaliação do cumprimento das tarefas. Funcionários e gerentes que recebem classificações baixas por valores não estão sujeitos à avaliação de potencial gerencial, ou seja, não podem ser considerados reservistas, e os casos de receber classificações especialmente baixas são discutidos em reuniões de comitês de pessoal.

Treinamento e desenvolvimento da equipe

O treinamento obrigatório na empresa (por exemplo, nosso e-learning de Valores ou curso presencial, curso de Diálogo de Metas, etc.) inclui uma discussão aprofundada do tema de valores. Um papel especial é desempenhado pelo programa "Achieve More Together" - formação em gestão, que inclui cinco módulos com uma duração total de 15 dias, através do qual todos os gestores das "Top 300", "Top 1000", "Top 2000 " os níveis passam (de diretores gerais de empresas a chefes de lojas, sites). Todos os módulos são de alguma forma vocacionados para a promoção, clarificação de valores, utilização de ferramentas para a sua comunicação.

O primeiro módulo, dedicado à estratégia da empresa e valores em si, começa com uma fala do CEO, que chega ao local do programa e fala sobre o que ele investe pessoalmente no conceito de “valores”, por que a Severstal adota tais valores, etc. etc. Também no âmbito deste módulo, é praticada a contação de histórias (do inglês. narrativa- storytelling) é a principal ferramenta de comunicação de valores e um algoritmo de ações em caso de violação dos mesmos; são distribuídos materiais visuais (cartões, cartilhas, vídeos), que os participantes podem utilizar diariamente em seus trabalhos.

No segundo módulo sobre ferramentas de gestão de colaboradores, é dada especial atenção ao valor do “respeito pelas pessoas”. Por exemplo, o programa desenvolve um diálogo com um funcionário ao estabelecer metas, comportamento em uma entrevista com um novo funcionário e fornece ferramentas no campo da resolução jurídica de disputas individuais com um funcionário. Isso é feito para que o gestor aprenda os princípios do comportamento respeitoso durante a entrevista, resolução de conflitos trabalhistas, etc.

O terceiro módulo, dedicado principalmente à tomada de decisões gerenciais e ao estudo dos fundamentos de finanças, remete constantemente os participantes ao tema "Eficiência e Eficiência", dedicado a um dos valores centrais da empresa.

O tema do quarto módulo "Técnicas para melhorar a eficácia do trabalho em equipe" está geralmente relacionado ao valor do "trabalho em equipe".

Além disso, os especialistas de RH tentam envolver ativamente os participantes do programa no processo criativo de criar sua própria ideia do que este ou aquele valor significa pessoalmente para cada um deles, bem como o que mais precisa ser feito na organização para que a aceitação desses valores pela equipe para produzir resultados. Por exemplo, uma das apresentações feitas pelos participantes no âmbito do programa chama-se: “O que precisa ser feito para que os valores funcionem”.

Demonstração por exemplo

Não importa como os valores sejam propagados de cima para baixo, os funcionários não os aceitarão como suas crenças se todos os dias observarem no local de trabalho uma violação desses pela administração, a imposição de determinados valores em vez de coordená-los com a equipe e envolver na formação da cultura corporativa. Entendendo isso, a gestão da empresa está tentando garantir que o modelo de valores (ou seja, um padrão de comportamento de acordo com os valores aceitos) esteja sempre à frente dos funcionários. Isso é alcançado não apenas pelo conteúdo das ferramentas de RH, mas também pela forma de organização do trabalho com o pessoal da empresa.

Exemplo

A exigência de que as tarefas no diálogo sobre metas não sejam repassadas pelo líder ao subordinado na forma de uma ordem, mas sim acordadas, é uma manifestação do valor do "respeito às pessoas". O treinamento é estruturado de forma que representantes de todas as divisões da Severstal estejam envolvidos em atividades conjuntas em cada grupo. Isso contribui para o desenvolvimento do valor do "trabalho em equipe". A realização constante de avaliações de função (coleta automatizada anual de resultados de feedback de clientes-chave de função), coleta de feedback após cada evento (seja uma conferência, seminário, programa de treinamento) serve como uma manifestação do valor de "foco no cliente" na empresa. Observando diariamente exemplos da eficácia dos valores adotados na empresa ao organizar determinados processos, gestores e colaboradores entendem que uma cultura corporativa baseada nesses valores melhora o desempenho empresarial, e os aceitam como parte natural e integral de suas vidas .

Anexo 1.

Adaptação de um novo funcionário no cargo de especialista, gerente (memorando ao gerente)

Apêndice 2

Estudos de caso (para tomada de decisão baseada em valor)

QUE VALORES SÃO VIOLADOS NAS SITUAÇÕES CONSIDERADAS?

SITUAÇÃO 1. ROTINA

Alexandre: Nikolai Nikolaevich, boa tarde!

Nikolai Nikolaievitch: Ah, entre. Ouvi dizer que você está progredindo em seu novo local. Novos desafios, novas pessoas...

Alexander: É exatamente sobre isso que eu queria falar. Há um problema que me parece bastante difícil.

Nikolai Nikolaevich: Você pode nos dizer mais especificamente?

Alexander: Na verdade, aqui está a coisa. Eu tenho um subordinado - Maxim. Ele lidera um pequeno departamento de cinco pessoas. Todos os subordinados simplesmente o idolatram. Ele se lembra de seus aniversários, dos nomes e aniversários de seus filhos, dos nomes dos cachorros. Ele se comunica com os funcionários...

Nikolai Nikolaevich: Então seus subordinados o idolatram?

