Zásady ochrany osobných údajov

×

Tieto Zásady ochrany osobných údajov (ďalej len Zásady) sa vzťahujú na všetky informácie, ktoré môže administrácia stránky získať o užívateľovi pri používaní stránky.

2.2. Osobné údaje používateľa môžu byť použité na nasledujúce účely:

2.2.1 Identifikácia strany podľa dohôd a zmlúv so stránkou.

2.2.2 Komunikácia s používateľom vrátane zasielania upozornení, žiadostí a informácií týkajúcich sa používania stránky, poskytovania služieb, ako aj vybavovania žiadostí a žiadostí od používateľa.

2.2.3 Zlepšenie kvality stránky, jednoduchosť používania, vývoj nových produktov a služieb.

Podmienky spracovania osobných údajov užívateľa a ich prenos tretím stranám

3.4. Pri spracúvaní osobných údajov používateľov sa správa stránok riadi federálnym zákonom Ruskej federácie „o osobných údajoch“.

Zmena osobných údajov používateľom

4.1. Používateľ môže kedykoľvek zmeniť (aktualizovať, doplniť) ním poskytnuté osobné údaje alebo ich časť, ako aj parametre ich dôvernosti, a to tak, že zanechá prehlásenie správcovi stránky nasledujúcim spôsobom:

4.2. Používateľ môže svoj súhlas so spracovaním osobných údajov kedykoľvek odvolať zanechaním vyhlásenia na správe stránky nasledujúcim spôsobom:

Opatrenia prijaté na ochranu osobných údajov používateľov stránok

Sú prijímané nevyhnutné a dostatočné organizačné a technické opatrenia na ochranu osobných údajov užívateľa pred neoprávneným alebo náhodným prístupom, zničením, úpravou, blokovaním, kopírovaním, šírením, ako aj pred iným protiprávnym konaním tretích osôb s nimi.

Zmena Zásad ochrany osobných údajov. Rozhodné právo

6.1. Administrácia stránky má právo vykonať zmeny v týchto Zásadách ochrany osobných údajov. Pri vykonávaní zmien v aktuálnej verzii je uvedený dátum poslednej aktualizácie. Nová verzia Zásad vstupuje do platnosti okamihom jej zverejnenia, pokiaľ nová verzia Zásad neustanovuje inak. Aktuálne vydanie sa vždy nachádza na stránke:

6.2. Tieto Zásady a vzťah medzi používateľom a Stránkou vznikajúci v súvislosti s uplatňovaním Zásad ochrany osobných údajov sa riadia právom Ruskej federácie.

Spätná väzba. Otázky a návrhy

Ak sa firma rozvíja v súlade so svojimi hodnotami, znamená to, že jej zamestnanci sa riadia určitými zásadami a usmerneniami – akýmsi štandardom správania. Poďme sa porozprávať o tom, ako sú firemné hodnoty Severstalu podporované internými HR procesmi.

Generálny riaditeľ OAO Severstal v roku 2009 stanovil pre vrcholových manažérov úlohu aktívne implementovať novú víziu, poslanie a hodnoty spoločnosti. Bolo to spôsobené potrebou dosiahnuť stanovený strategický cieľ – dostať sa do roku 2015 medzi päť najlepších svetových lídrov v odvetví z hľadiska EBITDA a rýchlo transformovať spoločnosť v nestabilnej situácii na externom trhu.

Model podnikových hodnôt bol vyvinutý v roku 2008 na základe skúseností získaných divíziami a podnikmi, ako aj analýzy hodnôt zdieľaných top 10 a top 50 manažérmi spoločnosti. Model samozrejme zohľadňoval nielen víziu vrcholového manažmentu, ale aj názor radových zamestnancov, keďže v predchádzajúcich rokoch boli realizované rôzne interné sociologické štúdie podnikovej kultúry podniku, na základe ktorých sa hodnotové systémy tzv. vznikli divízie a jednotlivé veľké podniky. Po vytvorení spoločného hodnotového modelu sa vedúci spoločnosti osobne stretol a prediskutoval ho s kľúčovými manažérmi divízií a veľkých podnikov, v dôsledku čoho k nemu došlo k určitým spresneniam a doplneniam.

Informácie o spoločnosti

Ťažobná a hutnícka vertikálne integrovaná spoločnosť "Severstal" bola založená v roku 1993. V súčasnosti štruktúru OJSC tvoria tri divízie, výrobné podniky so sídlom v šiestich krajinách sveta (Rusko, USA, Ukrajina, Lotyšsko, Poľsko, Taliansko). Počet zamestnancov v roku 2012 bol približne 70 tisíc ľudí.

Spomedzi širokej škály tradičných prostriedkov na podporu a rozvoj hodnôt sa osobitná pozornosť venovala nástrojom HR a „pretkaniu“ hodnotového modelu do všetkých procesov personálneho manažmentu: nábor a výber, adaptácia, ročné hodnotenie, stanovovanie cieľov, školenia a rozvoj. .

Získavanie a výber personálu v súlade s hodnotami

Už v štádiu zoznámenia sa s potenciálnymi zamestnancami – študentmi špecializovaných vysokých škôl – organizujú špecialisti spoločnosti informačné stretnutia vo vzdelávacích inštitúciách av rámci odborných výstav a konferencií – semináre, počas ktorých nejde len o odvetvie a štruktúru spoločnosti, ale aj o jej hodnotách.

Úlohou oddelenia náboru a rozvoja personálu je zabezpečiť, aby každá personálna agentúra spolupracujúca s OAO Severstal poznala hodnotový systém spoločnosti a prilákala vhodných kandidátov.

Firemné náborové nástroje sú tiež postavené na hodnotách spoločnosti, ako je pozornosť ku klientom, efektívnosť a efektívnosť, bezpečnosť, tímová práca, úcta k ľuďom.

Metodológia vyvinutá personalistami na hodnotenie súladu s hodnotami na pohovore vám umožňuje posúdiť, či má kandidát určité správanie. Okrem náboru zamestnancov boli v používaní týchto techník vyškolení aj línioví manažéri (školenie o základných náborových nástrojoch je súčasťou povinného školiaceho programu pre manažérov, najmä programu Achieve More Together, určeného pre stredných výrobných manažérov).

Vďaka širokému využívaniu týchto nástrojov na všetkých úrovniach sa túžba po prvotnom porozumení, či je konkrétny kandidát pre firmu vhodný, stala známou a prirodzenou pozornosťou interných recruiterov pri výbere zamestnancov. Napríklad pri výbere pracovníkov sa používa testovanie; a pri výbere všetkých ostatných kategórií - pohovory o kompetenciách.

Vrcholoví manažéri spoločnosti sa zhodujú na tom, že pri výbere personálu je dôležitejšie dodržiavanie firemných hodnôt ako úroveň odbornej kvalifikácie.

Oboznámenie nových zamestnancov s hodnotami spoločnosti vo fáze adaptácie

Počas adaptačného obdobia zamestnanca v spoločnosti postupuje jeho priamy nadriadený a HR manažér zodpovedný za túto jednotku v súlade s algoritmom adaptačného procesu. (Príloha 1).

V prvý deň práce je zamestnancovi ponúknutá možnosť absolvovať úvodný kurz o spoločnosti a kurz „Naše hodnoty“. K tomu dostane odkaz e-mailom alebo disketou od priameho nadriadeného. Kurz „Naše hodnoty“ je interaktívny, pozostáva z výziev od 10 najlepších manažérov, tréningových testov a prípadových štúdií ponúkaných na analýzu (Príloha 2). Po jeho preštudovaní, ktoré trvá približne dve až tri hodiny, zamestnanec úplne pochopí model podnikovej hodnoty, ilustrovaný názornými príkladmi.

Príbeh o hodnotách spoločnosti je povinnou súčasťou adaptačného rozhovoru, ktorý vedie priamy nadriadený so zamestnancom. Ukážka rozhovoru je súčasťou školiaceho videa, ktoré sa používa na rozvoj adaptačných zručností pre manažérov. Po uplynutí skúšobnej doby manažér zhodnotí nového zamestnanca z hľadiska dosiahnutia stanovených cieľov a zosúladenia jeho správania s hodnotami spoločnosti.

Periodické hodnotenie správania zamestnancov

OAO Severstal používa tri hlavné nástroje hodnotenia personálu:

• každoročný „Dialóg o cieľoch“;
• systém personálnych výborov;
• 360 stupňová spätná väzba.

Tieto nástroje sa vzťahujú na všetky úrovne lídrov a dialóg o cieľoch a zjednodušené 360 stupňové hodnotenie sa vzťahujú aj na profesionálov. Každý z týchto nástrojov má iný účel a metodiku, no všetky sú založené na piatich hodnotách.