Alexandre: Sim, ele se preocupa muito com as pessoas. As portas de seu escritório estão sempre abertas, os subordinados vêm constantemente a ele para consultar vários assuntos, discutir os mínimos detalhes de qualquer tarefa. Há três telefones no escritório que estão tocando constantemente, às vezes Maxim consegue falar em dois ao mesmo tempo. Suas reuniões com os funcionários duram de três a quatro horas, mas sempre há documentos urgentes na área de trabalho que exigem uma decisão urgente.

Nikolai Nikolayevich: Em outras palavras, Maxim está sobrecarregado com problemas operacionais e não tem tempo suficiente para resolver problemas de seu nível?

Alexandre: Sim. Por exemplo, na semana passada, Maxim deveria elaborar um plano para projetos promissores para o próximo ano. Este é um documento importante, deveria ter sido cuidadosamente pensado, mas ele me pediu duas vezes para adiar o prazo para sua apresentação.

Nikolai Nikolaevich: Qual você acha que é o problema de Maxim?

teste-se

Qual você acha que é o problema de Maxim?

• Maxim tenta fazer tudo sozinho, não delega o desempenho de certas tarefas aos subordinados e não sabe redistribuir tarefas entre os funcionários de seu departamento.
• Maxim não foi criado para um cargo gerencial, ele continua sendo um performer no nível de especialista.
• Maxim é excessivamente leal a seus subordinados. Ele se preocupa muito com as pessoas em seu departamento.

O desejo de fazer tudo sozinho reduz a eficiência do trabalho

• Maxim tenta fazer tudo sozinho, não delega autoridade aos subordinados e não sabe redistribuir tarefas entre os funcionários de seu departamento.
• O desejo de fazer tudo sozinho, a falta de vontade ou incapacidade de delegar autoridade reduz a eficiência do trabalho dos subordinados, o que acaba por aumentar os custos da empresa.

(Escolha a resposta correta e pressione o botão "Enter").

• Atenção aos clientes.
• Trabalho em equipe.
• Segurança.
• Respeito pelas pessoas.

Aumentar a eficiência da empresa é tarefa de todos

• Na Severstal, nos esforçamos para alcançar o melhor resultado e constantemente melhorar, inovar, tomar as decisões certas e oportunas, tomar decisões precisas e fazer o melhor uso de nossos recursos.
• Este valor diz respeito não apenas às tecnologias avançadas e valores materiais, mas também às horas de trabalho.

SITUAÇÃO 2. "FERIMENTO PEQUENO"

Chefe de departamento: As regras são importantes, é claro, mas tudo deve ser de bom senso. Aqui, por exemplo, um dos meus trabalhadores torceu a perna recentemente, isso não interferiu muito no trabalho dele. Aconselhei-o a fazer um curativo na perna e não contar a ninguém - por que perder tempo?

Expresse sua opinião sobre como um líder deve se comportar em uma situação semelhante.

(Escolha a resposta correta e pressione o botão "Enter").

• Tudo depende da situação - a gravidade do ferimento do trabalhador, se houve ferimentos semelhantes antes ...
• Todas as lesões e acidentes de trabalho, incluindo os mais leves, devem ser comunicados.
• Na verdade, não valia a pena relatar. Por que distrair as pessoas, elas já têm coisas suficientes para fazer.

Quaisquer ferimentos, mesmo os menores, devem ser relatados.

• Qualquer lesão ou acidente de trabalho deve ser comunicado ao Serviço de Segurança e Saúde Ocupacional.
• Uma perna torcida pode não interferir muito no trabalho, mas ao levantar uma carga, um trabalhador pode ficar instável, cair e sofrer ferimentos mais graves ou colocar outros trabalhadores em perigo.

Que valor é violado nesta situação?

(Escolha a resposta correta e pressione o botão "Enter").

• Trabalho em equipe.
• Eficiência e eficiência.
• Respeito pelas pessoas.
• Atenção aos clientes.
• Segurança

Nenhum propósito pode justificar uma violação de segurança

• Partimos do fato de que nenhum objetivo pode justificar a violação dos requisitos de segurança da produção ou o descaso com a vida e a saúde das pessoas.
• Criamos e mantemos condições de trabalho seguras e nos preocupamos com a saúde de nossos colaboradores.
• Buscamos prevenir a poluição ambiental, utilizando de forma econômica e racional a energia consumida e os recursos naturais.

Apêndice 3

Avaliação de desempenho e capacidade gerencial

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Comentários. Dúvidas e sugestões

Garantir as atividades da Universidade em relação aos funcionários da Universidade de acordo com a legislação trabalhista da Federação Russa nas seguintes áreas:

• recepção, transferência, despedimento, registo de feriados, viagens de negócios, estabelecimento e alteração de horário de trabalho;
• formação e manutenção de arquivos pessoais;
• elaboração de conclusões a pedido dos responsáveis ​​das divisões estruturais da Universidade sobre questões relacionadas com a implementação de atividades laborais pelos funcionários da Universidade.
• assegurar a contabilidade, registro, manutenção e armazenamento das carteiras de trabalho dos funcionários da Universidade e inserções aos mesmos.
• preparação e emissão de cópias de documentos relativos ao trabalho na Universidade aos funcionários da Universidade.
• realização de trabalhos de certificação de assinaturas de funcionários da Universidade.
• participação no desenvolvimento de regulamentos locais da Universidade dentro da competência do departamento de administração de RH.
• participação na preparação de relatórios estatísticos no âmbito das tarefas funcionais do Gabinete.
• preparação de informações sobre os funcionários da Universidade de acordo com registros de pessoal e gerenciamento de registros de pessoal a pedido de funcionários autorizados e divisões estruturais da Universidade para a preparação dos relatórios necessários por eles.