"Dialóg o cieľoch"

Nástroj Goals Dialogue sa používa pre všetky kategórie zamestnancov do úrovne „Top 4000“ vo výrobných jednotkách, ako aj pre špecialistov v nevýrobných funkciách.

Manažér a zamestnanec počas takéhoto dialógu hodnotia plnenie cieľov za uplynulý rok a formulujú ciele do budúcnosti. Povinnou súčasťou procesu je diskusia o tom, či správanie zamestnanca v uplynulom období zodpovedalo hodnotám spoločnosti a na čo si musí dať v budúcom roku pozor. Aby sa obom účastníkom procesu uľahčila navigácia v hodnotách a ich ukazovateľoch, poskytuje dialóg o cieľoch špeciálnu nápovedu vo forme samostatnej záložky (ako stránka v elektronickom systéme alebo dodatočný list v exceli) .

V dôsledku toho sa individuálny plán rozvoja zamestnanca doplní o aktivity, ktoré mu pomôžu upraviť alebo rozvinúť potrebné vlastnosti a manažér na základe výsledkov dialógu o cieľoch vytvára určitú maticu, v ktorej výkon a dodržiavanie hodnôt ​sú ekvivalentné kritériá na klasifikáciu zamestnanca ako „problémového“ alebo „na mieste“ (Príloha 3).

Zamestnanec, ktorý nepreukáže zhodu s hodnotami, aj keď výsledky jeho práce presahujú očakávané, si nemôže nárokovať vysoké hodnotenie svojho potenciálu, posúvať sa a posúvať sa po kariérnom rebríčku.

Personálne výbory

Personálne komisie sú stretnutia vrcholových manažérov spoločnosti, divízie, funkcie, divízie, ktoré umožňujú kolektívne, a teda čo najobjektívnejšie rozhodnúť o hodnotení výkonnosti zamestnancov a ďalšej práci s nimi (vrátane zaradenia do tzv. personálnu zálohu ako uchádzačov o konkrétne miesta), dohodnú osobitné opatrenia na rozvoj záloh.

Zasadnutie personálneho výboru sa koná dvakrát ročne, jeho trvanie je štyri až osem hodín. Na stretnutiach sa berú do úvahy všetci manažéri nasledujúcej (podriadenej) úrovne, ako aj rezervisti nižšej úrovne.

Pri diskusii o zamestnancoch na stretnutí personálnej komisie sa v prvom rade používajú výsledky spätnej väzby („360 stupňov“) o hodnotách a kompetenciách, ako aj výkonnostná matica (vrátane hodnotenia hodnôt), ktorú zostavuje priamy nadriadený zamestnanca.

Personálny výbor pomáha vyhnúť sa subjektivite pri hodnotení, sprehľadňuje „súradnicový systém“ (keďže konkrétne príklady správania zamestnancov sa prerokúvajú a analyzujú na jeho zasadnutí), umožňuje plánovať kvalitné opatrenia na rozvoj zamestnanca, ak potrebuje to. Tento prístup zaručuje hodnotenie všetkých zamestnancov na jednej škále a kolegiálne rozhodovanie namiesto subjektívneho hodnotenia jedného manažéra.

Spätná väzba

Spoločnosť má množstvo iniciatív zameraných na rozvoj kultúry otvoreného dialógu medzi oddeleniami, kolegami, nadriadenými a podriadenými. Osobitná pozornosť sa venuje kompetentnému využívaniu spätnej väzby, a to formou jednoduchého manažérskeho nástroja – individuálneho rozhovoru medzi manažérom a podriadeným, ako aj pomocou komplexnej 360-stupňovej metódy spätnej väzby.

Zavedenie novej kultúry správania a vzťahov založených na hodnotách si vyžaduje každodenné povzbudzovanie k správnym vzorcom správania a nápravu odchýlok od kolegov, manažérov, klientov/poskytovateľov služieb atď. Iba v tomto prípade hodnoty nadobúdajú charakter noriem správania a prestávajú byť formálne.

V Severstali sú každoročne 360-stupňovou metódou hodnotení všetci manažéri úrovní Top 10, Top 50, Top 300, Top 1000 a Top 2000 (od generálneho riaditeľa až po vedúceho lokality), ako aj špecialisti a odborní pracovníci. . Dotazník je zostavený ako zoznam behaviorálnych kompetencií, ktorý popisuje dodržiavanie hodnôt alebo ich porušovanie. Hodnotitelia sú vyzvaní, aby nielen hodnotili kolegov na špeciálnej stupnici, ale aby si všimli, čo podľa ich názoru spôsobuje odchýlky (ak hodnotenie nie je maximálne), a tiež komentovali konkrétne príklady správania.

Pochopenie zamestnanca, že on a všetci okolo neho budú hodnotení podľa rovnakých kritérií, ktoré sú dôležité pre spoločnosť, vytvára spoločné zameranie a denne upozorňuje na akékoľvek prejavy správania v rámci alebo mimo hodnôt.

Spätná väzba o hodnotách a kompetenciách sa využíva v „Dialógu o cieľoch“ (pri hodnotení uplynulého obdobia činnosti) spolu s hodnotením plnenia úloh. Zamestnanci a manažéri, ktorí dostávajú nízke hodnotenie hodnôt, nepodliehajú hodnoteniu potenciálu manažmentu, to znamená, že ich nemožno považovať za rezervistov a prípady obzvlášť nízkeho hodnotenia sa prerokúvajú na zasadnutiach personálnych výborov.

Školenie a rozvoj zamestnancov

Povinné školenie vo firme (napríklad náš e-learningový alebo prezenčný kurz Hodnoty, kurz Dialóg o cieľoch a pod.) zahŕňa dôkladnú diskusiu na tému hodnôt. Osobitnú úlohu v tom zohráva program „Achieve More Together“ – manažérske školenie, ktoré zahŕňa päť modulov s celkovou dĺžkou trvania 15 dní, prostredníctvom ktorých všetci manažéri „Top 300“, „Top 1000“, „Top 2000“ "úrovne prechádzajú (od generálnych riaditeľov podnikov po vedúcich predajní, lokalít). Všetky moduly sa nejakým spôsobom venujú propagácii, vyjasňovaniu hodnôt, využívaniu nástrojov na ich komunikáciu.

Prvý modul, venovaný stratégii spoločnosti a hodnotám samotným, začína prejavom generálneho riaditeľa, ktorý prichádza na miesto programu a hovorí o tom, čo osobne investuje do konceptu „hodnoty“, prečo Severstaľ prijíma takéto hodnoty, atď atď. Aj v rámci tohto modulu sa precvičuje rozprávanie príbehov (z angl. rozprávanie príbehov- rozprávanie) je hlavným nástrojom na oznamovanie hodnôt a algoritmus akcií v prípade ich porušenia; sú distribuované obrazové materiály (karty, brožúry, videá), ktoré môžu účastníci denne využívať pri svojej práci.

V druhom module o nástrojoch riadenia zamestnancov sa osobitná pozornosť venuje hodnote „úcty k ľuďom“. Program napríklad rozvíja dialóg so zamestnancom pri stanovovaní cieľov, správanie sa na pohovore s novým zamestnancom, poskytuje nástroje v oblasti právneho riešenia individuálnych sporov so zamestnancom. Deje sa tak preto, aby si manažér osvojil zásady slušného správania pri pohovore, riešení pracovných sporov a pod.

Tretí modul, venovaný najmä manažérskemu rozhodovaniu a štúdiu základov financií, neustále odkazuje účastníkov na tému „Efektívnosť a efektívnosť“, venovanú jednej zo základných hodnôt spoločnosti.

Téma štvrtého modulu „Techniky na zlepšenie efektivity tímovej práce“ vo všeobecnosti súvisí s hodnotou „tímovej práce“.

Okrem toho sa HR špecialisti snažia aktívne zapojiť účastníkov programu do tvorivého procesu vytvárania vlastnej predstavy o tom, čo pre každého z nich osobne znamená tá či oná hodnota, ako aj to, čo ešte treba v organizácii urobiť, aby akceptovanie týchto hodnôt zamestnancami, aby sa dosiahli výsledky. Napríklad jedna z prezentácií účastníkov v rámci programu sa volá: „Čo treba urobiť, aby hodnoty fungovali“.

Ukážka na príklade

Bez ohľadu na to, ako sa hodnoty šíria zhora, zamestnanci ich nebudú akceptovať ako svoje presvedčenie, ak každý deň na pracovisku pozorujú porušovanie týchto hodnôt zo strany vedenia, vnucovanie určitých hodnôt namiesto ich koordinácie so zamestnancami a zapájania. ich pri formovaní firemnej kultúry. Vedenie spoločnosti, chápe to, sa snaží zabezpečiť, aby vzor hodnôt (teda vzor správania v súlade s prijatými hodnotami) bol vždy pred zamestnancami. To sa dosahuje nielen obsahom HR nástrojov, ale aj formou organizácie práce s personálom vo firme.

Príklad

Požiadavka, aby úlohy v dialógu o cieľoch neprenášal vedúci podriadenému formou príkazu, ale odsúhlasoval, je prejavom hodnoty „úcty k ľuďom“. Školenie je štruktúrované tak, že do spoločných aktivít v každej skupine sú zapojení zástupcovia všetkých divízií Severstaľu. To prispieva k rozvoju hodnoty „tímovej práce“. Neustále vykonávanie hodnotení funkcií (ročný automatizovaný zber výsledkov spätnej väzby od zákazníkov kľúčových funkcií), zber spätnej väzby po každej akcii (či už ide o konferenciu, seminár, tréningový program) slúži ako prejav hodnoty „zameranie na zákazníka“ v spoločnosti. Sledovaním každodenných príkladov efektívnosti hodnôt prijatých v spoločnosti pri organizovaní určitých procesov manažéri a zamestnanci chápu, že firemná kultúra založená na týchto hodnotách zlepšuje výkonnosť podniku a akceptujú ich ako prirodzenú a neoddeliteľnú súčasť svojho života. .

Príloha 1.

Adaptácia nového zamestnanca na pozíciu špecialista, manažér (príspevok pre manažéra)

Dodatok 2

Prípadové štúdie (pre rozhodovanie založené na hodnote)

AKÉ HODNOTY SÚ V UVAŽOVANÝCH SITUÁCIÁCH PORUŠENÉ?

SITUÁCIA 1. RUTINA

Alexander: Nikolaj Nikolajevič, dobré popoludnie!

Nikolaj Nikolajevič: Ah, poď dnu. Počuli ste, že na svojom novom mieste robíte pokroky. Nové výzvy, noví ľudia...

Alexander: Presne o tom som chcel hovoriť. Je tu jeden problém, ktorý sa mi zdá dosť ťažký.

Nikolaj Nikolajevič: Môžete nám to povedať konkrétnejšie?

Alexander: Vlastne tu je tá vec. Mám podriadeného - Maxima. Vedie malé oddelenie s piatimi ľuďmi. Všetci podriadení ho jednoducho zbožňujú. Pamätá si ich narodeniny, mená a narodeniny ich detí, mená psov. Komunikuje s personálom...

Nikolaj Nikolajevič: Takže jeho podriadení ho zbožňujú?

Alexander:Áno, veľmi mu záleží na ľuďoch. Dvere jeho kancelárie sú vždy otvorené, podriadení k nemu neustále prichádzajú, aby konzultovali rôzne problémy, diskutovali o najmenších detailoch akejkoľvek úlohy. V kancelárii sú tri telefóny, ktoré neustále zvonia, niekedy sa Maximovi podarí hovoriť na dvoch súčasne. Jeho stretnutia so zamestnancami trvajú tri až štyri hodiny, no na ploche sú vždy urgentné dokumenty, ktoré si vyžadujú urgentné rozhodnutie.

Nikolaj Nikolajevič: Inými slovami, je Maxim zavalený prevádzkovými problémami a nemá dostatok času na riešenie problémov svojej úrovne?

Alexander: Áno. Napríklad minulý týždeň mal Maxim zostaviť plán sľubných projektov na budúci rok. Je to dôležitý dokument, mal byť dôkladne premyslený, ale dvakrát ma požiadal, aby som posunul termín na jeho predloženie.

Nikolaj Nikolajevič: Aký je podľa vás Maximov problém?

otestujte sa

V čom je podľa vás Maximov problém?

• Maxim sa snaží robiť všetko sám, nedeleguje výkon niektorých úloh na podriadených a nevie, ako prerozdeliť úlohy medzi zamestnancov svojho oddelenia.
• Maxim nebol vytvorený pre manažérsku pozíciu, zostáva umelcom na úrovni špecialistov.
• Maxim je prehnane lojálny k svojim podriadeným. Príliš mu záleží na ľuďoch vo svojom oddelení.

Túžba robiť všetko sami znižuje efektivitu práce

• Maxim sa snaží robiť všetko sám, nedeleguje právomoci na podriadených a nevie, ako prerozdeliť úlohy medzi zamestnancov svojho oddelenia.
• Chuť robiť všetko svojpomocne, neochota či neschopnosť delegovať právomoci znižuje efektivitu práce podriadených, čo v konečnom dôsledku zvyšuje náklady firmy.

(Vyberte správnu odpoveď a stlačte tlačidlo „Enter“).

• Pozornosť voči klientom.
• Tímová práca.
• Bezpečnosť.
• Úcta k ľuďom.

Zvyšovanie efektivity firmy je úlohou každého

• V Severstali sa snažíme dosiahnuť čo najlepší výsledok a neustále sa zlepšovať, inovovať, robiť správne a včasné rozhodnutia, dosahovať presné rozhodnutia a čo najlepšie využívať naše zdroje.
• Táto hodnota sa týka nielen vyspelých technológií a materiálových hodnôt, ale aj pracovného času.

SITUÁCIA 2. "MENŠIE ZRANENIE"

Vedúci oddelenia: Pravidlá sú samozrejme dôležité, ale všetko musí byť zdravé. Tu si napríklad jeden z mojich robotníkov nedávno vyvrtol nohu, veľmi mu to pri práci neprekážalo. Poradil som mu, aby si obviazal nohu a nikomu nehovoril – načo strácať čas?

Vyjadrite svoj názor na to, ako by sa mal líder zachovať v podobnej situácii.

(Vyberte správnu odpoveď a stlačte tlačidlo „Enter“).

• Všetko závisí od situácie - ako vážne bol pracovník zranený, či už predtým došlo k podobným zraneniam ...
• Všetky úrazy a pracovné úrazy, vrátane tých najľahších, by sa mali hlásiť.
• Naozaj sa to neoplatilo hlásiť. Načo rozptyľovať ľudí, už majú dosť vecí na prácu.

Akékoľvek zranenia, aj tie menšie, treba hlásiť.

• Akékoľvek zranenie alebo nehoda pri práci je potrebné nahlásiť oddeleniu bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci.
• Vyvrtnutá noha nemusí pri práci veľmi prekážať, no pri zdvíhaní bremena môže pracovník zneistiť, spadnúť a vážnejšie sa zraniť alebo ohroziť ostatných pracovníkov.

Aká hodnota je v tejto situácii porušená?

(Vyberte správnu odpoveď a stlačte tlačidlo „Enter“).

• Tímová práca.
• Efektívnosť a efektívnosť.
• Úcta k ľuďom.
• Pozornosť voči klientom.
• Bezpečnosť

Žiadny účel nemôže ospravedlniť porušenie bezpečnosti

• Vychádzame zo skutočnosti, že žiadny cieľ neospravedlňuje porušovanie požiadaviek na bezpečnosť výroby ani zanedbávanie života a zdravia ľudí.
• Vytvárame a udržiavame bezpečné pracovné podmienky a staráme sa o zdravie našich zamestnancov.
• Snažíme sa predchádzať znečisťovaniu životného prostredia, hospodárne a racionálne využívať spotrebovanú energiu a prírodné zdroje.

Dodatok 3

Hodnotenie výkonnosti a manažérskej kapacity

Zabezpečenie činnosti univerzity vo vzťahu k zamestnancom univerzity v súlade s pracovnou legislatívou Ruskej federácie v týchto oblastiach:

• prijatie, preloženie, prepustenie, evidencia dovoleniek, služobných ciest, stanovenie a zmena pracovného času;
• vytváranie a udržiavanie osobných spisov;
• príprava záverov na žiadosť vedúcich štrukturálnych oddelení univerzity k otázkam vykonávania pracovných činností zamestnancami univerzity.
• zabezpečenie účtovníctva, evidencie, vedenia a uchovávania pracovných kníh zamestnancov univerzity a príloh k nim.
• príprava a vydávanie kópií dokladov súvisiacich s prácou na univerzite zamestnancom univerzity.
• vykonávanie prác na overovaní podpisov zamestnancov univerzity.
• participácia na tvorbe miestnych predpisov univerzity v pôsobnosti oddelenia správy ľudských zdrojov.
• účasť na príprave štatistických výkazov v rámci funkčných úloh úradu.
• príprava informácií o zamestnancoch univerzity podľa personálnej evidencie a vedenia personálnej evidencie na požiadanie poverených funkcionárov a štruktúrnych útvarov univerzity na vypracovanie nimi potrebného výkazníctva.